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在过去的五到十年里，互联网经历了一段高速增长的时代，不少业务都飞速增长。而与之相伴的是人员规模的增长： · 字节跳动在一年时间里从6万人扩张到10万人，现在已超过11万人； · 阿里巴巴目前员工已经超过25万； · 腾讯员工数量近十年来均为正增长， 2015年突破3万人，2021年这个数字已经突破11万； 而随着人员的增长，一些“大公司病”开始在互联网蔓延，“沟通不畅”、“论资排辈”、“内卷严重”等等，这让大厂们的组织管理问题前所未有的突出。当一家企业逐渐变大，如何还能依靠组织管理激发创新？ 就在6月9日，腾讯内部关于人才评估体系优化升级的邮件引起外界关注。在经过抽丝剥茧的分析之后，或许我们能窥见问题的答案。
一场势在必然的变革 近年来，互联网行业关于组织管理频频求变，比如华为宽幅弹性薪酬、美团的扁平职级、宽带薪酬的绩效考核，就明确提出薪酬与晋升“解绑”，希望员工不再只着眼于职级的晋升，更加提倡业绩导向。 此次腾讯人才评估体系优化升级，有异曲同工之处。据悉这次内部优化升级涉及腾讯员工绩效考核、职级晋升等多项细则变化。 具体来分析这次腾讯人才评估体系优化升级，主要有四大看点： 一、绩效档位简化，拒绝内卷 过去，腾讯在员工绩效考核上采取“1-5星”的阶梯式考评机制，其中，“5星”为最优级， “1星”为最末级。 这种考核方式看上去固然可以精确地给员工打分，但随着公司的不断发展，所产生的弊端也越来越明显。 打分区间越小，对员工来说意味着“似乎努努力我就可以从3星变4星”，为了争取短期绩效的“表现分”，出现了形式主义的内卷，比如花大量精力琢磨汇报、写精致的邮件来向上管理，却忽略了本职工作。 另一方面，过于精细化的档位区分，也无形中给员工带来了比较大的考核压力，使得员工过于追求短期的结果评价。 为了避免内卷、内耗，同时也为了给员工“减负”，鹅厂把绩效考核档位简化为了3档，使得绩效考核更聚焦于员工的本职工作和长期发展上，对埋头做事的老实人更加公平。这样，员工就可以把更多精力放在达成工作目标上，聚焦于自身的成长及长期的价值创造，而非短期内的结果评价。 二、调整晋升频次，降低难度 关于职级晋升方面，腾讯将减少9级及以上晋升的评审频次，从过去的一年两次变为一年一次。 过去在大厂中，一个职级的差别，就意味着薪资的鸿沟。网传的阿里岗位薪酬，P9薪资是100-120万之间，P10位150万+，两者相差30至50万+。对外界来说，职级数字也等于大厂员工的能力地位等级，越高职级的员工在求职市场里越抢手。 因此，在大厂中，就很容易出现“唯职级论”的员工，本职工作随便做做，职级晋升重拳出击。为达到晋升目的，会进行连续多次申报参评，每次都花大量时间甚至金钱去美化ppt、锻炼演讲技巧。比如在腾讯的晋升答辩中，9级以上要面临跨部门通道评审，为了给这些平时不了解你工作，只有“一面之缘”的评委好的印象分，花心思做PPT无疑成为重要的加分项。 通道晋升在一定时期内对于鹅厂的人才建设显然是起到过重要作用的，尤其在2019年腾讯还曾进行过职级改革，将原先的1.1-6.3级改为调整为线性化职级体系（4-17级），这使得部分职级晋升拥堵的情况得到了很大缓解。 不过随着鹅厂员工骤增，通道答辩也开始越来越卷，更是出现了“干得好不如PPT做得好”的情况，甚至诞生了一条顺口溜：ppt汇报吹得好，收入没烦恼。 为了解决跨部门通道评审带来的一些问题，腾讯在这次改革中，决定更多由部门/业务自己来决定9-11级的晋升，让更了解员工工作的人来评审，引导大家减少华而不实的包装，并且倡导不面评答辩，以后甚至都不用强制做ppt了，大幅减少答辩准备与评审投入。看来这顺口溜要变成，“日常工作做得好，收入没烦恼”了。 很多年前，全球知名公司3M有个制度，就是创新人员要有15%的“自由”时间。谷歌把这个时间加码到了20%。因为他们认为只有员工真正做到提升了，公司才能不断成长。 从这个角度看，腾讯此次简化晋升过程，无论是评审效率跟评审质量都会相应提高。其目的之一就是要把这个时间还给员工，去做更有价值的事情。 三、打破论资排辈，以工作成果论英雄 还有重要的一点，经过这次调整后，通过职级晋升的员工不再即时调薪，而是到年度薪酬回顾的时候，综合上一阶段工作成果等一次性体现。 晋升由了解工作的人评价、晋升后不再立即加薪、加薪多少要和工作成果一起评价，这无疑会驱动员工更多关注本职工作好坏，做得好了自然晋级顺畅加薪无忧。 而就算你职级不高，或是不想浪费精力准备晋升，只要你把切实做好业绩贡献，薪酬奖金一样不会少，反之即便职级很高，却不能带来相应的成果，加薪依然没戏。 背后的核心，就是通过管理上的优化，形成让员工有创新驱动力的工作氛围。 对一家企业来说基层创新特别重要，基层创新有几种，个人的点子、部门级的创意等等。创新的分类管理，就是鼓励不断有火苗从基层冒出来。 此次升级中，腾讯在绩效评估标准中新增了“价值创造”维度，鼓励大胆创新，只要你有能力，就能在绩效评估中获得实实在在的回报。 也就是说，只有你有能力做出业绩，也可以实实在在的获得高回报，无论职级高低，不再论资排辈。 这个升级一定程度上，更容易激发员工内在主观能动性和创造性，促使员工用更有效率的方式去做事、做成事。 四、放权不代表“放任” 随着腾讯人才评估体系升级，在简化流程的同时，也将更多评估和考核权限进一步下放，不免会造成一种担忧，未来会不会在部门内形成所谓的“嫡系”？ 其实对于管理干部的责任要求，腾讯也做出了明确规定，将人才评估管理纳入干部考核，监督权力使用，避免懒政，防止滥权，对于不合格的干部也能淘汰。 这个变动便是告诉管理干部“能上也能下”，那种因为管理干部“滥用职权”、“佛系懒政”都将被遏制。 人才评估体系作为内部管理变革的重要一环，不仅与每个员工切实相关，也与腾讯战略变化息息相关。 大环境变化下，腾讯人才评估体系优化升级就是要一切从简，以成绩为导向，过往那种形式主义卷王难混了，而那些真正埋头做事的老实人或许有了更多表现和出头的机会。 以小见大变化的背后，看到了腾讯的长期主义 任正非说过一句广为流传的关于企业人才管理的话“人才不是华为的核心竞争力，对人才进行管理的能力才是企业的核心竞争力”。 对于腾讯这样体量的企业来说，人才管理的重要性可想而知。 对此，腾讯有清晰的认知 “今天的腾讯，正在进行发展模式与经营管理方式的深层变革；将所有腾讯人的精力与注意力聚焦到价值创造上来，实现健康可持续的发展。这不仅是我们进行战略聚焦、业务调整的依据，也是我们在管理优化升级上的原则。” 换句话说，腾讯是把人才管理放到与企业战略同等重要的地位，那理解了腾讯的战略，也就能明白腾讯此次人才评估体系升级了。 随着外部大环境的变化，自去年以来，各家公司从业务布局到人员发展的结构性调整，已成为行业常态，都在思考如何提质增效，转型高质量发展，贯彻“长期主义”。 在腾讯业务结构上的变化，就能看出端倪，2021年四季度,腾讯To B业务首次超过网络游戏,成为公司第一大收入来源。 到了2022年第一季度，金融科技及企业服务业务又以427.68亿元在腾讯总营收中占比32%，To B业务也因此被解读为腾讯长期发展的“新引擎” 作为企业战略的重要一环，当战略聚焦、业务调整发生了变化，人才管理同步升级就是水到渠成的一件事。 况且转型产业互联网并非易事，注定是一场长跑。腾讯2021年度可持续社会价值报告中，马化腾就明确指出：“当下，腾讯正面临着挑战与发展并存的新阶段，我们认为可借此换档，去创造更高质量的发展——那就是更加聚焦以用户价值、科技创新及社会责任为中心的本源，更加坚守科技向善的愿景。这样的企业，才会在更长时间跨度里持续进化，为国家与时代创造更大价值。“ 腾讯此次搞人才评估体系优化升级，也是为了能在当下硬骨头的阶段，找到和自己一起打长期战役的员工。 当然，人才评估体系的适时调整，其实也是腾讯坚守长期主义、推动可持续发展的一个切片，不论是助力实体经济，还是在内部的机制革新、技术创新或是产品升级，都是腾讯正在做以及长期坚持的事。 |
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