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人是财富的源泉，能不能把最优秀的人聚集起来，并让他们发挥作用，以团队的方式发挥出他们的能动性和创造性，那这个公司将一定成为这个时代一流的公司。 我们先来提示一下。亨利·福特在1896年的时候开始研发轿车，大概经过将近10年的时间，在1908年发明了T型轿车。然后在T型轿车的基础上实现了流水生产，达到1分钟一辆汽车。在这个过程当中，它的价格降低到了780美金。到了1915年亨利·福特的轿车达到了200美元。大家可能对轿车的价格没有概念，实际上当时同类的大众轿车要卖到2500美元。所以当时社会上很多人都怀疑亨利·福特是不是作假?他是不是恶性竞争?而事实上不是这样的。因为他利用了工业技术的基础效能，有效地释放了工业技术的潜能，用机器代替人力。大家可以看看，他用了十几年的时间在研发汽车，然后又用了几十年的时间用机器来加工轿车，我们把这个过程称为用机器代替人力的过程。亨利·福特有一个梦想，他希望生产轿车的人也能买得起轿车。当时一个工人一天的工资是1美元，他想如果一年下来除了吃的、住的、用的以外，剩下多少钱?于是他把工人的工资提高到1天5美元。这样的话，就使得轿车进入寻常百姓家。从1908年开始一直到1927年当中，在这19年当中，一共挣了10亿美元。这是他的成就。他的成就一直到1937年的时候，实际上亨利·福特在他家乡办的工厂，大概一天能够生产7000辆轿车。所以索尼公司的老板盛田昭夫，二战后专门参观了亨利·福特的工厂。看完了以后回到国内，他跟国人说，如果在战前参观过亨利·福特的工厂，不敢贸然发动战争。二战期间，亨利·福特的工厂就变成了兵工厂，如果原料跟得上，运输条件跟得上，在这个前提下，那么亨利·福特的工厂一天能够生产的运兵车、坦克、装甲车达1千辆。我们知道，现在我们很多中国的企业都说中国制造，其实在一百年前亨利·福特早就做到了。我们现在很多企业家说made in China，但实际上他们不清楚我们真实的情况。包括我们知道的情况中，福特能把50%的利润与员工共享，中国的企业家很难做到，这就是道。我那时候就和任正非讲了这个故事，中国有句古话叫“钱散人聚，钱聚人散”。要想建立起管理的协调能力，形成管理的核心力量，没有权威是不行的，必须做到钱散人聚。当时我还讲了一个很重要的故事，就是司马迁写的刘邦和项羽为什么是刘邦得了天下。刘邦只要一个东西——成为皇帝。所以他攻城略池，得到的东西全都给了手下。而项羽不一样，对人特别好，有妇孺之心，但是凡是得到好的东西都不能与人共享。司马迁在评价这两个人的时候说，故刘邦得天下。华为的老板那时就意识到这个问题了，他做的事情就是我只要权威，我只要是公司的主导者，其他的利益都和大家共享。所以他形成了东方文化独特的体系，真正成为了一个有威望的家长。我认为他靠的是资本的力量。依靠资本进行大规模的技术产品开发，和生产设备的投资，同时给员工以利益。史家称：胡萝卜加大棒。正是有了这个概念，他把企业中的各种利益关系，包括劳动关系、责权关系，全都变成分配关系。企业有各种各样的资源，包括人力资源、财力、人力资源中的权力责任，所有这些，都建立在分配的原则上，就是我说了算。因此他有足够的权威，把人与人之间的劳动关系、责权关系、利益关系，全都变成分配关系，我们称之为责权分配、利益分配、目标任务分配。这使得组织成为了一个整体。如果谁不服从权威，就排斥掉谁，这叫做以机器来排斥人力，依靠机器的力量建立了管理的权威。史家称“管理专制”。这就可以超越时间和空间，重复调动技术和机器的力量来代替人力创造财富。同时，也以这样的力量和手段来排斥劳动力。福特梳理了所有的岗位，在一个工厂共有8万个岗位。岗位是很广泛的概念，一个岗位一个人。8万个岗位，共有7882个职务类别。比如超市里有一个职务叫营业员，而营业员的岗位可能有100个。这么多人集聚在一起，有一个高度专业化分工的体系，这就是效率的来源和基础；把每个岗位都变得非常简单，只有10-30个操作，大概需要1天的培训就可以上岗。一头是胡萝卜，一头是大棒，如果谁不服从我的分配，不按照我的要求做到位，形成公司的整体统一性，制造出T型车，那么他分分钟就会被解雇；而等待着进工厂的人，远远超过工厂解雇的人。这就是福特的成功，这是建立在管理权威的基础上。如果没有强大的管理权威，就不可能在组织内部把目标、任务、责任、权利、利益、劳动都作为分配的方式进行。我们现在习惯叫它：工资分配、奖金分配。福特做到了目标分配、权利分配和责任分配，产生了组织强大的内生力。而其他人没有做到。组织内部没有产生权威。则劳动力之间的关系就变成了交易关系。这是我后面要讲到的。最典型的就是泰勒。泰勒没立足于管理，而立足于交易。通过动作研究和时间研究，把每个劳动者的工作量和作业量进行测算后，估了个价，叫计件工资，以此来调动劳动者的积极性。做一件就给一件的工钱，一天的工资如果是一美元，一天8小时做100件，达到工作标准，一件一美分。如果超过工作标准，一件一点几美分。计件工资制的本质就是，管理当局把劳动关系、目标任务关系、利益关系当作交易关系。管理当局本身扮演了一个定价系统的角色，把市场交易的法则导入了组织内部。但是却不能形成一种核心力量，在更大的时间和空间范围内控制资源，从而产生以知识技术和机器代替人力创造价值的力量。泰勒这种方式，在现在的社会依然存在。很多企业不能有效构建权威的力量，把企业内部的关系，包括目标、任务、责任、权利、工资、奖金，作为分配关系，由一个团队来分配，承担企业持续发展的责任，检查和落实，使企业成为一个整体，作用到市场和顾客，导致的结果就像很多公司一样，都是以指标的方式来确定利益分配杠杆。以某保险公司为例（公开的资料），企业经理人拿6000多万年薪。怎么拿到的？董事会和他签订协议，如果你能完成既定的销售额并产生多少利润，就能拿6000多万的年薪。所以，这个企业的经理人说我的收入是合法的，符合现代企业制度。西方经济学讲得很清楚，有一个委托代理机制，企业经理人对董事会负责。可是企业经理人手上是没有资源的，因此他必须获得权力和各省公司的经理谈，如果你完成了多少收入和利润就能拿600万年薪。省公司经理也只能如法炮制，和分公司经理再谈；经理再跟业务员谈。12万保险人员，人人都是以销售收入为导向，完成了业绩就给你提佣金，完不成自己认栽，找地方走人。结果就是，12万保险人员杀向各个社区，找到我老婆这样的人，推销保险。都是给熟人打电话：“我现在做某某保险的保险员，哪天和您见见面聊聊。”就开始推销。因为我老婆认识她，有一种信任，相信她的话，也有面子的事，就买了她的保险。所以某保险这么庞大的业务是建立在12万人过去积累的信任和面子基础上做成的。因为他们都是推销员。我们美其名曰现代企业制度、KPI，实际上是分层承包责任制，以包代管。等到真有事情的时候，再找老朋友、老邻居、发小，找不到了，不干这行了。不能建立起坚强的核心力量，形成管理权威，按照统一的理念和目标，去做事情、服务于客户。我推荐大家看一本书《推销之神原一平》，同样是做保险，原一平在人寿这个行业创造的业绩没有人能够超越。1990-1992年我在日本留学，想找关系去见他，可惜他1991年就去世了，没见到。我赶紧和我导师说，一定要见本田宗一郎，结果那一年他也去世了。两个人我都没见到。原一平其实不应该叫推销之神。他非常清楚，我不是卖保险，我是站在顾客的立场上来采购保险。他活脱脱是一个顾问，帮助他的客户完成采购的思考，最后由客户自己做出决策。不是你想听什么我就说什么，而是帮助客户真正了解保险业的运营规则、理解保险的价值，让你成为专家，而我只是你的顾问帮你做决策。现在为什么很多化妆品人做不好，很重要的一个原因，就是不能做到资生堂这样的方式。资生堂真正在市场上活跃的人不是Sales，而是Marketing。他们会建立一个社区，推荐技术研发的新品，让社区里的女性体验后提建议和意见，并把这些建议和意见带回去，再继续研发，再体验，一直到客户满意为止，然后才会正式推出产品面市，销售自然就形成了。哪像我们这里，进到商店里，把你哄到他们的柜台，体验营销，你说不买，那脸喀嚓就挂下来，你就死的心都有。这不是真正站在顾客的角度。这就是背道。大家都着急，加上上市的原因，都要销售业绩，但是企业没有注意在这方面下功夫——能够形成管理力，按照一个社会的基本原则，等价交换，做到位，然后让更多的人相信这样做是对的，这是管理。福特的成功是管理，但我们现在学的更多的是泰勒的以包代管。最后所有的企业都跟着表层的销售业绩走，队伍就散掉了。华为的成功和成就，简单说，我见到华为公司的时候，是11个亿，现在是6000多亿（2021年）。华为是怎么成功的？我对老板说：“工业革命之初，土地是财富的源泉，圈地运动；二战以后，资本的积聚和集中，是财富的源泉，所以有圈钱运动；90年代是知识经济时代，我认为，人是财富的源泉，能不能把最优秀的人聚集起来，并让他们发挥作用，以团队的方式发挥出他们的能动性和创造性，那这个公司将一定成为这个时代一流的公司。”亚当·斯密讲了整个生产的三要素：土地、资本、人。他确有体会，以往的很多社会上的名流企业都是以土地和资本来挣钱的。有什么样的企业真正能够依靠人这个资源的创造力和能动力来挣钱呢？因此，那天，他把他最要的一个手下叫张建国找来，说：“跟深圳市政府要400个名额，把四大邮电学院的学生一网打尽。”当时张建国愣在那了，说老板你是不是说错了，我们要那么多人干吗?我们才11亿。老板自言自语说了一句话，我要是用不了，别人也别想用，这就是他的策略——直接垄断人才。一旦把人招了进来，接下来要解决的问题就是：如何让这些人心悦诚服的发挥自己的主动性、创造性去工作呢？那年我在许继当顾问，了解到许继一直坚持以1%的比例淘汰干部，以2%的比例淘汰员工。许继的老板王继年，手下有个工会主席，主要负责淘汰，压力太大了。他那次以请教我的名义，说出了他内心想说的话：“包老师，我们经过这几年的淘汰，员工基本合格了，干部也都上进了，要不要减少一点比例，比如零点几？”我说：“你的老板在这儿呢，我要是没听错的话，他是这样说的，如果员工淘汰率为零，企业的生命力就为零。这是从癌症病人身上得到的启示。癌症就是细胞不死，人就得死。如果我这个当顾问的说Yes，降低压力，王总肯定不乐意，我说不降低你肯定不乐意。你让我作难了，所以我回避你的问题，我给你讲一个故事。我在日本公司干了两年实职，和我搭档的人小岛每天早上五点就起床，五点半出门，他住在琦玉县，坐高铁到东京来上班。他每天一定是七点以前到公司，正式上班的时间是九点。到了下午五点，他的上司上川就和小岛说你可以回去了，因为要带我去喝酒。但是小岛一直磨蹭着不走。喝酒的时候，我就说，我不明白你们日本人为什么这么干，他说我们日本人是把家扔掉来工作的，习惯了。如果我早回去，我老婆就会很担心，说领导是不是不重视你了或者企业不行了，所以我必须晚点回去。现在孩子不归我管，因为我把家扔掉了。孩子是记不住父亲这张脸的，我回去会吓到孩子，让他紧张。我干脆让他睡着了再回家。我说这太可怜了吧，他说因为孩子不是我带大的，现在孩子十来岁，我回去盯着他，他很紧张，这对孩子没好处，干脆我躲开。牺牲我一人，幸福全家人。我表示理解。主席先生，我的故事讲完了。你们公司这样的人有几个？”据记载，王永庆手下高级干部，各各都有两个毛病：一是神经衰弱；二是胃病。胃病和神经衰弱是相辅相成的，越是睡不好，胃越难受；胃越难受，晚上越睡不好，恶性循环。王永庆是怎么把他们折磨成这个样子的呢？就是形成决议，布置任务，然后不断的检查，检查的原则就一条：“你可以做不到，但不可以说不清楚，你可以做不到，但不可以没有思考”。王永庆就盯着那几个人，所以下属都很紧张。我把这个故事告诉任正非，王永庆的故事在他的脑子里留下了深刻的印象。我对任正非说：“你真正要做的事情，就是盯死这18个副总裁。形成决议，明确告诉他什么时候完成什么任务，责成他拿出方案和行动计划，并不断的检查，这些人就被您调过来了，以后他们就能干事了。靠指标没有用。要看他的思维，他是怎么想的，是怎么去判断的，怎么形成决策，创意在哪里？然后你去管理他。”我1995年到华为公司，现在20多年了，他的人根本没变，还那几个人，但是他们都起来了。他们也用同样的方法管下面的人。华为老板最后讲了一句非常有感慨的话：“我能裹挟十八个人，我就能裹挟一千个人；我就能裹挟一千个人，我就能把公司一万个人带向未来。”一层一层的带人，这就是他们要做的事情。
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