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战略的核心是“抓准”，执行的核心是“抓狠”。一准一狠才会稳。 “抓狠”不是简单粗暴，而是执行要坚决，更多的是一个技术活。简单粗暴常常是无能的表现，缺乏专业知识，尤其是管理科学方面的知识，最后只能靠组织的权力，而不是来自于非权力的影响力。权力战胜科学可不是一个好兆头。暴戾之气盛行，往往是缺乏自信走下坡路的表现。 一，执行不仅是一种态度，更是一种能力。 每次领导讲话都毫无例外地要强调两点，一是提高认识，二是抓好落实，反复强调的，恰恰说明这两点不容易做到。“落实落实再落实”已经成为我们工作布置的口头禅。为什么很多事情总是落不实？是不会做，不愿做，还是不敢做，抑或没时间做？是态度问题还是能力问题？抓落实的能力换一个说法，就是执行力。 所谓执行力，就是对决策进行解码，将决策的目标结构化，分解成阶段和序列，排出时间进度表，将工作量分配给各个岗位，将规划落实到纸面上；配置相应资源，尤其要估计哪个环节可能出问题，加强力量的配备；要明确职责和分工，结合激励和约束手段强化落实；要充分利用信息化技术，借助科技的力量，最终实现企业的目标。 可见，提高执行力是一个系统工程，需要各方面能力的支持。在实际工作中，我们常常把执行不力当成态度问题，这是非常不全面的。不愿做当然是态度问题，不会做则是能力问题，不敢做是授权问题，没时间做，则是职责和分工问题。更多的情况是没有本事去做，是一个能力问题。 随着消费需求的不断变化，互联网技术的不断变革，我们面临着越来越大的不确定性，工作的难度也就更大了，各种约束条件更多了，本领恐慌成为常态，唯有不断加强学习，才能跟上时代的步伐，才能提升我们的执行能力。 二，目标的设定和分解很关键 企业常常在使命、愿景的指引下制定了战略，这种战略更多是方向性的，或者是概念性的，有时候并不具体。如何把战略分解成一个一个具体的目标，做好发展规划，才是落实的第一步。 这就要求领导者能够对战略进行解码，解码的关键是能够把目标结构化，能够抓住关键问题，能够制定出行动方案。 1，把目标结构化的能力，遵循的是MECE原则，Mutually Exclusive Collectively Exhaustive的缩写，中文意思是“相互独立，完全穷尽”，也就是说，在拆分目标的过程中不遗漏，不重叠，把事情分清、分净，这是非常重要的思维方式和工作方法。通过构建议题树，将核心问题分解为子问题，通过解决子问题来解答核心问题，抽丝剥茧，最后把问题解决掉。 比如一家旅游企业要大力发展出境旅游市场，这只是一个方向，随后你要明确你的客户在哪里？他们想去什么地方？你的资源优势是什么？重点发展哪个目的地市场？市场份额是多少？收入是多少？主要的产品是什么？销售渠道怎么畅通？具体谁负责？重要的时间节点是什么？重要的里程碑是什么？把这些内容一一落实在纸面上，是执行的第一步，也是很关键的一步。 2，抓关键能力，遵循的是“二八原则”，比如，一家公司利润的80%来自于20%的顾客，同样，80%的利润来自于20%的产品，20%的强势品牌占据80%的市场份额，这20%的顾客、产品和强势品牌就是公司的关键。把握好这种不平衡性，通过二八原则对问题进行优先排序，抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，可以收到事半功倍的效果。 在抓关键方面，旅游企业常常做得不够好，不断地走向大而全，小而全，结果是“样样都要，样样失掉”。自己的核心客户需求反而满足不好，核心产品也没有打造出来，提供的是太多的大路货的东西，缺乏特色和竞争力，不能成为细分市场的头部企业，看上去热热闹闹，十分辛苦，但却不能取得好的效益。 3，制定行动方案。证券公司投行部门给企业做上市的时候，都会给出一份行动方案action plan；管理咨询公司给企业做战略咨询的时候，同样会拿出行动方案。行动方案其实就是目标的设定和分解，要把阶段性目标和里程碑列出来。 遗憾的是，不少旅游企业在战略的执行过程中，恰恰缺少这一份行动方案，有些即使有，也太粗糙，关键节点和举措不明确，结果只能变成写在纸上，挂在墙上，风一吹掉在地上的做秀文本。之所以如此，常常是事情没有想明白。 现实中的问题是，战略分解与打法之间的连接普遍缺乏，一系列的举措并不都是指向目标的实现，“两张皮”的现象极其普遍。战略制定与行动方案的有机结合，而不是东一榔头西一棒，才能更好地推动战略的落地。一切的工作都要有基于战略的系统性思维。 三，明确的职责和合理的分工是执行的有效保障 战略解码是第一步，组织的支撑才是有效的保障。 1，明确的岗位职责和合理的分工是组织发挥作用的前提。寄希望于各级管理层抛开自身利益，跳出自我界限，努力协同配合是高层管理者的良好愿望，常常只能是愿望。 但推动组织之间的协同和信息共享，追求整体管理系统的最优，应成为管理者不懈的追求。要围绕战略目标，推动组织内各项活动的一致性，且能够相互支撑和加强，是更高层级管理者应尽的责任。组织的协同常常成为企业难以复制的核心竞争能力。 一旦在工作中发现忙乱，就要反思职责是否明确，分工上出了什么问题，这是屡试不爽的经验。 旅游企业在人力资源管理方面总体上水平不高，职责不清或者分工不到位的情况广泛存在，尤其是越级管理、交叉管理造成了很多的困扰和低效率。既然有组织，就要发挥各级组织的作用，要找到合适的人，而不是简单的越俎代庖。 2，分工的混乱不仅来自于公司内部，有时还来自于公司外部。执行不力的原因，还有一种是由于上级领导的过度干预。有些领导闲不住，对下属单位总是非常关心或者不放心，常常代替下一级的管理者行使职权，看上去东奔西跑，忙忙碌碌，其实造成了下属单位的依赖思想，容易向上推责任，反而不利于公司战略目标的实现。各级领导不能够各得其所，对公司的价值创造意义不大。 集团性企业需要明确定位自身的职能，是战略管控型，还是运营管理型？不该管的去管了，反而会造成混乱，太多人参与的结果是谁都管，谁都不对结果负责。 四，管理制度化，制度表单化，表单流程化，流程信息化是可行的措施，充分利用互联网技术是确保执行的必要手段 不少旅游企业都制定了很多的规章制度，有的甚至汇编成册，厚厚的几本，但是执行的结果并不理想，有些甚至出现了较大的漏洞，为各种各样的跑冒滴漏，甚至腐败提供了便利和可能。 不是没有制度，而是不执行或者执行不力。如何有效执行，是一个现实的问题。 台塑集团以执行力强著称，除了组织上的保障以外，他们创造了一套执行的办法，非常有效。这套办法总结出来就20个字：管理制度化，制度表单化，表单流程化，流程信息化。 管理制度化很好理解，就是把各项管理要求通过制度的形式写出来，成为大家的行为规范。制度的制定要本着精简高效管用的原则，不能以制度之恶增加员工无谓的劳动，提升公司的成本。管理失去人性，首先是领导者失去人性，进而是制度失去人性，然后才是执行者失去人性。 制度出来以后，要把这些制度制成表单，在制成表单的过程当中，就会发现哪些是可操作的，哪些是不太可行的，这就是制度表单化，这个过程为考核奠定基础。 表单化的制度进一步嵌入到工作和业务流程当中，把制度的落实成为了一种必经的流程，这就是表单流程化。 最后要把这种流程嵌入到公司的信息系统当中，用信息系统确保流程能够真正被使用，确保执行的准确性，这就是流程信息化。 台塑集团坚持这20个字，把执行提升到了一个新的高度，充分发挥了制度加科技的优势。 互联网技术的广泛应用，使得流程过程中产生的数据又可以反过来用于优化流程，从而使执行得到了更加有力的保障。 工作落不实，执行不力，不仅仅是一个态度问题，更多的是能力问题。对战略进行解码，抓住关键环节；明确岗位职责，进行合理分工；建立健全制度，充分利用互联网技术固化相应流程；再加上合适的人以及有效的激励和约束机制的建立，“保证完成任务”才不是一句空话。 碰到问题不怕，而是我们有没有办法？有没有科学的精神？有没有专业的知识和能力？能不能跟上时代的潮流？沟通越来越少，不注重发挥大家的主观能动性，这不是正确的选择，更不是一条正确的道路。简单粗暴任性越来越多，这是通往奴役之路。各项工作看似在落实，其实是低水平、低层次的。 把公司战略和员工讲清楚，上下形成共识，发挥所有员工的积极性，才能同心协力，才能为落实打好共同的思想基础，这是各级管理者共同的责任。制定战略的过程本身就是统一思想的过程，不能没有过程，只有结果，实际上最后大家没有形成共识，执行中就很难去一致行动。 信心爆棚，能力不足；决心很大，办法很少；理念很好，路径难找；实事虚干，虚事实干；不解决好工作落实中的“桥”和“船”的问题，不能解决好“理旧账”和新发展之间的关系问题，公司的战略只能停留在口号上和纸面上。 |
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