行业观察｜为了挺进中国数字化深水区，华为的进步和让步

进退之间，强调的是根基、节奏和打法。今年华为将全面挺进中国地市区县数字化市场，这更加考验华为及其合作伙伴，其对组织协调和考核机制的跟进，以及对伙伴的支持和赋能，是保证这一战略落地的重要一子

华为轮值董事长胡厚崑

文｜庄洲

当数字化、智能化所带来的新一轮产业革命来临时，数字化转型成为企业必然的选择。

在6月15日举办的“华为伙伴暨开发者大会2022”上，华为进一步明确了助力客户数字化转型的新方向——对内整军，对外拓土：第一，在考核中，华为公布了新的举措，坚持“以利益为纽带，以诚信为基础，以规则为保障”，并将合作伙伴满意度引入考核；第二，面向地市区县和中小企业，携手共拓商业市场。

进一步下沉商业市场，是2022年华为深耕数字化的又一力举，其在数字化市场上的战略布局也更加完整。这也意味着华为正在向中国数字化的深水区挺进，环境不同，打法也需要改变。商业市场的客户需求与政企行业市场截然不同，这也预示着新的挑战，需要有新的组织和管理的创新来适应商业市场的新需求。

近两年，为了适应政企市场上行业头部企业数字化转型的需求，华为成立了若干个军团，包括煤矿军团、电力数字化军团、政务一网通军团、机场轨道军团、智慧公路军团、数字金融军团等，这种全新的组织形式能够横纵向拉动华为内部的资源。

企业业务正在成为华为业绩增长的主要动力之一。2021年，华为实现营收6368亿元，净利润为1137亿元，净利润率为17.9%。其中，企业业务正在稳步增长，2021年，华为企业业务的收入约为1024亿元，同比增长了2.1%。另一个值得一提的是，中国市场仍然是压舱石。其中，华为中国政企业务的收入在2020年就突破了100亿美元。

随着数字化转型逐渐进入深水区，华为会做出哪些新的调整，以适应更加繁多和细分的行业需求？下沉商业市场后，华为将瞄准哪些方向进行数字化拓展？又如何在庞大的商业市场土壤上扎根？

为何要布局商业市场？

华为中国政企业务总裁吴辉

在中国的数字化转型中，中小企业的数字化转型是一个庞大且不断增长的市场。这也是今年华为中国政企业务的新布局。在这个新布局之下，华为既有进一步的布局，同时也有自己长期的坚持“有所不为”。

华为中国政企业务总裁吴辉解释，过去，华为在ICT（信息与通信技术）上的技术主要是面向专业级客户或是大型企业，但现在，数字化已经深入到地市区县，就需要面向广大中小企业打造更适合的产品和解决方案。

根据工信部数据，截至2021年末，全国企业的数量达到4842万户，增长1.7倍，其中99%以上都是中小企业。中国电子技术标准化研究院发布的《中小企业数字化转型分析报告（2021）》指出，79%的中小企业仍处于数字化转型的初步探索阶段，12%的企业处于应用践行阶段，达到深度应用阶段的企业仅占9%。

中小企业对于是否进行数字化改造的逻辑很简单，就是能否转化为实际的生产效益。一位从事芯片供应链管理的业内人士认为，如今，中国还有大约九万多家SMT（表面组装技术，Surface Mounting Technology）工厂，这些工厂中，很大部分是中小企业，SMT设备价格昂贵，而在他的了解中，几万家SMT工厂中，有ERP（企业生产管理软件）的企业并不多。因为这对于这些企业来说是不小的成本。

广大中小企业有强烈的数字化诉求，但他们往往面临缺乏数字化能力、难以获取便捷的IT服务、预算有限等问题。华为轮值董事长胡厚崑在大会上指出，华为与合作伙伴共同发展商业市场，就是为了让遍布在区县街乡的中小企业能便捷地获取他们最需要的数字产品/方案与服务。

商业市场的需求杂乱繁多，行业更加细分，华为进入商业市场的底气何在？吴辉说，这种底气来自于华为的合作伙伴，来自于十年来，以及未来十年“被集成”的能力。这种坚持多年，在数字化发展中的自我约束，也正在成为如今向数字化深水区挺进的关键基石。

华为企业BG总裁丁耘

在华为企业业务成立之初，华为就明确“被集成”是面向政企市场的长期战略。显然，“被集成”不仅能够避免与合作伙伴之间的竞争，更能激发合作伙伴的积极性。这项长期战略也得到了广大伙伴的认可。华为企业BG总裁丁耘在大会上提到一组数据，在过往的销售合同中，伙伴签约占比保持在90%以上，2021年这一比例高达95%。同时，华为鼓励并支持伙伴提供安装实施服务，2020年伙伴自交付率已达82%，2021年提升至86%。

丁耘同时强调，华为的“为与不为”，集成并不是目的，华为参与集成是为了与合作伙伴共同探索和积累能量，并逐步将积累的能力传递给合作伙伴，最终支持合作伙伴做集成。华为做少数项目的集成是为了支持长期的被集成。

这一长期战略将被运用到商业市场中。“如果说，做好被集成，是华为公司面向政企市场长期的自我约束，那么今年中国区政企业务还将有一个新变化，就是如何通过研、营、销、服等各方面，支持合作伙伴，拓展商业市场。”丁耘说。

全体系做好下沉市场

其实，早在2016年，华为就提出要向区县市场进行延伸，吴辉解释，过去是把组织下沉，但没有将“研、 营、销、服”的能力下沉。“这是一个体系性变革，通过过去5年的摸索，我们看准了这个市场，加大了力度。”

步入深水区，意味着将会面临更多不可预测性、更多阻力以及更大的风险。商业市场上企业的数字化需求与政企市场不同，适用于行业龙头企业或大型企业的数字化转型方案往往不能直接适用于中小企业。

同时对于中小企业来说，其数字化转型面临成本、资源、人才等方面的痛点。包括数字化转型的试错成本高，且往往在网络、设备和信息系统等资源配置方面投入不足；数字化转型见效周期长，很多中小企业不一定愿意长期持续投入。

我们曾经走访广东的中小企业，许多企业主正在陷入两难的境地，一方面他们对于数字化转型的动力不足，很大原因就是担心投入和产出是否能够成正比，但另一方面不进行数字化转型，又面临被商业社会淘汰。

另外，商业市场的中小企业，在数字化方面的需求更多、更细也更杂。“给中小企业做数字化方案，要更灵活、更快、更高效。”一位科技外企高管表示。

如果将在数字化市场上的华为比做一艘航船，那么进入数字化深水区之后，则更需要一支舰队，根据海上风向，瞬息而变，与合作伙伴一同砥砺前行。

在研发层面，华为会采用在线的方式主动获取客户需求。这样一来客户和合作伙伴对产品的诉求，就能直达产品线，并以华为的“5极”为标准，打造商业适销产品。所谓“5极”，就是指，产品极易集成、极好销售、极快交付、极简运维、极优体验。

在供应链上，在商业市场，其对供货的要求比对专业级设备供货的要求更高。专业级市场要求的供货周期一般是21天，商业市场需要的供货周期则要缩短为3天到7天。这就需要从整个供应链体系上进行改变。“或者为商业市场定制我们新的供应方式。”吴辉说。

在营销方面，吴辉表态，过去，华为的营销是以自身为主，以构建华为的品牌为主。但步入商业市场，华为将与合作伙伴携手“以营促销”。其中在省一层，将联合伙伴，按照当地的产业特征进行营销活动的规划和实施；在区县一级，则是赋能和支持合作伙伴，面向其最终用户做好营销活动。

据了解，为了更好地帮助合作伙伴拓展商业市场，华为还打造了商业伙伴一站式营销平台——华为亿企飞APP。这是华为政企业务面向商业市场海量伙伴打造的一站式营销平台。聚合了热销产品、场景化方案、营销资讯等丰富的内容，以及配单助手、电子名片、线上线下引流、智能客服等便捷的自助工具。

而在商业市场特别注重的数字化服务方面，则注重赋能合作伙伴“最后一公里”的策略，构建了线上+线下的数字化协同服务体系，从6个维度上赋能伙伴一起服务好客户。

强调合作原则 进一步利好伙伴

如果说生态产业链上的伙伴是华为的外部合作伙伴，那么华为陆续成立的军团，则是重新梳理了华为各业务部门的内部关系。

具体到华为中国政企业务来说，伙伴的合作原则进一步被强调。大会上首先强调了“以利益为纽带、以诚信为基础、以规则为保障”的合作原则，这是华为与伙伴进行合作的基础。同时华为还将从制度执行的流程化、IT化，建立有效监督机制以及优化员工考核牵引等方面，大胆做出改进。

在考核机制上，优化考核牵引机制，从地区部的中国政企总裁到地市商业销售经理，每个人的考核中都包含伙伴满意度，并且还会适当降低销售指标的考核权重，将伙伴满意度的权重提升上来。

另外，在规则保障方面，将行业市场伙伴地图规则、商业市场项目报备规则，落入交易流程和IT系统中，确保规则的执行情况可以被管理和监督，这项政策流程化和IT化的举措将于今年年底试运行，明年6月正式上线。

据了解，华为公布了内部加强监督与沟通的举措，加强内控，对压库、违反合作伙伴选择规则的行为，将予以严肃处理。

胡厚崑表示，为了加强监督与内控，华为新的平台投诉邮箱已经在上线运营时发布，合作伙伴可通过专属邮箱，直接与华为高层沟通。

这一系列组合拳都指向一点，即更好地与合作伙伴合作，助力企业的数字化转型。

丁耘在演讲中也提到，去年华为营收下滑，但华为的研发投入并没有减少，反而进一步加大，支出占全年收入的22.4%，支出1427亿元。

华为中国政企业务在数字化市场上，面向两个方向，一是进一步做深做透行业，树立更多数字化转型标杆，稳住底盘；二是积极携手伙伴拓展商业市场，将业务进一步渗透，深入到地市及区县一级。

成立军团，在中国数字化市场的成效已经开始体现。以海关与港口军团为例，在成立短短几个月后，华为结合自身优势，将自动驾驶、5G、人工智能等创新技术应用于码头核心业务中，通过对港口核心业务场景的数字化转型，使港口生产提效、降本、安全。

与此同时，面向商业市场，军团也将带给华为中国政企业务和合作伙伴更多经验和能力的支持。

举例来说，华为军团在一些行业进行“0~1”阶段的关键业务场景数字化创新，再在“1-3”阶段聚焦商业市场中的大客户进行更多的能力、经验、方案的沉淀，最终以标准化能力的形式传递给伙伴，并在“3-N”的阶段，由伙伴作为主力军，服务好广大的商业市场客户。

这种伙伴合作原则的明确、规则的保障、考核机制的跟进，以及支持赋能合作伙伴方式的创新等等，核心目标只有一个：为了与合作伙伴更坚定有力地挺近中国数字化的深水区。

在这个过程中，华为既有进一步的战略和举措，也有长期坚持的自我约束和让步。进一步下沉到商业市场、进一步深化与合作伙伴的关系，是进；对外继续坚持被集成，内部考核机制强调伙伴满意度，则是以退为进。

进退之间，强调的是根基、节奏和打法。

打造商业市场体系需要时间，需要耐心，有挑战，更有机遇。华为坚持的“有所为，有所不为”，深层涵义在于，能与广大的伙伴一起，携手成长，共赢数智未来。