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记得刚从事产品相关工作时，特别羡慕那些从0到1打造一款成功产品的「大神」。总想着某一天，我也能「突发奇想」做一款有市场度的产品出来。 但经过这么多年的现实毒打，我默默接受了自己并没有这个天赋。无论是技术能力储备，还是创新性思维，目前都不够支撑我去实现。 可能很多做产品的同行会问，这种情况会打击你继续从事这项工作吗？ 先说结论：完全不会。 二爷说过一段话（大概），给这个问题做了一个回答。
从0到1 事实上，从0到1这个过程比我们想象的要难很多。除了需要我们具备强烈的用户思维，还可能需要一点点运气。强如施乐公司，有那么多的创新性技术在手，但依然无法转化为用户需要的产品。 从0到1的产品，有很多来自于创始人的个人远见。我们耳熟能详的日本品牌，有很多都是如此。比如稻盛和夫的京瓷，欧姆龙、村田制作所、堀场制作所、岛津制作所等。 这些从0到1的产品，基本上带着创始人的印记和形象。他们大部分在技术上有一定的积累并终身投入自己热爱的技术与产品，同时对市场和客户的把握到位，这些因素积累在一起，创造出了「客户需求」。 对于大多数硬件产品经理（包括我），大部分时候可能都是借鉴者姿态，从同行类似的产品衍生，最多做一点细节方面的改进。做得好的，会增加一些跨行业因素在产品中，或者选取行业的最佳产品进行系统比较，然后提出自有产品的一些特色，比如产品价值、产品质量、产品成本、产品价格等。 总结一下：从0到1这个阶段，创始人或管理者的专业特长是最重要的，他们能结合掌握的技术以及敏锐的市场嗅觉，打造一些新东西或一些新模式出来。 从1到10 如果说从0到1是一款产品的「诞生记」，那从1到10则意味着两件事：一是让一款产品能够扩张到10倍的规模；二是如何管理十款产品的同时还能确保每款产品都能够在公司的战略路线上，以及有竞争优势。 我现在越来越体会到二爷说的精妙：从 1 到 10 怎么做才是真正最考验产品经理的事情。 这个过程，以前做产品经理的时候思考、实践过，但效果好的不多；现在做开发项目经理久了，更是没有拿得出手的案例了，只能站在开发的角度空谈两点自己的理解。 第一，从1到10，不能丢掉从0到1这个阶段的优势。 上面说从0到1，创始人的专业特长也好，敏锐的市场嗅觉也好，或者独特的新模式。从1到10这个阶段，一定要延续下去。如果不能延续，则从1到10就是一个很艰难的过程。 比如前面提到的几家日本硬件公司：京瓷、欧姆龙、村田、掘场、岛津等，看他们的发展历史，都是基于技术优势放大从1到10这个过程。在这个基础支撑下，他们再逐渐扩展行业，扩大销售区域，然后成为行业霸主。 第二，要想一想，应该做哪些事情，能支撑起从1到10的增长？ 我们从网上能看到很多的案例，一个公司或一款产品，在大规模推广之后就突然不行了。究其原因，很多时候是推广的时候重拳出击，但遇到问题了，则唯唯诺诺。 这中间，可能是管理没跟上导致产品有很多问题，客户尝鲜后就不再愿意继续了；或者技术研发底子没搭好，支撑不了产品从1到10的规模；或者供应链没跟上，价格或交期无法满足用户的需求，等等。 总结一下：从1到10这个过程，一是要明确和延续自己的优势；二是是考验公司的综合能力，如果一些基础脚手架工作没做好，很容易做成了「在浮沙上筑高台」。 写在最后 近期在思考一些事情，产品打造出来后，作为产品经理也好，或者开发项目经理也罢，其实更重要的事项是需要思考如何让产品从1做到10。 否则，很可能就会面临产品半死不活的状态，犹如食之无味、弃之可惜的鸡肋。或者，彻底退出竞争。 |
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