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我经常听到有人抱怨说“下属不服管、太刺头”，很苦恼不知如何处理，这是从小主管到一把手都可能存在的共性问题，反映的也是典型的一种管理困境。 首先要问的是，为什么下属不服管理？可能有多重原因：  领导和下属因为角色不同，对对方的期待未必是对方能实现的高度，所以可能下属认为自己已经很努力了，但在领导看来依旧是配合度不好、不服管。 比如下属个性较强、人比较优秀，这样的人通常说话办事比较直接不懂委婉，或者在自己有不同看法的问题上据理力争，给人一种不顺服的感觉。 就是为了专门和领导作对，阴阳怪气刻意针对，无论领导说什么做什么他都要唱反调、哗众取宠，扰乱团队秩序。 可能是为了取而代之，或者跟其他小团体走得很近对你产生负面情绪。 第三种情况一般见于学校，尤其是初中，一些孩子为了博取关注刻意针锋相对，在大部分职场中还是很罕见的，因为实在是过于幼稚，且损人不利己。 当你认为下属是刺头时，先要看看自己是不是戴有色眼镜，对其错误判断了。或者也要反思自己的管理风格，是不是听不进别人的任何意见，但凡下属有异议，你都会觉得“权威被挑战了、面上无光”？  我曾经在乙方工作时，那会级别不高，刚刚是个部门经理，业务上非常追求卓越，基本上接的都是比较苛刻的客户，团队成员也因此被我累得不行。 当时区域分公司有个很优秀的实习生，名校研一的姑娘，还没正式毕业，但因为是科班出身，已经体现出了很高的业务能力。 那会我们区域分公司体量小，只有十几个人，当地客户的要求也比较基础。没过多久，小姑娘可能感觉实习学不到东西，做事也提不起精神了，有想辞职的意思。 机缘巧合，她领导带她到北京总部出差学习，跟着我们一起见客户、做业务，她顿时来劲了，觉得我们这干的事难度大、任务重，她能快速提升，坚决要求转岗到北京，否则就辞职。 她领导思前想后，如果这个好苗子能留下在哪个公司服务都一样，经过协调，把她放到我的团队里。 我当时的领导嘱咐我，说她在学校就优秀，专业水平高，不是那么好带的，让我做好准备。 这类人我很熟悉，因为我自己就是，甚至比她们程度还要深得多：仗着自己成绩好、业务强，对老师、领导虽然尊重但不那么恭敬，有不同意见随时就提出；如果同学同事犯蠢犯错了，我也毫不委婉地指出，甚至还略带讥讽。 当时年轻，现在想来这种性格也真是很不讨喜，因为合作性存在问题。 我跟她一聊，就发现她和曾经的我一样，其实这种人也好对付：她们直来直往，做事认真好强，没有那么多歪心思，只要领导业务水平高，能给她相应的指导，她心里是很敬服、合作性也是很强的，根本不是外界传言的那种“不服管理”。 但如果领导专业水平差，不能给予其专业指导，在她提出反对意见时也不能有理有据地说服她或者采纳她的意见，那么她就显得很有“逆鳞”：不听话、刺头。 遇到这种情况，大家可以投其所好，多做业务层面的探讨，适度听取其合理意见，慢慢达成默契。 还有就是下属要捣乱，要么是为了取代你，要么就是单纯不服你，想“给你点颜色看看”，这种一般是见于男下属对女上司。 更有甚者，还有男下属对女上司进行性骚扰的。职场性骚扰是典型的攻击行为，不是因为倾慕你，而是通过这种方式破坏你的边界，达到控制你的目的。 就是要捣乱的下属我同样遇到过，还是在乙方的时候。某男下属，在学校属于比较优秀的，专业水平不错、又做过学生会主席，有才气。刚来时我倾囊相授，他也努力好学，进步很快，我们磨合得还算不错。 不过那会我的男领导对我不满意，处处刁难，看见他算是个好苗子，经常越过我找他，客户开会都不通知我，直接带着他前往，可能还私下说过对我的不满。 这些行为让他以为可以取代我，渐渐态度就变了，还跟我说过“我半年就能超越你”这样的话，我说好的，欢迎挑战。 我对男领导的越级管理也很不满，找他谈过几次，双方的矛盾都摆在明面上了，在他看来我应该就是典型的“刺头下属”，让他很是恼火。 但我没有业务差错，客户也满意，在大领导的协调下，我们拆组了：原有的客户一分为二，他带几个，我带几个，团队也是如此，我就把那个男下属让给他了。 原本拉拢下属是为了挤兑我，现在大家拆开各有各的业务线，不再直接竞争了，他对那个男下属就没那么器重了，可能曾经许诺给他的职位或者涨薪也没有落实到位。 实际上那个男下属来得时间不久，虽然基础不错，但是业务水平还没有很扎实，没有独当一面的能力。 一个认为你许诺不到位，单纯利用我；一个认为你能力不到位还想要奖励，没有自知之明，双方就此谈崩了。 后来没多久，那个下属就被边缘化，过了几个月主动离职了。其实他还是可塑之才，只是太心急，又被人拉拢利用，可惜了。 对于这类存心要跟你争位子的人，无论你是业务能力强于他，还是经常谈心试图打动他，其实都没有太大的效果。除非你把位子给他，否则你做什么都不在他的目标内，纯属浪费时间。 我建议遇到这类情况就不必留情面了，要留意他的业务差错，及时记录在案；口头上鼓励、宽容，然后慢慢把他排除在重要业务之外，交代一些杂活儿，或者很难出成绩，出了成绩也不能给个人增添什么光彩的业务，美其名曰“你能力大，这么复杂的任务只有你能完成”，戴高帽、顺毛捋，不直接冲突。 等到他业务差错积累得够多、时间消磨了却迟迟出不来业绩，这时候就可以找他谈绩效了（如果你们公司明确公布过绩效规则的话，注意劳动法），后续可以转岗或者协议离职。 即便什么把柄都抓不到，也没有明确的绩效规则，可以耗到他合同到期后不再续约，给予N的赔偿，不需要任何解释，这是劳动法给用人单位的权利。 有些体制内单位，领导没有任免权，对这类人还是一样的：戴高帽、说好话，但就是不交代重要任务，排除在核心业务之外。 这样他的破坏性和影响力都是有限的，自己长期混日子其实也很损耗情绪，要么熬不住主动走了，要么情绪失控会犯错误，你又可以记录一笔。 管理要因人而异，团队大了，什么人都会有，尽量从对方的角度想想为什么会出现这样的问题，有没有可能先沟通、缓和、合作为主，实在各种方法都试过了，有些损招也未尝不可，所谓兵不厌诈嘛！ 职场如猎场，不要主动去伤害他人，但也要有防卫的能力。 |
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