稻盛和夫：越难的事，越要坚持做（深度好文）

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本文金句：

在环境变动频繁又剧烈的今天，经营者如果缺乏“无论如何也要达到目标、履行承诺”的坚强意志，经营将难以为继。

一、即使目标难以实现时，也不能“向下调整”

我认为，所谓经营就是经营者意志的表达。目标一旦确定，无论发生什么情况，非实现不可，这种坚强意志在经营中必不可少。

但是，不少经营者眼看目标达不成，或寻找借口，或修正目标，甚至将目标、计划全盘取消。

经营者这种轻率的态度，不仅使实现目标变得根本不可能，而且会对员工产生极大的消极影响。

我对此事的深刻体验，是在京瓷上市之后。企业一旦上市，就必须公开发表公司下一期业绩预报，对股东做出承诺。

但许多日本经营者往往以经济环境变化为理由，毫无顾忌地将预报数字向下调整。但是在同样的经济环境下，有的经营者却能出色地完成目标。

我想，在环境变动频繁又剧烈的今天，经营者如果缺乏“无论如何也要达到目标、履行承诺”的坚强意志，经营将难以为继。

一味地将经营去“凑合”状况变化，结果往往不妙。因为向下调整过的目标，遭遇新的环境变动，不得不再次向下调整。

一遇困难就打退堂鼓，必将完全辜负投资者和企业员工的信赖。既已决定“要这么做”，就必须以坚强的意志贯彻到底。

还有一个要点，虽说目标就是经营者的意志，但是必须获得员工的共鸣。

起初是经营者个人的意志，但随后必须让全体员工发出“那么，让我们一起干吧！”的呼声才好。

换言之，体现经营者意志的经营目标必须成为全体员工的共同意志。员工一般不肯率先提出让自己吃苦的高目标，决断得由经营者下。但自上而下的高目标，需要自下而上的响应。

这就是“要把经营者的意志变为员工的意志”。

做到这点不难，比如事前先讲一番激励的话：“咱们公司前景光明，虽然现在规模还小，但将来的巨大发展，大家可以期待。”

然后开宴会，一起干杯后就开口：“今年我想把营业额翻一番。”身旁坐着办事差劲却善于揣摩上司心理的家伙，让他们接话：“社长，说得对！干吧！”

于是那些脑子好使、办事利索但冷静过度的人就难以启齿。

不然，一听高目标，他们就会泼冷水：“社长，那可不行，因为……”

讲一大套行不通的理由。但这时的气氛使消极者不好反对，而且不知不觉中甚至随声附和。高目标往往就在全员赞同之下得以通过。

经营也是心理学。即使是低目标，若让“冷水派”先发言，他们也会说：“难，不可能完成。”气氛消沉，经营者期望的高目标就可能落空。

我认为，一定要设定高目标，然后向高目标发起挑战。当然目标过高，一年，两年，甚至连续三年完不成的话，高目标就成水中月，镜中花。其副作用是：今后谁也不会认真理会经营者制定的经营目标了。

然而，还是要有比上一年高出一截的经营目标。否则不足以激发员工士气，公司会失去活力。

下面的办法多用不好，但在京瓷还小的时候，我采用过。“瞄准月销售10亿日元。达成，全员去中国香港旅游；达不成，全员去寺庙修行。”——在目标完成还是完不成的微妙时刻，我这样宣布。

结果大家一阵猛干，出色地完成了任务。因此，我们租了包机，全员赴港三日游，借此又与员工增强了一体感。

不是简单地下命令完成目标，而是要出各种主意鼓励员工，使经营目标与员工共有，从而实现它。当然重要的不是手腕，而是无论如何必须达成目标，为此，经营者要想尽办法，借用一切机会，直率地将自己的意见传递给员工。

有一年年终，我感冒发高烧，但仍连续参加所有部门的辞旧迎新“忘年会”五十多次，在会上不遗余力地阐述对明年事业的展望与构想，以求获得全体员工的理解和协助。

这样竭尽全力，把自己的构想全盘告诉员工，要说的话说尽，我已感觉浑身虚脱，似乎绞尽了自己的全部能量，将其原封不动地转移给了员工。

“能量转移”这个词用在这里，恰到好处。我就是这样尽最大努力，使经营目标与员工共有。

调动员工的热情，朝着体现经营者意志的经营目标奋进，企业的成长发展将不可阻挡。

二、以“活在当下”的态度，制定经营战略

商业评论家和企业经管顾问往往会持有这样的观点——“这种'只顾当天’的做法无法让企业发展壮大，企业需要长期的经营战略。至少要制订未来一整年的计划，并让计划具体到每天或每周”。

偶尔听到这类说法，我也会觉得有点道理，但这其实并不符合现实情况。有的企业家每天从早忙到晚，在结束了一天的工作时，不禁感叹：“啊！今天的工作总算是完成了。”

在这种状态下，根本没有条件去思考长期计划。有的经营顾问会说：“只知道完成当下的工作，这样的企业无法做大做强。”

对此，我持有不同观点。

我从不建立长期计划，因为即使建立长期计划，要达成几乎不可能。

建立长期经营计划，其间必有超出预想的市场变动，甚至不测事态发生，计划本身也就失去了意义，或向下修正，或不得不放弃，这类事司空见惯。不严肃的、无把握兑现的所谓计划，还是不建为好。

员工见多了这样的计划，会产生“反正完不成也没关系”的想法，甚至漠视计划。一旦经营者再次设立经营目标，员工反倒失去向高目标挑战的热情。

更糟的是，销售目标没达成，费用和人员倒按计划增加了，即销售减费用增，经营吃紧，日子变得更难过。

我从京瓷创立起，一向只搞年度经营计划。三五年后的事，谁都无法正确预测，一年的话，还能基本看清楚。然后将年度计划细分，变为每一天的目标，千方百计，不达不休。

“认真努力地过好今天，明天自然能胸有成竹；认真努力地过好明天，这周自然能胸有成竹；认真努力地过好这周，这个月自然能胸有成竹；认真努力地过好这个月，这一年自然能胸有成竹；认真努力地过好这一年，明年自然能胸有成竹。哪怕不去特意制订计划，也能做到胸有成竹。因此，应该活在当下，时刻做到全神贯注。这才是关键所在。”

这话听起来或许像无可奈何的狡辩，但我仍坚持自己的观点。

虽然以经营顾问为代表的专家们异口同声地强调：“战略是公司发展的必要条件”“公司需要长期规划”“企业家应该制定具体的目标和计划”，但我还是认为，只要通过每天一步一个脚印的努力，就势必能开创未来。

周而复始，贯通始终，就这样事业岁岁年年增长，发展不停。京瓷就如同尺蠖一般，一步一步成长到了1万亿日元的企业。 

无论企业处于何种经营环境，都要设立高目标，制订具体的经营计划，并且带领组织向着目标踏实迈进，只有这样的经营者才是在混沌时代开辟活路的真正的经营者。

三、凡事都有两面性，不要怕自己是门外汉

所谓“事业”，顾名思义，就是把看似人人都能做的“事情”当作一个严肃的“行业”来耕耘。

许多中小企业家之所以无法盈利，问题出在方式方法上。

在刚创立京瓷时，京瓷只有一种产品。

大家一开始都是门外汉，同时也都是拼命努力的实干家。但由于缺乏技术和经验，因此只会做一种产品，即所谓的“单品类生产”。

既是“菜鸟”，又“只会一招”，的确十分不利。

一般来说，在这样的条件下，创业是非常困难的，但其实并非如此。

俗话说“罗马并非一日建成”，看似希望渺茫的创业条件，却往往是千里之行的起点。

有的人说，“没有技术的新兴企业只有死路一条”，我对此不敢苟同。

“一穷二白”“一无所有”恰恰是创业的前提。假如因为缺乏技术或者产品单一而灰心丧气，那就注定一事无成。

凡事皆有两面性，正因为是门外汉，才能做到“无知者无畏”，即不被所谓的“常识”束缚，敢于打破陈规、突破既定惯例，进而充分发挥自身的想象力。

但刚才也说了，缺乏技术和产品单一可以理解，但随着企业的不断发展，这样的现状毕竟会让企业家渐渐感到不安，

从而担心“公司将来路在何方”以及“产品滞销导致公司倒闭”等，即所谓的危机感。

一旦充满“危机感”，不满足于现状的“饥饿感”也会油然而生，但这些企业家并没有向现实低头。

他们不但充满叛逆精神，而且永不服输，于是化危机感和饥饿感为动力，努力奋起，硬是闯出一片天地。

虽然没有技术，也非业内专家，但俗话说“穷则思变”，为了冲破发展瓶颈，于是开始不断创新。

总而言之，在危机感和饥饿感的驱动之下，企业家会使出浑身解数，从而使自己的创意开花结果。

四、人们认为“根本不可能的事”，我一直在做

人就是这样，哪怕勉强，但只要领先别人，状态就会出来，甚至能够发挥出120%、150%的力量。搞过体育的人懂这个道理，因状态良好而获胜，这时就会浑身充满力量。

但是，在落败时，就是马拉松跑在后面时，真的会感到腿脚沉重、使不出力。

所以，我认为：“要紧跟先头团队！”

为什么我能这么说呢？我在创立京瓷时，只有28个人。

但从企业十分弱小的时候起，我就不断向员工们诉说：“首先我们要成为西之京原町第一！成为西之京原町第一之后，就要成为中京区第一！成为中京区第一之后，还要成为京都市第一！成为京都市第一之后，再成为日本国第一！成为日本国第一之后，最终要成为全世界第一！”

因为当时说过这种远离常识的话，与此相应，从公司创立的那一刻起，我们就夜以继日拼命工作。这同马拉松一样，就是持续超速奔跑。

对此，员工就有牢骚：“稻盛先生，照这样拼命，身体能吃得消吗？”坐早晨最早的班车来上班，晚上末班电车回家，连睡眠的时间也挤掉了，努力程度超越了人的极限。

“这么高速奔跑，长时期的经营能坚持下去吗？”大家都抱有这种疑问。

我对员工们这么说：“打个比方，日本的经营竞赛就是企业马拉松比赛，京瓷是后来加入的。比赛从1945年8月15日战争结束时开始，大家一齐起跑。京瓷创建于1959年，就是晚了14年。把14年假设成距离的话，就是先头部队已跑出了14公里，这时京瓷才开始起跑。马拉松要跑完42.195公里，现在已经拉开了14公里的差距。何况我们又不是一流的专业选手，如果按普通速度去跑，根本不可能取胜。那样经营企业没有意义，既然如此，不如一上场就全力疾驰，这样才能缩短差距。” 

从创业时讲这番话开始，不过十余年，京瓷就在大阪证券交易所二部成功上市。二部上市意味着京瓷以迅猛之势追上了跑在前面14公里的第二团队，将它纳入视野并跑进了这个团队。当时的情景历历在目。

那夜，在滋贺县京瓷工厂的广场上，全员集合，用松树圆木扎成高台，燃起篝火。当时员工的规模已有数百人。不管一股也好，两股也好，我让全体员工都持股。我以篝火作为背景，就二部上市意味着什么，对大家讲了下面一段话。

“感谢大家这10多年来的辛苦劳动。从公司创立开始，大家就拼命工作。从旁人看来，'像那样发狂般地奔跑，不可能持久！’但我们却一直以全速在跑马拉松。或许正如大家所说，'这么拼命过分了，这样工作过头了！’确实，我们的工作是过了头。证据就是我们已经追上了先跑了14公里的第二团队，这肯定是辛苦过头了。但是，跑到今天这一步，我们已经习惯了，已经适应了，我们一点也不感觉疲劳。下一个目标，就是马拉松的第一团队，就是东京证券一部上市公司，让我们追上那个先头团队吧！” 

我这样激励大家，接着继续全速奔跑。在二部上市后没几年，京瓷就跑上了“东证一部”。登上一部后没过几年，京瓷股票超越索尼，雄踞日本股价第一。而不久以后，京瓷又在纽约证券交易所成功上市。

也就是说，人们认为“根本不可能的事”，我却从创业开始一直干到现在。

刚才谈到，在我创建第二电电时，周围的人都异口同声：“不可能！”“既没有经验，又没有专业知识，那家伙不可能成功！”然而，我做成了，所以京瓷才能发展成世界上屈指可数的优秀企业。

美国有一个团体名叫华盛顿卡耐基协会。这是钢铁大王、闻名世界的卡耐基创立的研究机构，在天文物理、地球物理和生物研究等方面拥有许多世界水平的研究所。

我有幸被邀，成为该协会最早的外国理事。在该协会1991年年度报告书的首页，某位理事长的评论引用了我的一句话。这位理事长名叫玛基辛·辛格，是一位女性。

她本人是世界有名的优秀生物学家。她的评论开头引用我如下一句话：“我们接着要做的事，是人们认为绝不可能做成的事。”

（What we like to do next is what people tell us we can never do.） 其实，有名的普利策奖得主、记者兼作家戴维特·巴尔巴斯坦姆，在其于1991年所著的《下一世纪》一书中引用了我这句话。

作者自己说：“我活着，就是为了写这本书。”这本书在美国发行后非常畅销，在日本也已经翻译出版。在这本书中，他特地写了“京瓷·稻盛和夫”一章，在阐述下个世纪将如何演变时把我作为例子。

他在10多年前曾与我见过面，给他留下了深刻的印象。去年，他来京都住了几天，采访了我。采访的内容归纳在这本书里。“我们接着要做的事，是人们认为绝不可能做成的事。”他把我讲的这句话写进了书里。

玛基辛·辛格理事长读了这本书，引起了共鸣，所以又引用了我这句话。我要表达什么意思呢？

我想做如下说明：“人们认为绝不可能做成的事，我一如既往，一直做到今天。因为跟上了先头团队，才有了今天的京瓷，才有了第二电电。专家们批判我'那是莽撞无谋，那不可能成功’。如果按照他们的常识办事，就没有我们的今天。” 希望你们也务必记住这句话。

人们从常识讲的“绝不可能，这是不可能做成的事”，我们就要去做。要靠百折不挠的韧性和燃烧的斗魂，才能做成功。

经营者绝对需要这样的斗魂。自己不想成为京瓷那样世界第一的企业，在温泉街上有一家小旅馆就够了，在札幌开家面店就行了。没有必要把公司做那么大，所以也不需要那么拼命努力。

如果这么想的话，就大错特错了。要成为拉面横街第一的面店，一般的普通努力是不够的。无论在什么小地方、小行业要成为第一，都必须付出不同寻常的努力。

另外，如果说要成为拉面横街第一，就要有第一的素质的话，那么成为札幌第一、日本第一也是一样，经营的要诀都是一样的。

“微不足道、这么一点儿的小生意，再努力也有限。”如果这么想的话，企业就无法发展。

无论什么行业，无论多么细小的工作，一定要付出不同常人的努力，那是跟自己做斗争。

只要持有激烈的斗魂，付出不亚于任何人的努力，公司一定能够成长发展。

五、越是不行的时候，越要坚持住

成就事业的关键，比才能和能力更为重要的是当事人的热情、激情和执着。

要如同甲鱼一般，一旦咬住就决不松口。当你认为不行了的时候，正是工作的真正开始。 

如果拥有强烈的热情和激情，那么，不管是睡着还是醒着，从早到晚，整天都会冥思苦想。这样一来，愿望就会渗透到潜意识，在不知不觉中朝着实现这个愿望的方向前进，使我们走向成功。 

要想成就辉煌的事业，必须有燃烧般的激情和热情，坚韧不拔，奋斗到底，不成功决不罢休。 

年轻时，我曾在某企业做过演讲，主题是“推进研发工作的方式方法”。当时，台下坐着那家企业的研究人员，大约有200人。该企业具有高水准的技术实力，不少人拥有博士学位。 

演讲结束时，有听众提问：“京瓷公司的研发成功率是多少？”我答道：“凡是京瓷公司所从事的研究项目，其进展都会很顺利。” 

于是，立刻有人提出质疑：“这怎么可能？我们公司在业内的技术实力名列前茅，可研发成功率也只有40%～50%，您居然说京瓷公司的所有研发项目都能取得成功，这简直是痴人说梦。” 

对此，我回应道：“在京瓷公司，所有研发都是'不达目的不罢休’的。” 听我这么一说，在场的人哄堂大笑。 

如前文所述，在京瓷，员工们的思维方式是“认为不行的时候，正是工作的开始”，因此几乎没有“由于气馁而放弃”的先例。

一旦开始研究，就要做到成功为止。

当然，项目的实际成功率不可能达到100%，也有两三个在中途终止了。业务领域也是如此，在竭尽全力后，发现有的实在行不通，于是适时退出。

但根本信条从未改变，不管是研发还是业务方面，我都要求全体员工不断努力、坚持到底。

经营企业时，“坚持到底”是成功的不二法门。越是忍不住要放弃时，越要坚持下去，直至取得成功。

然而，现实中的大部分企业家都会半途而废。这往往是因为他们缺乏能够持续支撑的资金储备，要想坚持到成功那一刻，必须具有充裕的资金。

换言之，要想把“认为不行的时候，正是工作的开始”落实为公司的理念，就必须采取留有余裕的经营方式。

京瓷哲学中有“在相扑台的中央发力”一说。如果身在相扑台中央，就说明离边线还有一段距离上的富余。因此才有条件和对手持续角力。

人们通常所说的“不行”往往是指真正无力回天的状态。脚即将跨出相扑台边线，即便大喊“我还要努力”，也是徒劳。

反之，京瓷公司一直把“留有余裕”作为经营方针，所以，当京瓷处于“不行”的状况时，其实仍然还有希望。

比如，一位企业家从事着两项事业，一项是从父母那里继承的本业，一项是自己开拓的新事业。可这项新事业出现了赤字，且连续几年都不见起色，于是企业家就试图放弃，但因为公司还能依靠本业盈利，所以可以把新事业坚持做下去。

不过，不管是从零创业，还是涉足新领域，“留有余裕”的道理也并非总是适用。

就以我创业初期的经历来说，如今回想起来，当时各方面都完全没有富余。当时，我与7位合伙人创立京瓷的最初目的是“向世人展示稻盛和夫的技术实力”。

在之前的公司里，有领导对我的研究持反对态度。学会等组织则存在学阀，由于我毕业于地方大学，又在濒临破产的公司工作，因此我的论文不受重视。无论我取得了多么出色的研究成果，都得不到应有的评价。

于是，我的合伙人就把创业目的定为“向世人展示稻盛和夫的技术实力”。当时，合伙人还对我说：“假如公司发展不顺，即便出去干体力活赚钱，咱们也要保障稻盛能够继续开展研究。

这样坚持几年，咱们就能拿着他的研究成果，向同行和世人展示。” 换言之，在京瓷公司创立时，就提前做好了“不行”的最坏打算。

不少企业家仅仅因为流失了一两名员工，或由于资金周转困难，事业发展不顺，便开始嗟叹“不行”。对于这种态度，我不敢苟同。

有的人还说：“汽车也被高利贷公司收走了，剩下的只有债务和几名员工，我只有放弃。”

但在我看来，没有汽车，好歹还有自行车。哪怕连买自行车的钱都没了，城市里有的是别人扔掉不要的自行车，随便捡一辆，骑着它去跑业务也行。

归根结底，抱怨“事与愿违”者，往往是自己主动设置障碍的人。“没有汽车就没法跑业务”、“没有上百万日元的资金就无法运作”……像这样给自己设置障碍、限制自己能力发挥的做法，当然会导致事业失败。

在我看来，只要肯努力，哪怕身无分文，照样能成功。我刚才谈到，必须要“留有余裕”，但如果现实环境非常严酷，即使没有“余裕”，也要坚持努力，不惜拼尽所有。

“不管背上了多少债务，好歹还有一条性命。自己至少还有手有脚，身体健全。”要抱有这样的无畏精神，坚持到底。

总之，“留有余裕”是我所提倡的理想状态，但即便一无所有，也要继续努力。作为企业家，这种志气和胆魄不可或缺。