|
原创 / 文字 / 李滨 Aesthetic Medicine  虽然疫情让医美业哀鸿一片，但是即便没有疫情，在旧的产业格局下，情况又能好到哪里去？ 行业长期内卷加上野蛮生长带来的社会差评，大口吞噬着医美机构本就微薄的利润。很长时间里，乐观的投资人并未意识到无序竞争会带来成本反噬，而过于分散的中小型机构也对行业利润的结构性失衡无能为力。 医美业传统的生存方式正在面临挑战。看看我们周围吧，数字化、大数据、元宇宙的兴起，正深刻地改变着全社会的经济结构、刷新着商业模式，如果医美人仅仅将这些看成可使用的新技术就犯了工具主义错误，因为它们带来的是结构性、系统性的改变。 令人欣喜的是，在如此动荡的经济大环境之下，一批富有远见卓识的企业家及公司仍然在做着划时代的有益尝试，他们试图改变行业固有的窠臼，用新的底层逻辑来诠释医美产业的未来。 这个未来就是医美业生态型组织的构建与发展。  01. 何为生态型 生态型是指同一物种长期生长在不同的环境中产生的适应性异化，慢慢成为有差异性的、能够适应不同生态环境的类群。这一概念由瑞典遗传生态学家杜尔松于1921年提出。 讨论生态型，先要解释下生态系统。生态系统往大了说，整个地球就是一个生态圈，被称为盖亚圈；往小了说，人体的一个细胞就是一个生态圈；电商平台售卖的“微生态景观”，大多是一个封闭的玻璃瓶子，里面有水、空气、菌类、植物、动物，在里面形成一个生态系统。这样的小系统仅仅需要有阳光就可以自我维持生态循环，具有很强的稳定性，一旦有机会复制和放大，立刻就可以构建超级生态系统。 生态型概念被管理学借鉴并赋予更广阔的应用。生态型组织，追求的是高度的市场适应性和协同共生，是在有效的系统支持下，能够自适应、自调节、自组织、自驱动、自进化的新型组织形态。当然，这指的是一个企业的内部结构，如果将其放大到行业层面，仍然可以解释一个大型的生态系统是如何运作的，它除了产权关系自主之外，所有的协作与输出都是为了实现一个大目标，即让一个行业彻底实现进化与繁荣，同时每个成员也得到自己的利益与发展空间。在现化社会里，已经没有哪一个企业能够将一个项目从头到尾做全做完，协同共生是所有企业面临的课题。 曾经的黑海造船厂厂长马卡洛夫回答为什么瓦良格号已经不可能完工的问题时说：如果想要瓦良格号航母完工，我需要苏联党中央、国家计委、军工委、以及9个国防工业部门，600多个相关专业和8000多家配套厂家，总之，需要一个伟大的国家才能完成，可是这个国家已经不存在了。 围绕我国的第三艘航母福建舰，涉及29家上市公司，下水的那一天，它们大部分都涨停了。 02.什么是生态型组织   医美生态型组织就是打破传统的上中下游供应链的线性关系，上中下游之间变得边界模糊，它们演变成了有机的利益统一体，并形成矩阵式、有机性的新型合作关系。 生态型的产业组织充满弹性与灵活性，一家企业与其发生生态连接的其他企业之间的关系充满了积极的变化，它可以是某一结构的主角，但是在另一个结构中，却变为配角；即每一个企业都可以是某个业务板块的领导者，同样也可能在另一个业务模块中成为追随者。如果觉得这么说过于拗口，我们举一个人体的例子：网球是单侧手臂的运动，挥拍的时候，手臂是核心，全身其他部位积极配合；而这个人去踢足球的时候，脚成为了主角，身体的其他部位则成为配角，手臂只是起着平衡的作用。 在一家企业内部，变成生态型组织之后，其最大的特点是分权式管理，比如阿米巴模式，特战小组式的工作结构，流动性大，规则很少，机动灵活，能够让资源得到更合理的配置，而且可以快速响应市场的需求与变化。而当这些小组成为一家家独立企业之后，企业之间构成更大的生态模型，则更加市场化、更加灵活，完全靠共同的价值观与利益结构共同构建为生态型产业组合。 矩阵式生态产业组织的另一大特点是去中心化，支持分布式决策，就像二战中盟军在各自的战场上可以各自决策，但是有共同的敌人和一致的目标，在共同的价值观之下，追求共同的利益。 互联网技术已经进入web3时代，去中心化与NFT在争议中快速发展，这些潮流还没有直接影响到医美行业，但是讨论生态型发展却需要对此有所了解。Web2.0时代，创新来自于去中心化策略，用简单的规则操控超级复杂的系统。这些理论和工程技术已经取得令人瞩目的成功，就像凯文·凯利在《失控》中指出的：用生态解决复杂，用简单推动创新，用系统应对非线性。协作、自决策、自组织、边界处创新是生态型医美新产业模型也应当具备的特征。  03. 那些构建医美生态型组织的先行者 艾尔建的尝试 艾尔建的成功，是生态型组织的成功。作为一家大企业，决策和实施管道超长，这就导致了效率难题。艾尔建在医美业务上划分更加实用的业务模块，简化事业部之间的接口，与自己有连接的各个节点建立有机连接和强关系。这些都是生态型组织自带的优势，艾尔建掌握了这些密码。  艾尔建显然不满足于自身的生态型系统，意欲在构建产业生态上做出更多的尝试，提出“艾尔建美学”这个口号的底层逻辑，就是基于产业生态的诉求：即将To B的动作逻辑延展到了To C，例如打造玻尿酸的奢侈品定位，引发女性内在力量的觉醒，以自身品牌与行业权威品牌形成高效联动，并且与机构或医生在理念上建立有机连接，共同完成对消费者的美学提升。他们已经不再满足于将产品销售出去的简单交换，而是试图深入医美机构，帮助机构进行企业诊断，他们开始关心机构端的利润情况，与机构一同营造奢侈品的文化行销。尽管艾尔建作为航母大船，腾挪有限，但是他们一直在努力向生态型组织迭代。 艾尔建对消费者的长期教育带动了“产品驱动”时代的到来，这是传统基本医疗无法想象的场景，消费者指名道姓地要求医生为自己使用某种产品，并且艾尔建实现了让自己的产品成为医美某个领域的代名词。艾尔建美学将上游厂商、中游机构、下游获客平台、消费者，甚至包括政府部门都列在同一个矩阵里。产品驱动加速了医美产业生态化的发展。 金雪坤与胶原蛋白的合纵连横 最早提出中国医美进入“再生时代”的金雪坤先生，在实现个人财富自由之后，将事业的最后一站选择了胶原蛋白，这一站他没有走产品销售的传统路线，而是试图用一款产品，构建一个由产品与技术双驱动的新型医美生态圈。  集医生、外企高管、上市公司高管、投资人于一身的金雪坤，做了大半生的销售管理，最后选中了胶原蛋白的赛道，他认定人源化胶原蛋白作为再生产品的一员，拥有最广泛的适应症人群，以及最大的皮肤维养使用量。他不想输掉职业生涯的最后一战，所以选择了创新式的思维模式：用一个产品牵头，构建新的医美生态。 未来医美产品销售不仅是将产品卖出去那么简单，而应该调动不同知识能力和运行方式的合作伙伴的资源，推动医美生态的共同目标。他选择了适应症最为广泛的水光针概念，将其与胶原概念进行适度捆绑，将客户变成伙伴，并形成动态协调的连接，共同推动项目的创新与改进，然后共同受益。 金雪坤深谙商业上的合纵连横之道，在医美生态型组织的尝试上，他走得比艾尔建更远一些，他描绘的方式是与合作伙伴共同面对消费者，根据消费者的需求，与合作伙伴共同开发胶原水光类产品。 就像“蛋白质是生命的基本单元”一样，将胶原作为撬动医美市场的杠杆是非常智慧的选择。找到了这个支点，构建生态型组织，与上下游展开合作，本着“我变好但不能以别人变坏为前提”的帕累托最优模型发展，意味着全行业的成功。 新氧的艰难转型 严格意义上说，金星不是个医美人，而是互联网人，他更熟悉电商系统。他投身互联网医美的选择仍然没有离开电商的底层逻辑，只是他比其他垂直医美电商平台的老板对行业理解得更深一些，所以新氧是诸多平台中做得最好的一家。  资本的短视也看中了医美电商平台的短平快打法，所以新氧一路高歌猛进，但是很快便遭遇瓶颈。金星开始向上游和中游渗透，力图对业务模型自身的瓶颈进行突破，在医美生态链上谋求破圈儿，在保持平台流量供应的同时，涉足激光仪器、注射产品及共享医疗。但是他不可能买下医美行业各个层面的所有公司，最好的方式是将各方能力与知识汇集在一起，互相借力、互相学习，同时又保持各自的独立性。 在新氧规划的蓝图里，未来的产业矩阵是流量、IP、设备、产品、共享平台共同构建的，彼此可以自由互联，参与的玩家可以是平台方，也可以是产品供应方，当然也有机构甚至拥有IP资产的医生个人。 新氧构建生态面临最大的挑战是前瞻性合规系统建设。生态型组织不能在与外界没有能量和信息交换的基础上维持运转，医美也要在越来越强的合规环境下发展。对新氧这样的互联网电商模式向生态型组织发展，需要在合规建设上具有足够的前瞻性。因为合规对于互联网电商内核的企业，就像生态系统的阳光。 美沃斯的另一种探索 军医出身的秦金平几乎经历了中国医美发展的每一个阶段，他是美天系医美的创始人。但是他却开启了另一段人生冒险，举办美沃斯大会，并以一个产业会议品牌为起点，向生态型组织迈进。  美沃斯大会也不是鸡蛋没缝，但创业者的目标是为医美职业赋能，打造医美产业基础设施，多年来坚持不断拓展会展以外的业务和项目，通过媒体资讯、教育培训、管理咨询、电商直播、IP运营、投融资顾问等服务，建立生态型朋友圈。 美沃斯近年的发展趋势具有很强的生态型演化特征，它通过事业部、办事处、分公司等多种形式在逐步推进内部合伙、外部合作的生态化、创客化、数据化的平台建设，尤其是它在大量整合行业内外精英专家生产内容，目标是成为医美行业的“得到”。 虽然美沃斯还有些稚嫩，但是它已将医美产业的上中下游统统纳入了一个平台之上，随着项目的产业化与组织的不断发展，尤其是美沃斯大力发展以APP为核心的多生态线上业务，参与者之间的有机互动有望成为一种新型的生态系统。新生态所需的平台已经初步搭建成型，美沃斯品牌带来的人气也已经聚集，但具体经营还面临诸多挑战，内容输出如何保证质量也有待验证，同时也需要面对来自市场的残酷竞争。   04. 中国医美生态型组织的早期特征 这些先行者有益的尝试都带有早期生态的特征，或许并没有十分清晰的理论认知，但是出于对产业最终趋向于纳什均衡的考量，以及对帕累托最优的追求，基于对未来市场格局的洞察而自觉自愿地迈出了探索的脚步。在产业生态的大型构架之中，企业之间已不存在零和博弈的状态，靠碾压同行或踩踏竞争对手而取胜的丛林式竞争，已是昨日黄花。 医生的自由流动也是加速医美生态化的引擎之一，医生成为行业共享的稀缺资源，慢慢地，人们发现，医生专属于某一机构的时代结束了，投资人不再为此焦虑，尽管公立医院的医生多点执业会遭到院长的拼命拦截，但是收效甚微。 模式创新、技术创新、产品创新以及理念创新每天都在发生，单一的创新是无法促成生态型系统的，如果将这些创新纳入生态体系，便可以爆发出核裂变般的威力。 医美市场日益呈现出几个特征：第一是整体的不确定性在提高，无论在政策层面还是消费者层面，以及机构内部的稳定性与成本的比率等，都是如此，尤其在经济下行的时期，这种特征更加明显；第二是产品技术及规则的更新迭代速度快，每隔三五年，便会有新的技术与产品出现；第三是消费者越来越苛刻，医美消费者的自我教育在快速加强。 为了应对市场环境的变化，医美生态型组织必定会应运而生。 生态型系统内的所有成员，可能来自不同的领域，但是拥有相同的价值观，在共同利益之下能够充分享有自己的利益，而这种利益的获取需要其他成员的协同，包括应对变化的知识；相对独立的成员之间碰撞的结果是产生大量新的信息与知识，这些成果可以被所有成员吸纳，并迅速转化成生产力。 如同身体各部位对运动的分工协作一样，每一个成员都可以成为生态型组织的领导者，矩阵式的结构使成员之间的连接不再是线性关系，而是网状互联，每个充当领导的角色都可以调动或激发其他的合作伙伴，这样的网络集群在创新、交付与支持医美项目的解决方案上，比单一组织更加有效率。最理想的状态是每个成员都不单是从自己企业内部获得收益，而是从整个生态型系统中受益。 生态型系统战略具有高度的灵活性，各个成员都可以根据市场环境变化而调整自己的策略，而每一次调整都不再是机构间的竞争行为，而是为了应对变化的组织优化。这一点很像中国的围棋，每一步落子都可能带来新的变化，虽然每个子都是独立的个体，但是它们共同构成有机的整体。当然，如果一片棋子没活，就只能是一盘散沙，被淘汰出局。 生态结构不仅能够为所有参与者带来利益，还能为整个产业发展贡献新的知识和灵感。 我们没有理由不为这个充满机会与挑战的时代而欣喜若狂，也一定会有新型的商业模式和优秀企业脱颖而出。 |
|
|
