精益生产为啥成了大忽悠？

现下，很多企业老板认为精益生产华而不实，甚至对精益很反感，为啥呢？

1、夸大其词的咨询公司

很多咨询公司把精益吹得天花乱坠，让企业的老板认为精益是灵丹妙药，只要推行精益，那成效一定是立竿见影。我们知道，精益属于管理的范畴，管理是需要时间累积的，不像花钱买一台先进的设备，花了钱，设备到位了，可能效率马上就会提升很多。而推进精益，是一场管理变革，不是一蹴而就的事，既需要咨询公司的带领，又需要企业本身的变革能力，特别是高层管理者的领导力和团队的执行力。

最后，咨询的效果并没有达到当时咨询公司吹牛皮的水平，老板当然会认为精益咨询就是大忽悠。

2、“盲人摸象”的推进方法

有人会说，精益生产关注更多的是现场，所以能把5S、单元化布局、拉动模式建立好就可以了，而且企业的需求不一样，有的企业就关注基础的运营管理，你做好企业最需要的就可以。对于这种情况，可能暂时帮助企业解决了当前的痛点，但是没有帮助企业建立系统的体系，短期看到了成绩，结果经过一段时间很快倒退了回去。出现这种情况，你说是企业的问题，还是咨询师没有把企业引导到正确的路上呢？

所以，我们一直倡导“系统精益”，是的，企业有自己的需求点和关注点，但是作为咨询师来讲，必须告诉企业什么是建立精益企业的正确方向，不要让企业觉得导入了几个精益工具，就认为是推行精益了，这样的理解是不对的；而且，精益推行的难点向来不是精益工具本身，工具是一定可以学会的，难以掌握的是其背后那些看不见的东西：对已经建立的方法的坚持、持续改善的文化以及对人的关注和投入等等。

3、企业的依赖性

很多企业把推进精益看成是咨询公司的事，这是大错特错的。咨询公式的作用是“引导”，而非“替代”，是授人以渔，而非授人以鱼。企业在初期推行精益的时候，必须做的事情：

高层管理者的参与

推行组织的建立

内部考核和激励机制

人员的培养

持续改善文化的搭建，比如改善提案、周改善等。

长期作战的准备