|
06.流程类型 注重规范化管理的企业，流程是企业的主要管理表现方式。常见流程图包括4种，分别是框图、工作流程图（也可称为作业流程图）、职能型泳道流程图、全景流程图。在笔者的工作经历中，经常把框图用以反映逻辑关系，譬如在第一篇中“全面预算产生的逻辑图”就是框图的应用；工作流程图一般指岗位人员的操作过程，譬如“报销流程”、“核酸检测流程”等等，指向的一般是“单一或极少数”角色的告知义务；泳道型流程图是很常见的流程形式，缺点在于颗粒度不好把握，不能反映角色责任，需要逐层分解，直至作业。重视流程管理的企业，一般会选择全景流程，但由于流程层级、数量复杂、众多，需要借助于“专业软件”进行流程的管理。否则，又会陷入“制度式”厚重的纸质平面方式而降低流程管理的作用。推行流程管理变革，一般会采用全景流程图的方法，可以更好地把内控、风险点识别与防范、合规管理做实，也可以为企业实现精益绩效管理提供基础。全景流程图需要经历固化、优化的过程，需要大量的经历丰富、具有系统化开放思维的企业人员参与其中，以反映企业的业务流实际，是一个长期的跨多个年度的建设过程。即使专门从事流程管理的专业人员，也很少出现大包大揽企业流程管理体系建设的现象。在前述小文中，我们借助流程视图把预算管理流程进行了分解，其中第一个子流程就是“预算草案的发布流程”。我们以此为例，分别从流程管理、跨职能部门流程、以内控建设为导向的流程梳理三个角度，进行产出、跨度的比较，介绍三种流程方式的差异。07.以流程管理为导向的预算草案发布流程 流程管理成熟度较高的企业，内控、风控、合规属于必要的可承载要素。可以在已经形成的流程基础上，通过必要的流程说明或作业指导书加入这些专业管理要素，化解“专业分头建体系、体系繁多但各成一统”的结果。现实中，集团型企业年度预算非常复杂且难度较大，有时候会经历一个类似规划制定的“W”型过程，譬如通过增加一个类似“概算”的过程，使“下达的年度预算草案”，既能充分考虑企业规划目标，又能兼顾各单位、部门现实的预算需求，真实过程并不象一些企业的内控流程那样，通过一、两个活动就完成了预算草案的发布。 年度预算草案是支持企业年度计划目标向重要项目分解策划的桥梁，是向下属单位传导年度绩效计划，支持并服务本级、下属企业各专业部门进行任务、资源配置与绩效系统策划、计划的预算指导书。为提高年度预算的合理性，提高有限资源的利用效率，降低年度预算申请与企业年度计划目标产生过大偏差，需执行确定与发布年度预算草案流程。驱动规则：每年10月上旬启动流程，10月中旬流程结束。（2）对存量业务费用成本控制、激励开拓增量业务的费用预算原则理解不到位。（3）预算草案目标与预算资金预算申报，经常出现较大偏差。（4）偏重资金支出预算申报，对创收、创利、资金回收、成本控制预算计划重视不够。 流程客户：各单位总会计师、财务部门负责人、各专业归口预算管理部门负责人。说明：流程角色职责不同于企业中经常见到的“组织机构职能描述”、岗位任务书中的“岗位职责描述”，而是以流程为基准、以产出为导向、以事理为中心的“具体职责”。 
8.流程表单及作业指导书 销售数量预算表、销售金额预算表、营业费用预算表、管理费用预算表、制造费用预算表、财务费用预算表、人工费用预算表、研发预算表、采购资金预算表、固定资产投资预算表及填报说明。（各企业业务性质不同，表现的预算表单，会存在很大差异）如果要把“全面预算管理一级流程”完整地设计出来，需要4个阶段的不同流程视图反映流程逻辑，若干个3级及以下流程作为内容。08.以跨职能流程管理为导向的预算草案发布流程 以跨职能流程建设为导向，指的是企业流程梳理结果，以“跨职能泳道式流程”为主要表现方式。我们仍以发布预算草案流程为例。跨职能流程以“职能部门或主要岗位”为分割基准，放大了流程角色的颗粒度，在保持同等角色数量的条件下，会拉大流程的跨度。企业在梳理流程过程中，同样会形成流程的路线架构，划分层级，形成流程清单，结合流程对各主要活动进行说明。一、全面预算流程 （二）流程架构： 
（四）流程名称：1.1.1确定与发布年度预算草案流程 
4.流程绩效 （略） 跨职能泳道式流程图，虽然能够反映跨部门的流程流转，但本质仍是以职能划分为出发点的流程表现形式，而全景流程图则忽略了部门的划分，是以业务流为出发点的流程表现形式。09.以内控建设为导向，企业预算编制流程形式 以内控建设为导向开展的流程梳理，通常情况下，借助了跨职能泳道式流程管理的方式，目的在于借助流程逻辑反映内控的存在，从而形成以流程目的为导向的风险控制矩阵。追求的目的不同，表现的形式、颗粒度必然会存在很大差异。内控式流程梳理层级不会过多。譬如全面预算管理，可以以阶段作为其中流程的起始点，包括年度预算编制流程、预算执行与控制流程、预算调整流程和预算考核流程。由于流程的颗粒度进一步放大，对流程活动具体规范描述的程度上会进一步降低，从而弱化了员工按流程办事儿的流程宗旨。现实中，既然内控流程瞄准的是内控，在弱化流程作用的情况下，需要在风险描述、内控措施上更趋具体化、规范化、可操作化、可衡量化，否则，就会形成流程、内控均不能发挥有效作用的任务式产出。因篇幅限制，我们跨过预算管理一级流程的目的、内控组织及权限分配、主要风险、控制方案等总体性描述。以第一阶段预算编制内控流程为例进行流程梳理与描述。通过执行预算编制流程，完成企业年度预算的发布。年度预算包括下一级单位年度预算总体计划及主要专业年度预算计划、本级单位各专业归口管理部门年度预算计划、各部门日常费用预算包。其中，各部门日常费用预算包，由人力资源部门根据各部门在编人数，按照确定的标准进行分配，经批准后直接生效，不需各部门单独进行预算申报。（1）业务预算申报保守，不支持企业预算年度的经营绩效目标。（2）资金支出预算申报激进，不支持企业成本费用控制战略。（3）资金支出预算与资金回收预算失衡，两金增长风险概率增大。（4）对资金预算需求偏大的重要不确定事项评估不够，降低有限资源配置的效能利用。（5）业务预算及资金预算偏重存量，对支持开拓增量的预算不足，影响企业持续发展的质量和趋势。1.1.3 预算编制控制目标（具体控制目标与企业预算管理模式相关）（1）营收、盈利类预算总额不低于前一年度计划总额，业务预算目标增长不低于前一年度单位的平均增长率，挑战目标既要有一定的挑战性，也要具备通过努力可实现的概率。（2）资金回收预算计划增长率不低于同时期的支出预算增长率。（3）存量业务成本费用预算不高于同期实际值的85%；存量业务创收、创利增长部分的成本费用占比不得高于同期实际值；新的增量业务销售费用、市场费用不高于上年度同等存量业务的120%。（4）研发费用预算占比不高于前一年度占比的105%。（5）职能管理部门人均项目管理费用预算，不得高于业务管理部门人均项目管理费用预算的80%。（6）挑战目标业务预算，不纳入年度资金预算计划，但作为年度预算调整的参考和依据。在很多企业中，预算编制的控制目标非常原则，不可量化，更不能衡量，不能体现出企业预算管理模式的基本思路，更谈不上控制，不能不说是内控设计的一大悲哀。内控建设不能脱离企业的经营与管理核心而单独存在，为控制而控制。财务部门负责人承担预算编制流程的管理与优化责任；该流程可适用于下属各单位的预算编制。
1.1.7 相关制度 根据控制活动产出整理。（控制岗位应形成包括主要控制要素的工单列表，根据控制过程逐一点选，记录控制过程。）10.流程管理条件下的制度优化 在流程管理成熟度较低的企业，制度是企业实施管理的主要方式。制度建设会遵循从顶层业务域统筹布局逻辑、功能模块管理程序、重要作业或任务程序及活动要求几个层级，逐步细化并以制度的形式进行规范。企业通过流程梳理，在某个业务域形成较为完善的流程架构及流程时，企业相关制度需要做出调整或优化，这是流程管理的后续工作内容。譬如：在企业导入全面预算管理流程前，全面预算管理顶层制度会从组织体系结构、职责分工，预算阶段及重点要求等方面做出规定，让员工了解预算编制、执行、控制、调整、考核等阶段之间的关系，对阶段转化的控制要求进行明确，重点面向的是对“预算管理体系如何运作”的规范。当企业导入流程管理方法之后，全面预算管理顶层制度除了对体系运作逻辑做出规范之后，核心内容已经不再是预算管理职能的管理逻辑，而转变为“全面预算业务本质内容”的管理模式，譬如，鼓励支持业务增量的预算原则和计量标准，存量业务成本费用控制预算原则及计量标准，管理费用控制原则及计量标准等等，核心解决的是“下属单位、专业部门如何进行预算的原则和方法问题”，从而支持流程“信息流”质量的改善。在操作层面，细则类制度不再关注作业流如何流转的作业程序，而转变为保障对应操作流程执行的责任、措施、控制标准、关键活动绩效指标等，从而形成制度、流程彼此耦合，相互补充、相互支持的匹配格局。（本文完）
|
