写在前面的话： 过去一段时间，盖雅工场在劳动力管理领域取得了一些成绩。企业发展的同时，我们会接触到很多人力资源工作者，他们是有着独特特质的一群人：他们热爱学习、不断思考；他们热衷交流、拥抱变化；他们对人性敏感、对事务坚韧；他们在组织内兼治天下，却又游走业务边缘；他们有度己达人的胸怀，又渴望被理解和重视…… 这样的一群人，让我们好奇并感动。我们想将之前的盖雅学院重新定义，从对劳动力管理领域的研究机构，扩展为助力 HR 成长的公益机构。 全新的“盖雅学院 Think with Gaia”想做这样的事情：与愿意思考的HR一同成长。Think with Gaia落地在两个关键词：思考——为想要实现自我成长的HR赋能；连接——为志同道合的HR搭建桥梁，大家一起参与、交流，在这里寻找到归属和温暖。我们希望，盖雅学院接下来慢慢做出来的事情，能够对你们有价值、能够与大家共同成长、能够让你们真心愿意参与。 Let's go，从这篇开篇起步。来自盖雅工场HRD、盖雅学院执行长李斌：《HR要做好四件事，但归根结底是为了一件事》。 文/李斌（盖雅工场HRD、盖雅学院执行长） 编辑/Mandy 插图/Calvin 排版/Claire 这是一个颠覆无序、创新无限的时代，旧有的常识、规则、逻辑可能不再适用。任何一个行业都很难常青，都可能被革命；任何一个职位也很难稳定，都可能被替代。人工智能、云计算、区块链……新技术驱动着时代的迭代，并影响着这个时代背后的万千众生。 我们在紊乱中感受不安，在混沌中感受摇晃，迫切需要新知识唤醒隐藏的能量源，需要用新方法去应变多元的时代理念。 而HR，是一个从出生就命运坎坷的职业，年纪不大，却常要经历炮火。有人用大炮对准它，要实现暴力革命；也有人在内部悄然革新，要改头换面。没有哪家公司说不需要HR，也没多少公司把HR捧到高位。HR是这么尴尬：名头来得响，但常常雨点落得小。 我们不想被轰炸，所以期望变革。 先来理清下HR的发展史：从最早的人事管理、行政助手，到尤里奇的四角色，我们好歹实现了战略拔高。但四角色的最大问题，在于如何把模型变成操作。后来尤里有奇推出了三支柱模型，这次终于既有战略高度又有实操可能了，一时趋之若骜者攘攘。 业内外常有一种声音，HR是最擅于学习的一群人，这恰恰反应了HR的焦虑。每一个HR也许都操着CHO的心，身在基层却心怀万里，总有一腔热情宏图大略之念。但术业有专攻，HR总要有HR的地盘，在自己的盘子里吃食才不太会打架。 学习也好，期望变革也好，都是渴望寻找到自己在组织内、行业内的价值。做了十几年的HR，经历了制造业到互联网，外资到民营，基层到HRD、再到盖雅学院，我总结了一番，无论怎么变，HR的思考不外乎围绕四件事：文化、人才、激励和组织。 —— 1 —— 文化 在我看来，文化是第一位的，是优于人才的。哪怕这个组织就一个人，就只有老板，这个老板的思想就是公司的文化。 你去招人，跟老板的观念不匹配，老板又不能够接纳异念，肯定行不通。在组织还小时，公司的文化就是老板的文化、创始人的文化。有些公司还没多少人，就开始制作企业文化，愿景使命、价值观、三板斧，一个也不少；但这通常是表面文章，所谓“客人看墙，员工看脸”，各安其道罢了。 文化的真正价值，可不仅是好看，而是真的有用，它能够整合员工、引导赋能。文化一旦形成，会爆发无与伦比的影响力，员工会自动获得意愿和能量、快速习得工作模式和人际规则。 1982年7月，美国哈佛大学教授特伦斯·迪尔（Terrence E.Deal）和麦肯锡咨询公司顾问阿伦·肯尼迪（Allan Kennedy）出版的《企业文化——现代企业精神支柱》，宣告企业文化研究的开始，它宣告了一个重要的观点：好的企业文化是企业成功的金科玉律。 显然，好的文化有模型可套，但绝无捷径可走。它不会完全自发生长，必须要有一定的引导和规范，必须根据公司实际来培育。 —— 2 —— 人才 人才当然是人力资源的核心，HR绝大部分时间也是在跟人打交道。和产品比，人是活的、有思想的、不可预测的、复杂的。与人打交道是技术，也是艺术，这是HR的难处和挑战。 同时，HR的人才业务并不限于管理，还包括人才配置、招聘甄选、培育发展、潜能识别、接班规划等。但它们又不是分散独立的，需要被放置在“人才全链条管理”的概念上，才会产生系统的规划。 现在，一些互联网企业把人才变成商品。融到资、需要人的时候，就撒钱网罗；没有业务，就一裁了之。这种行为将人才市场搞得乌烟瘴气，市场薪资被炒高了，技术和技能却未提高。这是一种非常短视、短期利己的人才观。 讲究全链条的人才管理观，则有一套自然的规则和标准：以终为始。招合适的人、培育有潜能的人，如此公司与个人才能相得益彰。 —— 3 —— 激励 人才进来了，除了培育，当然还得激励。激励是什么？是能够把员工潜能调动起来的一切手段和政策。 众多学者研究出很多关于激励的不同理论，但前提都一致——就是人不能完全靠自驱。虽然我们在讲自驱动，但从人性的角度，没有绝对的自驱动，只是激励的手段更加隐藏了，调动起员工内心强大的自我动机罢了。所以，人是一定被激励的。 激励的手段很多，发工资、发奖金是最基础的。但发出去同样的钱，怎么发效果可能完全不一样。然后是绩效管理，不管是MBO、KPI，还是现在炙手可热的OKR，核心都在于激励员工。对于企业来说，要了解适合自己公司的手段，不是哪个热门上哪个，这样非但没有效果、反而是在折腾员工。 所以，激励是关于人的学问，没有一定的理论基础和人际经验，真不一定搞得好。 —— 4 —— 组织 这两年，OD的概念突然火起来，似有取代HR的架势。但仔细研究会发现，大部分讲OD的课程和文章，完全没有明白何谓OD，只是把“组织”、“发展”两个词组合起来、想当然的理解，难保不会怡笑大方。 但OD确实很重要——所有的管理 ，本质是对人与组织互动背景下的正态和偏态的控制和引导。一个HR，如果眼中只有人而没有组织，显然会管窥蠹测、以偏概全。 组织是个人与关系的集合体，但拥有超越团体的精神。这种精神，一方面以企业文化影响和约束到每一个成员；同时组织内的规范、机制、权力分配、竞合关系等，也直接决定它的生死存亡。所以，对组织关照，应该是除了CEO、战略官外，HR也需要纳入地盘的业务了。只是相比于前面提到的文化、人才、激励，组织的诊断和组织变革这把新锤子，着实有点重。 文化、人才、激励、组织，是我认为的HR四项最重要的业务，是需要全面掌握的重点技能。这四者，既可单独分工，可以由有不同的职能承担。同也是有机循环着的：文化相对稳定，基于文化去选择人才并培育，再通过相应的激励去赋能人才。而这些因素组合起来，会形成相对固定的组织关系，组织关系的诊断和变革、又会形成新的文化。聪明的HR，需要妥善处理这四项技能的循环关系，全面推动HR的业务发展和变革。 写完这四个因素，我必须点出一个问题：我们做这些是为了什么？我找到的词是“效能”。做文化，找人才，强激励，稳组织，创造好的环境，培育优秀人才，最后都是为了效能，为了追求高的产出与投入比。企业家做生意、谋事业，当然是为了挣钱。挣钱需要投入资本，想要谋求效能最大化。所以，人力资本的投入，自然也是为了效能最大化。 效能最大化，手段有二。一在工具，各种软件可以帮我们解决提升效能。盖雅工场是做劳动力管理的，考虑的是在劳动力管理领域，为HR们提升效能。二在管理，从管理要效能。上文说的文化、人才、激励和组织，就是企业人力资本管理的四个维度，做好了，效能也会提升。 但技术有标准，管理则无公式。因人而变，因企而异，因实践而放光彩，这正是管理的奇妙之处。所以我们成立了盖雅学院这个平台，未来在这里，我们谈的是HR，谈的是管理。 幸好，这是个互联网的时代。欢迎有思想的HR，一起来参与、共同来成长。 |
