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工程项目策划是工程建设企业在工程项目组织管理上必做的一门功课，项目的策划及管理效果，对企业提升项目运行效率，增强项目执行能力，提高项目创效水平起到至关重要作用。 一、工程项目策划 工程项目策划是指工程项目中标后，企业策划团队根据已完成的合同评估和相关管理目标、费用指标测定情况，通过对业主招标文件及签订工程合同分析，借鉴本单位或其他兄弟企业以往实施的同类装置或同规模项目的经验与数据，在对相关数据比较、案例分析和先进组织方式、作业方法等充分研究的基础上，围绕合同履行和实现企业绩效目标所制定的工程项目管理实施策划。 1.项目策划在项目执行中的重要性。工程项目策划是工程项目管理的重要文件，对项目安全、质量、进度以及成本控制等具有指导、约束和强制等综合特点。工程项目策划的研究制定与执行控制，贯穿项目启动、规划、控制、执行和收尾等五大阶段和全部过程，因此，项目策划及执行效果又是企业对项目绩效考核和经营效果评价的重要依据之一。 2.工程项目策划与施工组织设计的区别。工程项目策划不同于施工组织设计，施工组织设计是根据政府和行业的相关法规规范及业主招标要求，为保证实现业主工程建设目标而制定并上报业主的施工组织实施方案，施工组织设计更侧重于实施项目的安全、质量、工期控制及应用的施工组织、施工技术、作业方法等。文中提到的项目策划为企业内部文件，是在施工组织设计、安全质量管理方案和施工技术方案基础上，围绕工程合同执行和实现绩效目标，对提高项目组织效率和降本创效活动的重点强化，更侧重于通过管理活动，实现满足客户要求、保证合同履约和降低生产制造成本，取得良好经济效益。 3.工程项目策划要强化过程动态管理。工程项目策划是一个循序渐进，不断优化完善，持续改进提升的过程。从项目准备开始，工程项目策划根据不同阶段的目标变化和条件改变，有计划、分阶段，有重点、分步骤，有工序、分专业，由表及里、由浅入深的动态组织，工程项目策划自始至终保持动态管理和持续改进特点，按照PDCA管理原则，循环滚动完善，持续优化改进。 4.工程项目策划要注重专家作用。企业在策划编制团队组建中一般采用两种形式：一是企业内部的业务主管部门和专家团队与项目管理团队结合进行策划；二是工程项目部自行组织策划团队，企业有关专家和业务部门进行指导、支持等。无论采取怎样的编制形式，都不可忽视企业专家在前期论证、方案制定、过程指导、评估总结中的突出作用。充分发挥企业专家作用，是企业工程项目策划编制、评审以及过程指导、纠偏，赢得项目良好执行效果的重要工作。 二、策划原则与要求 1.策划要以提高项目管理的预见性，增强计划性，强化协同性以及保证项目经营目标和运行风险的可控性为重点，通过策划，保证工程项目组织运行模式、经营管理活动和作业实施方法的应用，紧紧围绕工程项目组织效率提升和降本增效进行，并通过项目全生命周期的动态管理和持续改进，最终实现或超越项目预期目标的目的。 2.策划所要求的内容，应围绕工程项目运行需要，以相关法律法规、工程合同和施工组织设计，QHSSE体系管理文件及有关管理方案和相关文件为基础，与业主要求执行的相关管理文件相结合，构成项目管理的重要文件，其策划内容及相关活动的开展，以项目运行体系保证和取得良好绩效为前提。 3.策划要强调策划文件及过程实施见证资料管理的重要性，工程项目策划文件及过程实施见证资料，包括策划版次、补充变更及相关见证资料等，将作为企业内部档案资料，由工程项目部在项目完工后统一提交企业项目主管部门，统一建档并进行管理。 三、策划工作重点 1.学习研究合同。策划团队要在学习市场开发部门对业主招标要求、企业报价测算、投标策略、方案选择、可能风险、重点提示等交底内容的基础上，结合项目特点，认真分析工程合同内容，针对合同要求，研究合同事项，明确管理目标、制定执行措施和风险管理方案。 2.明晰工作范围。策划团队要根据投标文件和合同要求，对合同要求的全部工作进行梳理，细分工作范围、列出工作和管理清单，选择运行模式、明确组织构架、建立责任矩阵。 3.目标指标分析。工程项目部在组织策划团队编制管理策划时，要对企业合同评估结果及下达的管理目标与费用指标进行全面分析。按照合同工期和工作范围的界定，划分实施阶段，加载工作任务和资源需求，初步测定项目实施各阶段的资源投入和费用支出，预测总的投入支出和收入利润情况等。 4.过程持续优化。在初步测定项目实施各阶段资源投入和费用支出情况下，围绕创收和利润获得，在项目组织模式、管理实施方式、现场平面布置、资源动态优化、作业方法改进上深入讨论，通过工厂化预制、模块化生产、装配式安装，以及专业工序流水衔接等方式，通过方案细化和组织优化，保证组织工作效率和施工产品质量，消除安全风险、降低施工成本。 5.管控执行风险。工程项目策划要关注执行风险管控，制定消除风险措施。其中包括：合同风险、现场条件风险、组织内部风险、经营风险、外部资源选择风险，其它风险等。 ——合同风险包括：合同约定的工期风险、价格风险、模糊条款风险、合同超常规苛刻条款风险等。 ——现场条件风险主要指由于现场条件施工条件不完善、施工作业条件不满足、业主和总包方主观苛刻要求及其它因素带来的安全、质量、组织效率和成本风险等。主要包括：中标后业主即刻要求施工进场，准备时间不足，开工仓促带来的成本风险；现场“四通一平”工作不完善，增加规范要求和合同约定以外的措施费用所带来的风险；图纸、材料、设备到货不及时或不配套，影响施工连续，造成现场效率不高和窝工风险；业主或总包方现场统一规划的建造场地、材料库房和住宿营地等距离现场较远所带来的成本增加风险等等。 ——组织内部风险主要指由于企业内部在策划、组织、管理、协调和资源配置等方面组织不充分、管理、支持不到位所带来的风险，其中包括企业决策风险；投标报价风险；项目经理及班子主要成员选择风险；项目管理团队相关工作经验、组织管理能力和协作配合风险；策划质量与执行风险；合同管理和施工计划、预结算管理风险；资源配置不足及配置人员素质能力风险；资金风险；分包及稳定风险等。 6.重大事项和关键节点管理。①策划要关注项目组织实施过程中的重大事项、重要部位和关键节点的梳理，对诸如基坑、大型混凝土基础及框架的测量、放线及大型承台和框架施工的过程管控；大型吊装的统筹运行计划；压力容器设备安装告知及过程组对焊接控制；压缩机安装调试；特殊材质及高温高压管道过程控制；焊接工程的“检试验”和热处理；仪表校验及系统调试；设备及工艺管道的水气实验；交工资料的同步完善等关键部位和重要环节列出管理和责任清单等。②策划中的重大事项及关键节点清单要有明确的管控措施和控制程序，根据施工进展情况及时明确时间节点，使工程项目部和企业相关业务部室能够根据策划清单中关注的重大事项及关键节点进行过程跟踪和检查指导。相关经营管理活动的重大事项和关键节点由项目主管部门会同经营、财务等部门，根据项目阶段计划和进展情况确定管控清单。③重大事项及关键节点的管理要有详细工作分解和责任要求，重大事项及关键节点的管理要作为工程项目部制定下发的管理责任矩阵中的重点落实和监督事项。 7.会议管理。项目策划要明确列出项目管理过程中需要召开的重要会议，其中包括：工程中标后的投标说明和合同交底会议；工程项目策划启动会议；项目策划执行阶段评审和改进提升会议；项目开工启动及完工撤点会议；安全质量例会；成本及经营活动分析会；项目生产调度会；项目图纸、材料、设备到货情况专题对接会；重大方案及关键作业组织方案审查会等。 8.培训管理。工程项目管理策划要关注项目培训工作，要针对项目不同阶段、不同方案、不同角色等规划制定项目综合培训和专项培训计划，培训从工程项目部层面和项目系统业务管理层面，提出培训要求，制定培训计划，突出项目培训的阶段性、针对性和常态化的管理。 9.干系人管理。工程项目部在组织工程项目策划时，要关注重要干系人的管理策划，重点关注业主、总包和监理等重要干系人的沟通，制定沟通计划、明确沟通事项、沟通目的、沟通方式等。对企业内部高层、相关业务部门和参战施工队伍也要考虑沟通计划，赢得高层领导、相关部门和单位在项目执行过程中的支持，强化与各单位（含企业内部单位和分包企业）的沟通方式，完善沟通渠道等。 10. 分包管理。在分包工程占比日益增大的情况下，项目在施工生产的组织中对分承包商进场前后的组织和指导工作做得越是充分，过程中条件创造和指导支持越是充分，项目的组织效率和生产效率越高。项目部要强化对分承包商合同执行的指导推动和过程支持服务，树立“分包商的合同履约风险也是我的风险”“分包商今天作业组织的实施效率就是我们明天的效益”的理念，强化对分发包商施工方案、资源组织、施工条件创造等工作的指导和服务，将严格分包合同管理执行与过程指导、警示和提供管理服务，及时解决问题有机结合。 四、项目策划工作步骤。 项 目 工作提示 工作牵头 备 注 （一）策划 启动 1.策划条件确认 项目中标；合同签订；工程项目部成立，项目班子核心成员确定。企业高层对工程项目的组织实施提出明确要求，内部相关任务分工基本明确等。 项目班子核心成员尽可能预先确定并参与投标策划和投标谈判，介入得越深越好。 项目主管部门 2.组织分析交流 1.市场开发部门对工程项目投标策略和报价情况进行交底说明，对重点事项进行提示； 在一定范围内组织关键人员以及相关机关部室对业主招标文件和企业工程项目投标策略及报价情况交流，并对重点事项进行提示（可以和合同交底结合）。 项目主管部门 2.市场开发部门会同项目管理控制部门组织合同交底。 参加人员为项目班子及项目核心主管人员，各单位主要负责人和相关人员，机关有关部室的主管主任和主管人员，参与项目策划的有关人员等； 项目主管部门 3.项目主管部门会同技术、经营、财务等部室组织对同类装置相关策划执行及经营管理数据进行分析对比说明。 中标工程项目如企业有相关同类型、同规模的装置施工经验，可分析借鉴同类装置经验和数据。 项目主管部门 3.进行合同评估 完成合同评估、确定上交费用，测算下达考核指标等。 费用评估与风险评估结合 项目主管部门 4.拟定策划重点，形成策划大纲。 确定策划重点，提出编制要求、明确责任分工 围绕经营目标确定项目组织管理结构，明确项目运行模式，提出项目组织实施经营管理重点、重大方案及资源优化原则，建议分包管理及作业组织形式。 项目主管部门 5.批准策划大纲 专家评审通过后，履行批准程序 分级审批 项目主管部门 评审部门和评审专家的评审意见须由部门负责人和专家本人签字确认，对评审的意见和结论负责。 （二）策划 编制 1.策划组织 成立策划工作机构，专家指导组 ▲企业明确由总部组织的策划由总部策划机构编制；否则，由工程项目部组织编制。▲项目经理亲自组织策划编制。 2.编制策划初稿 抓住策划核心工作，以合同履约、完成效益目标、降低成本为目标，分析研究项目的组织模式、施工阶段划分、阶段专业实物量完成计划和资源加载投入计划、阶段费用预算，实现阶段经营管理目标施工组织及作业方法的运用、资源的优化，材料的管理等等； ▲按合同要求对工作范围进行全面界定十分重要。 ▲借鉴以往同类装置或同规模项目经验，分析工程特点及施工重点难点，根据工期要求划分出各阶段施工任务，形成各阶段专业完成实物量和资源加载计划，做出个阶段预算；根据预算优化资源投入和作业组织方法，力求最大程度优化方案、降低成本； ▲围绕效率提高和成本降低研究施工方案和作业组织方式、资源投入方式等，优化再优化，形成方案。 ▲多讨论、多研究、群策群力；方案细了再细，方法优化再优化。 项目部及参建单位 ▲注意业主、总承包单位的项目组织管理模式，了解重要干系人的相关期望。 3.初稿评审 初稿的编制突出工作范围界定、装置特点分析、重点难点梳理、经营风险分析；突出阶段预算预测，形成整体奋勇预算（估算），明确施工组织方式（含工程外包），确定施工作业方式，列出重点方案等。 ▲企业组织专家进行评审，专家按项目组织管理、项目经营管理、项目人事管理、项目技术管理等分工审核，相关意见有专家本人签字，审核意见形成记录归档。 ▲初稿评审除对策划内容进行审核外，最终回复评审意见时要对策划的编制结构给出明确意见。 项目主管部门 专家选定由项目主管部门组织技术、人力资源部等部门研究做出，专家的评审要与现场查勘、组织座谈相结合。专家评审要有责任要求。 4.策划编制 策划编制要求结构严谨、文字精炼，表达清晰、能够以图表形式体现的尽量以图表形式体现，详细的施工组织方案编制和作业方法设计等可以作为附件单独形成文件。 ▲由于策划的管理是动态的、持续的，相关方案的补充完善可在过程中不断增加、调整和变更，过程中相关的增加内容和调整变更内容，可按程序文件管理要求及时发布、及时交底、及时归档。 ▲策划编制的牵头组织者是项目经理，编制分工和管理由项目经理分工并持续管控。 项目部 ▲策划作为文件进行管理，分级编制审核、同项目成立文件一样统一由项目主管部门管理。 5.策划论证 项目策划的论证程序分级管理、按照项目分级和特殊性要求等由项目管理部决定论证方式和参加论证人员。 策划论证与策划大纲评审不同，论证突出专题和细节（含争议部分的论证）， 项目主管部门 项目策划的论证，相关专家和系统业务部门主任或高级主管人员可到现场或通过视频会议形式参加。 6.策划报批 论证形成一致后，按要求编制完成正式的策划文件并上报主管部门。 项目部 7.策划发布 按项目策划管理办法要求进行发布。 项目主管部门 （三）策划 实施 1.策划交底 正式发布的策划交底由对应工程项目部的项目经理组织，现场参加交底的人员由工程项目部做出。 如果外包内容已经确定，根据需要，分包商、供应商、业务外包企业的现场负责人和骨干人员可以就部分内容对其进行交底。 项目部（项目主管部门） 。 2.策划培训 培训是工程项目部根据需要开展的日常工作 ▲培训分专题、分业务系统进行，在不同阶段和相关任务开始前及时组织。 ▲培训根据需要持续进行、 项目主管部门 3.策划实施 项目策划是工程项目在内部在组织实施上的标志性文件，具有“航标”的指导性和“航道”的约束性，实施中，通过对现场人员、机械、材料、方法、环境等生产要素的有效管理，按着PDCA循环理论进行持续改进，保证各生产要素优化所产生的效益。 现场每周组织的调度会以及定期组织的经济活动分析会等，策划的执行和评价、分析以及改进措施的研究必须列入重点议程，想过会议纪要（记录）将作为策划管理的重要依据。 项目部 策划管理是项目经理的重要职责。 4.策划变更管理 项目策划是一个需要进行全过程管理和不断完善改进的文件，动态管理和持续改进是策划管理重要特点。 ▲根据工程项目的进展，结合各实施阶段现场发生的条件变化，工程项目部及时补充和变更策划文件，不断丰富完善。 ▲策划的变更要有明确的管理文件支持，按照体系文件管理要求，管理好策划的变更工作。 项目部 策划的日常管理工作要有专人负责管理 （四）策划 总结 1.阶段总结 工程项目部每半年组织进行一次策划管理专题总结分析会议，形成会议记录（纪要）。 项目部 项目策划资料最终作为档案资料上交 2.终结总结 项目终结，工程项目部完成项目策划管理总结。 项目审计、项目绩效考核兑现必须提供的文件。 项目主管部门 五、策划执行监督与考核。 1.工程项目管理实施策划是企业项目指导约束项目执行的重要文件，企业项目主管部门要组织相关部室和专家，对策划的执行情况进行过程检查和阶段评价。 2.企业应要求以项目经理为首的班子成员和工程项目部门主管主任等关键人员简要填写“项目周工作日志”，作为项目过程管理记录。企业在进行项目工作检查和项目终结考核时，将“项目周工作日志”作为重要检查和考核内容，同时将“项目周工作日志”作为典型经验交流和教训分析及亏损调查追责的重要依据。 3.工程项目管理实施策划的档案资料提交应作为项目考核兑现的重要考核项，未完整提交工程项目管理实施策划资料的项目，不予考核兑现。 （文作者系中石化第四建设有限公司项目管理资深专家） |
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