 上世纪九十年代初，受启于贝格朗菲的一般系统论【《开放系统理论》（1945年）、《关于一般的系统论：基础、发展和应用》（1968年）】，我首次提出了“势、市、事”的经营理念。经过数十年企业经营管理的积淀，逐渐形成了“势、市、事”整体性、层次性、动态性、感知性和一致性的方法论。 本文由五部分组成，从不同的维度，揭示属于企业自身的经营管理的“独门绝技”： 1）“势、市、事”的理念及方法论； 2）亲历飞雕集团“势、市、事” 的战略谋局； 3）深度解析可口可乐数字化转型背后的逻辑； 4）与李健熙的一次商务对话； 5）华为创新，从认知盈余里发现价值。 “势、市、事”的理念及方法论 贝格朗菲的一般系统论认为，任何系统都是一个有机的整体。任何系统都是有层次的，系统的整体功能是各层次要素在孤立状态下所没有的性质。拉里·博西迪和拉姆·查兰（美）在其著作《执行》一书中的系统论观点十分简约，企业的核心就是三个“层次性”流程：战略流程、人员流程、预算或运营流程。 管理好一家企业，如果赋予由“势、市、事”的理念而展开，实际很＂简单＂，就是协调好整体系统的“层次性”架构：确定战略方向【势】、挑选其他领导者【市】、在过程中落实各项计划【事】。 系统的“整体性”亦是系统“层次性”顶层设计的基础。不过“势、市、事”层次性的核心价值还体现在企业系统多重层级（企业层级、运营层级、部门层级、个人层级、项目层级、各内部层级和“边界”等）并存互补和边界组合的关系。 然而最激动人心的是，由于存在这样的“关系”，企业所喷涌出的创新价值和市场竞争力存在可能，因为系统的整体功能是各层次要素在孤立状态下所没有的性质。 因为任何系统都是有层次的，在盈利模式的价值演进过程中，各个层次如果狭义地放在传统三维空间来理解，能感知到系统“势、市、事”不同层次的“高度”“宽度”“深度”的本质。 同时，这种不同层次的本质，也可能随着时间的推移，而蜕变成系统发展的不同阶段，这被解释为系统“势、市、事”不同层次的“动态性”特征，此刻，如果是敏捷型系统，一定会及时触发“感知性”机制。 本文揭示了具有系统多重层级并存互补和边界组合的企业或项目，在“势、市、事”方法论的整体性、层次性、动态性、感知性的基础上，生成的“一致性”系统架构的基本逻辑，且呈现属于企业自身的经营和管理的“独门绝技”： 战略层【势】 【势】愿景，处于顶层； 【市】战略，是愿景的方向和数值化的取舍； 【事】品类是有生命周期的，品类某种程度可以决定品牌的未来，但是品牌能够延续品类的生命。 团队层【市】 【势】发现企业家精神，唤醒追随者内心的力量。拟人化、平民化的企业家精神，从“发现”中增强互信和凝聚力，在“被发现”中呈现自我价值； 【市】激励，形成革新文化闭合循环的节点。与“难以被替代”的优秀人才合作和雇佣本质区别就是利润的分配，即达到“资本回报”的合理分配； 【事】有限空降、价值管理。将昨天卓越绩效视为今天的普通水平。 运营层【事】 【势】品牌画像感知的一致性； 【市】产业链，供应链和价值链动态感知的一致性； 【事】运营系统感知的一致性。 亲历飞雕集团 “势、市、事” 的战略谋局 在2008年爆发的全球金融危机和传统渠道受制于消费互联网所累，带来的负面影响而一筹莫展的大背景之下，如何凤凰涅槃，逆势增长，着实考验飞雕集团创始人和经营团队的认知和定力。在复盘5年增长三倍且跃入20亿俱乐部的成因时，其“势、市、事”系统多重层级并存互补和边界组合的战略谋局所众议推许。 【势】审时度势，成功并购50年历史的意大利品牌企业。“反向国际化”战略模型的设计： 1）源于本土、益于本土，服务于全球市场布局。 2）明晰本土战略。 3）塑造品牌调性，重在演绎。 4）跨文化融合。 启动项目总体运作策略，其中收购标的的画像： 1）海外标的公司具有的比较优势：工业创新、成型品牌（50年历史）、兼顾管理智慧、工匠人以及欧洲乃至全球的渠道资源。 2）战略匹配度的一致性：服务于中国市场、首选利基市场的品牌（品类）、满足国内有潜在大量的需求且市场切入壁垒比较低。 3）兼顾投资并购标的的溢价因素：悠久文化的历史、底蕴深厚的文化、具有成就未来品牌溢价的条件。 【市】实施融入O2O （注：Online To Offline在线离线/线上到线下）商业形态的“同心多元化平台”，即集线上线下品牌渠道、境内外制造基地、产品SKU（注：SKU，stock keeping unit品类库存量以规格、颜色、款式表示）的“产业链、供应链、价值链”三位于一体的“同心多元化平台”。辅以该“同心多元化平台”的配套机制： 1）带动开发满足个性化需求的智能化产品与提高品质、降低成本的自动化装备投入的国际合作项目。 2）提升品牌价值与美誉度的市场推广且无缝隙地与渠道、目标消费者的互动。 【事】实施OGISM（注：O-战略目标、G-数值目标、I-主要课题、S-对策、M-衡量标准）项目管理滚动的行动计划，作为集团运营层围绕“反向国际化”战略模型设计的核心单元之一。 运营OGISM项目管理行动计划“势、市、事” 解析的体现： 1）层次性解析 各层级，承担“势、市、事”分工之职能；各部门（区域），构建“势、市、事”运营之条件；管理团队人员，具备“势、市、事”协同之心力。 2）动态性解析 毎天时时处置“项目”；跨部门协同推进“项目”；独立法人运营“项目” 3）一致性解析 体现论：研发体现产品巿场价值、设计体现产品制造成本、釆购体现企业利润；影响论：计划架构影响运营能力、库存结构影响良性运营、物流配送影响运营质量；决定论：合适供应链形式决定发展、准确拿捏住“同心多元化”决定发展、持续激励的文化决定发展。 深度解析可口可乐 数字化转型背后的逻辑 可口可乐在喜庆135岁生日（注：可口可乐公司The Coca-Cola Company，成立于1886年5月8日，总部设在美国佐治亚州的亚特兰大）的前夕，太古可口可乐向市场揭开了“智造引擎”的面纱。 这是施以战略驱动而非问题驱动的、基于云网端的数字化转型的阶段性里程碑，抑或以塑造价值乘数效应最大化的“五云”（注：云产品、云运维、云制造、云平台、云生态）商业模式，继识别引擎、规则引擎等终端、渠道AI数字技术解决方案之后，创建“商业模式的闭环”“品牌感知的一致性”“形成一个更强大的算法、更聪明的产品、更好的用户体验、更多销售和数据的良性循环”的数字生态和产业互联网的标志性拼图。 以下是“势、市、事” 方法论的整体性、层次性、动态性、感知性的基础上，深度解析的可口可乐生成“一致性”的系统架构及数字化转型背后的逻辑。 【势】商业模式的闭环 5G、大数据、云计算、人工智能等技术发展，推动了消费互联网向产业互联网的过渡，多样性业务链路快速响应和供应链各系统复杂模型需求正在逐步得到解决，为企业提供个性化的数字技术解决方案已成为可能，进而加快了“商业模式的闭环”的进化和迭代。 市场呈现的商业形态是以消费者的品位和产品诉求为原点，在触达终端体验的瞬间，即可被品牌商企业和产业互联网所架构的商业数字生态系统所感知。 此时的终端体验，不仅产生了连接，而且是交互适配的服务过程，最终系统即时为消费者提供了个性化解决方案。这项由系统数字化完成商业模式的过程，被称为“即时复位”（以下简称“复位”）。实现零售、仓储配送和生产（包括研发、设计、供应商等）复位的集成，便是“商业模式的闭环”。 这一波可口可乐引领的商业模式闭环的迭代，可以将其归纳为两大要素：消费互联网、产业互联网和终端体验“复位”的深度融合，是商业模式闭环的关键；塑造商业价值乘数效益最大化、惠及并带动“存量”创新增长，“增量”场景赋能的“五云”模型，将成为打造商业模式闭环的载体。 而在主要显示市场核心竞争优势的是：商业“数字”生态系统所打造的触达时间、流量成本和资源周转率，即以满足个性化消费需求数字“复位”的可靠性、完整性和及时性。 【市】品牌画像感知的一致性具有两个核心层次：品牌画像和一致性。
是品牌运作的基础性认知和策略性行为，前者主要包含品牌故事、品牌定位、品牌调性、产品标准，甚至还有性价比的策划等；后者是多维度多层次举措。 首先，品牌方依据目标消费群体及定位，主动勾勒基础性认知的品牌画像，以求引导研发、设计消费者理解和定位品牌的符号和标签。 其次，是全产业链、供应链上的利益相关方共同描绘或“成就”的品牌画像。而品牌画像的维系，需要产业链生态各方，包括投资方、品牌方、供应链各方、渠道方、终端和目标消费者共同感知、衔接、认同并进行有效管理，才能达到情感一致有效的结果。而制造流程的各上下道工序也都应参与品牌画像的导入与协作。 再次，品牌画像的终极诉求是置于价值链层面的品类。商品被购买的基本服务或利益是品类，它的定位赋予了品牌画像合适的切入点。品类是有生命周期的，但在某种程度上决定了品牌的未来，而品牌则是延续品类的基础。 这里揭示的“品类”是品牌画像的物理特性，这对品牌的持续经营和短线爆发都能提供帮助。而“延续品类”恰恰是品牌画像的化学特性，且是价值链利益相关方的相互依存，由“势、市、事”的整体性、层次性、动态性、感知性向一致性传递的本能反应。
精准的品牌画像决定了企业生意圈的广度和深度，呈现了产品/服务价值背后逻辑的出发点，也是归宿。感知的“一致性”向系统传递：通过系统感知的全链的“一致性”（ 全链：包括全产业链、全供应链、全价值链，甚至生产中的上下道工序等等）利益相关方共同描绘或“成就”的品牌画像得以落地，这将是核心竞争力聚焦的点，这也是商业竞争最有效的护城河。 感知的“一致性”向终端传递：赢得市场商家追捧，实现销售的利器；展现消费者自身价值，产生强烈的复购冲动。因此，感知“一致性”的品牌，才能体现价值；感知“一致性”的系统，才能彰显竞争力。感知的“一致性”是形成商业模式的闭环和市场乘数效应的“发动机”。 【事】依据“商业模式的闭环”、“品牌感知的一致性”的顶层设计，在具体实施上有着其独特的易操作、能落地、渐进式、可执行的似“数字交叉连接系统”（Digital Crossconnected System，DCS）场域的秘笈： 1）携以正在生成的数字化未来引领变革赋能于员工之道； 2）筑以“势、市、事”三层次战略架构的理念：势/品牌画像感知的一致性，市/产业链、供应链和价值链动态感知的一致性，事/创新运营系统 感知的一致性； 3）贯以“五云”的渐进式策略； 4）施以全链路（产业链、供应链和价值链，含线上线下）的系统营运； 5）辅以识别、体验、社群、智 造、配送、规则等 AI 引擎的加持； 6）显以数据即 时交互、精准定位于个性消费需求的支撑：物流配送 SKU 、拣选、订单执行（履约）准确率、陈列图像及动销识别、市场规则执行督查、智造、个性化调度、排产… 7）建以在新的商业生态系统中打造最优化的终端体验和资源周转效率的“品牌画像感知的一致性”的生态。 太古可口可乐两年内完成的系统将充分挖掘人工智能、大数据分析及MindSphere（注：MindSphere是西门子推出的基于云的开放式物联网操作系统）等尖端技术在提高饮料行业全链路和智造柔性方面的无限潜力，强化“品牌感知的一致性”的行业数字化领导力，形成商业模式闭环的“复位”，以进一步提升其品牌溢价能力。 与李健熙的一次商务对话 一般在比较特殊且是正式的商务场合，对必须迅速、扼要地互动具体问题时，确实是一件局促而又烧脑的事儿，而且是常见的。用“势、市、事”方法论尝试着对问题作整体性、层次性、动态性、感知性和一致性的剖析，并形成沟通的逻辑思维框架，不失为一种好的方法。 在韩国水原三星电子总部大厦，一次董事会议程的中途，三星集团李健熙会长意外进入了会议室。握手寒暄一番之后，李会长开门见山地对韩国三星电子在中国市场的事业发展情况，直接向主持会议的董事长提出了询问。 针对李会长的提问要点，董事长就企业经营现状，随即构思了三星电子进入中国市场不久，在推进有序有用的创新和服务全球战略的三个案例，展示了“势、市、事”方法论的亮点。 【势】三星电子进入中国市场之际，在首尔大学等韩国名牌大学选派50名优秀毕业生到清华、北大交流进修。学习中国传统文化和地方人文、历史，有机会接触中国市场、消费者和提供商务社交活动的机会。 这是一项培养理解本土文化和商圈特征、掌握具有商业背景的文脉基础和考虑未来五年乃至十年储备干部的探索。毕竟，企业的竞争归根结底是人才的竞争，需要有牢牢掌握科技和紧贴（理解）市场脉搏的梯队来耕耘与传承。该项目费用纳入公司培养和储备人才的投资预算和考核，在公司层次性【势】的角度，做出的战略安排。 【市】三星电子进入中国市场后，公司策划了一系列针对竞品的调研项目，其中，深入浙江某家电知名品牌企业的考察。 首先通过厂区外部观察，这家公司有两个分别设置主通道的厂门：物流和人流。在现场，通过摄像方式和观察，记录下物流信息（包括车辆、供应商等）和上下班人流情况（精神面貌、情绪、步速等）的数十个指标。选择不同【市】的维度了解竞品的运营现状和潜能，并作为跟踪、比较、分析的基础。 【事】三星电子进入中国市场形成销售团队之际，安排每个销售人员在下沉市场过程中，需要填写各类信息反馈（报告），其内容是对走访客户背景情况和咨询信息，其中包括开户银行、子女就学状况、交通工具、居住情况、社会背景情况，以及商圈辐射能力、消费者购买力水平、价格波动情况等等，按日（周、月）汇总分析后向总部报告。从【事】的层次，提出了营销管理的定性定量要求。目前已接近完成《市场商圈3-12管理手册》的编制。 通过三个案例的交流且落脚在公司运作的细微之处，会议现场顿时呈现出轻松互动的场域。这在近30年前做类似战略、市场和管理运营的创新安排，也同样得到了李健熙会长的首肯。 华为创新， 从认知盈余里发现价值 克莱·舍基（美）（Clay Shirky）所著《认知盈余》的主题，揭示了看自由时间如何成就“有闲”世界。面对后疫情的“不确定性”常态化的市场环境，苦苦追寻创新转型永续经营的企业，希望营造一种完全可以通过“自由时间”让企业员工成为某个行业的专家、让TA们通过累积将平庸变成卓越的氛围；寻觅到更加建设性地挖掘并利用自由时间即“闲暇”的创新运营机制，来帮助从事创造性活动而不仅仅是消费，使之，不断地喷涌出与企业（甚至是时代）同行，朝着“正在生成的未来”聚拢。这样“从认知盈余里发现价值”的企业，不就能增加一点发展潜力和竞争优势、甚至引领行业细分领域潮流的机会了吗？ 熊彼特在1912年出版的《经济发展理论》中论述创新理论时，独出机杼地强调：所谓创新就是要寻找或建立一种新的“边界”，其形象特征是“发现和满足边界”的生产函数及生产要素的重新组合。 置身于正在生成未来的场景——企业无论是成功的创新转型，还是游刃有余的市场战略及运营管理，最让人带来尖叫的瞬间，不就是寻找到需求和不能（或不再能）满足这些需求的“边界”，以成就企业的永续经营。 无论是百年前试图在“边界”上呈现新的组合；还是跨越时空隧道后挖掘“自由时间”的华为：正试图在本行业逐步攻入无人区，处于无人领航，无既定规则，无人跟随困境的“边界”，都正是对准了能有效发挥作用的“认知盈余”的黄金区域。 从华为的战略储备中可以发现，真正可量化/有标准/多共识的需求、科技管理成本的极限、不经意的创意之间，往往是在珠峰、“无人区”和认知盈余的汪洋大海里。 此刻，仿佛感受到华为为了寻找或建立一种新的“边界”，尝试着在系统及各层次间的重新组合。我们不妨对上述华为的“势、市、事”系统多重层级的并存互补和边界组合作如下描述： 【势】适配的企业文化； 【市】闲暇时间/冗余知识的引导机制； 【事】“边界”价值闪现的多赢激励。 华为在重新组合的“边界”，缘何能够喷涌出如此激动人心的创新价值？其底层逻辑是，在华为创新的各个发展阶段，都可以通过选择（或者提炼）“势、市、事”不同变量函数的重新组合，当不同的内核变量函数发起了“边界”的重新组合，“边界”俨然成了“认知盈余”最有效发挥作用的黄金区域。 “边界”的闪光之处，无不与“认知盈余”的积累联系起来。“边界”隐藏着的是创新，是零到1、1到100的机会，乃至是企业绝处逢生的希望。 Jonathan Brill在《疯狗浪》书中有这样一段话：“几千年来，因纽特人能够在没有地图指引的情况准确地穿越北极苔原。并不是因为他们拥有某种神赐的第六感，而是因为他们发现巨浪来临前海天相接常出现一抹淡蓝，在巨大的疯狗浪暴发之前，他们已经通过对暗流的观察和预测，调转了航向或是紧急靠岸。” “疯狗浪”与“黑天鹅”、“灰犀牛”事件（注：黑天鹅事件：指非常难以预测，影响巨大，却并不很常见的事件和风险。灰犀牛事件：指大概率会发生，影响巨大，但容易被忽视的事件和风险。）有共性，也有不同点。然而其不同之处，也正是企业所处于“事件”频发的后疫情不确定的环境。以逐渐形成的“势、市、事”整体性、层次性、动态性、感知性和一致性的方法论期待能提供抵御风险的新的可能性。 “势、市、事” 方法论，襄助企业卓越经营。 |
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