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在日常审计中，经常会发现这样的现象：一个问题下面套着好多小问题，就像俄罗斯套娃一样，这样的问题叫“打包式”问题。正因为“打包式”问题包含多个小问题，这些小问题又各有各的特点，所以一个“打包式”问题实际上就变成了若干需要整改的小问题。只有这些小问题全部整改了，这个“打包式”问题才能被销号。  请看一个“打包式”问题的案例：某企业审计部门在对下属甲企业进行审计时发现：甲企业分别投资了A、B、C、D、E、F等多家企业，投资总额都不大，所占股比也非常低。审计部门在审计中发现这些股权投资长时间未分红，有的甚至处于亏损状态，于是给出了“投后管控不到位，股权投资长期未分红”的结论并写入了审计报告。 股权投资分红天经地义。但是这些“不分红”的股权投资问题如何整改呢？无非是要么继续持有以获得分红，要么直接退出收回投资。 说起来容易做起来难。这个问题整改有一段时间了，但一直不见什么实质性进展，可是整改都是有时间约束的，不可能无休止地等下去。为此，甲企业对前期工作进行了“回头看”，对所投企业一一分析。 A公司：早些年甲企业效益不好时，融资困难。因为融资需要，所以该企业入股了A银行。当甲企业需要资金时，这家银行承诺可优先向其提供资金保障，实际上也确实解决过企业的实际融资问题，但是A银行经营一般，长期微利状态，一直未分红。 B公司：由于公司地处偏僻，交流物流不便，因此甲企业入股了物流公司B，这样方便了甲企业物资和产品的顺畅进出，也为其降低了物流费用。对于B公司而言，由于锁定了甲企业的物流运输量，固定费用分摊得到了最基本的保障,但企业效益非常一般，也未进行过分红。 C公司：甲企业入股的C企业是一家能源企业，因为股权关系形成了稳定的供应关系，C企业将能源管道修建至该企业的下属企业乙，这就使得乙企业的能源需求得到了保障。C公司成立时间不久，还处在建设运营期。 D公司：是甲企业兼并重组时被兼并方下属的一家监理公司。业务与甲企业不相关，属于被清理的对象。 除此之外，还有E公司…，股份不多、效益不好，话语权弱、不能分红，有的还处于亏损状态… 分析完上述情况，整改团队更加困惑了，到底怎样整改才能实现销号呢？围绕实现投资分红这个整改目标，甲企业想了很多办法，比如向盈利的投资企业去函催分红、通过外派董事监事沟通协调、对工作不利的外派董监事进行调整、加强对外派董监事管理等；对亏损的企业，明确提出退出的意愿…但是几个月过去了，问题整改涛声依旧，没有明显进展。 从这件事的整改中，我得出三点启示：  审计结果确认一定要慎之又慎 审计报告的每一句话、每一个词语都会有不同的理解。不经历整改的历练，不会体会审计报告和审计底稿的重要性。审计报告揭示的问题都需要整改，因此被审计单位尤其要重视审计结果的确认环节。审计组结束审计之前，都会征求被审计单位对审计底稿的意见，这是一个沟通的过程，也是防止审计失误的一个措施，也是被审计单位的确认过程。如果发现有争议的问题，双方可以进行沟通，通过提供资料、补充证据、说明情况等，一些问题的结论可能就会发生变化。作为被审计单位，一定要高度正式征求意见环节，不要放弃这个难得的机会，草草签字了之，对于一些确实有特殊情况、有历史原因的事情一定要详细说明和沟通。一旦签字就意味着接受了这个审计结论，这样就有可能把矛盾移交到整改环节，造成整改的被动局面。 不要掉进习惯性思维的“坑”里 审计报告是整改的起点，一定要认真学习、领会，从报告文字中捕捉审计组的真正意图。这个环节是顺利整改的第一步，但是这个环节却经常被忽视。有的单位拿到审计报告，上来就先入为主，搞“套路”，根据职责分解责任、组织制定整改计划、督促问题整改，“习惯性思维”很容易把我们带乱了节奏、搞偏了方向。在具体整改中，经常遇到这种情况：整改了好长时间，回头一看原来整改措施与问题不在一个方向，偏离了审计组的初心，浪费了宝贵的时间，得不到理想的结果。 分类整改是“打包类”问题的好方法 分类整改法就是实事求是，具体问题具体分析。根据“打包式”问题的具体情况，把包里的小问题进行分类，对不同类别的问题采取不同的方法。“打包式”问题里的小问题，每个问题情况不同，有的大同小异，有的大异小同。没分红是这些企业的共同现象，但未分红的原因却各不相同。投资的目的有好多，比如战投、比如财务收益、比如获取资源等等，不只分红一种。 在投资环境宽松的大背景下，根据需要通过股权投资利益捆绑获得资源保障的优先权，帮助企业构建起安全的产业链，自然是比分红更理想的结果，关键是通过历史资料找到投资立项的初心，如果是为了产业链安全，就要盘点是否达到了安全的目的；如是为了分红，那就要衡量是否达到了预期...如果初心达到了，那是比较理想了：如有立项决策证明投资目的是稳定供应链，并且确实做到了，自然能够得到审计组的认可；如是财务投资，最后实现了较好的分红，自然也没有问题。 这个标准把握住了，就可以根据不同的初心，走好后续的路。如果之前绑定的资源不再紧缺，如果与主业的协同没有实现，如果预期的财务收益没有达到，那就必须坚决退出了。（如有雷同，纯属巧合） 原文题目：从“打包式”问题整改中得到的三点启示 文章来源于老刘说内审，作者刘海涛 整理不易，谢谢您点个在看并转发 |
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