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■ 作者：包政，包子堂创始人，人民大学管理学教授、博导，清华大学EMBA营销讲席教授，《华为基本法》主要起草者之一，深度分销和社区商务理论的开创者，中国德鲁克思想研究的权威。 ■ 来源：包子管理学堂 （ID:bosstanwx） ■ 合作：15210600999（微信同号）  我再讲一个理论概念，超越时间和空间来配置资源，让整个组织在长期的努力中形成功能型团队、形成价值链，能够有效的创造价值。 就像亨利·福特一样，他用十几年的时间开发汽车，再用几年时间让机器来生产汽车，他才有可能造出200美金的轿车。而在这个过程中他要努力做的事情，就是不断的用分配的方式，形成分配的权利，用分配的方式让更多的人能够接受他的安排，这是权威。 知识劳动不能用这种方式，必须用管理者他们能撑起责任，并获得管理合法性的基础，有了合法性，有了公正的支撑，制度理性就建立起来了。他就能做到让知识劳动力心悦诚服的用力、用心、用命去做事。 在华为，我帮助他做的事并没有完，做到这一步以后，整个公司还不能完成制度理性的建设，没有。制度理性建设还有很多内容，要被牵扯进来。 因为我对考核有深入的研究，我读博士花了5年的时间，3年是在国内，2年是在日本，学的博士专业就是人力资源管理。 所以，我就把日本的一套方法借鉴到了华为，就是告诉他们，一定要通过经理人管人事来解决评价和考核问题。否则的话，考核作为一种工具，它是一种走过场的，或者是失效的，或者是糟糕的。他真正的魂不是形式上的，一定是内容上的。 华为在这件事情上，一共用了三年时间，最后每个经理人承担起责任；然后指导、帮助、约束、激励下属，在这个过程中来解决考核与评价问题。这就是我们现在看到的，大家普遍认同的，就不是绩效考核，而是绩效管理。 如果我们不能把经理人放在责任的主要位置上，其结果一定迫使HR经理做考核工作。 我们知道评价和考核是两个不同的概念，评价是基于事实对他的行为进行评价的，也就是说他的表现是不是到位，他的才能如何？应该学习什么样的知识和方法，然后使他的表现更加优秀，记录下来。依据事实，对他进行评价。 评价主要是两个方面：一是，承担责任的意愿；二是，承担责任的能力。 尤其通过评价这个环节，让每一个人真正能够长本事，让上司为下属的成长能够提供帮助。 所以我们单纯的考核，只能解决承担意愿的问题，不能解决承担责任能力的问题。 能力是要通过工作历练，通过上司循循善诱，然后让他努力工作。在这个过程中，我们才能做到让工作本身去调动人的积极性，否则的话，我们只依赖于简单的结果。然后给打一个标签，用奖金来挂钩，用这种方式来界定，而这个方式迟早是要失效的。 所以，这就是一念之差。 其他公司因为没有像我这样去思考过考核问题，因此他们在提供帮助和咨询的时候，没有在这个问题上突破。 所以很多公司就走上了一个所谓的科学化、量化的考核体系。 我们大家都很熟悉PPT上的内容，首先各个环节，要求人力资源管理部门，拿出科学化的指标体系，然后能够量化它。这样以便于使得整个公司简单的去解决如何发工资的问题，发奖金的问题。 所以，他要求的指标一定是五个方面，具体的、可衡量的、可达到的、相关的，有时限的，也就是说在规定时间内，按质、按量完全任务。而这种方式实际上在泰勒时代，也有案例。 这就是1970年的泰勒方法，把每个工人的成果进行量化，这就是所谓计件工资制度。我们知道这种方法到了今天，就有了比较好听的名字，过去叫计件工资制，现在叫关键绩效指标考核制度，简称KPI。 当我们的绩效变成了量化指标的时候，实际上它就变成了财务指标。我们知道组织中有很多很多贡献和行为是无法量化的，我们用戴明（质量管理专家）权威的话来讲：其中有30％的东西是可以量化的，有70％的贡献及其它是无法量化的。 所以，我们要把那些人的行为和贡献都用关键绩效指标来考核的时候，还专门有人写了一本书《不能量化的就不能考核》，于是我们就发生了偏差。再加上背后有很多经济学家，包括弗里德曼，弗里德曼的徒子徒孙，都说企业以盈利为目标，企业的目的就是利润最大化。然后到了老板那，他的话就进一步被发挥了，说企业不盈利就是犯罪。于是我们就理直气壮的，就把所有企业的财务指标，包括量本利的指标，尤其是销售收入指标和成本指标全部分解到各个部门，成为我们的绩效指标。 本来绩效管理，最重要的是对它的贡献，也就是说华为讲的价值贡献进行评价。结果变成了财务指标，财务贡献。在这个过程中就形成了一系列的偏差。 所以，后面发生的问题，起点我们知道，冤有头债有主，起点就在这个地方发生了偏差，就是我们没有有效的让经理人承担责任，然后把这个评价考核的责任，一股脑的推给了人力资源管理委员会、人力资源管理部门。 人力资源管理部门作为一个专业职能部门，他只能被逼向科学的、量化的、最后财务化的指标体系。导致的结果我们可以看到： 一是，以包代管理； 二是，弄虚作假； 三是，欺上瞒下； 四是，唯利是图； 五是，一群个体户或买卖人…… 一、以包代管 我们所有的企业没有分配的概念，任务分配、责任分配，没有超越时间和空间去分配我们的责任。我们企业中最重要的，比方说选拔优秀的干部，培养优秀的人才，组建优秀的团队，所有这些行为都不能得到有效的评价。所有的人都短期行为化了。 所以中国的企业为什么会出现长期价值功能缺陷。 我们举一个例子，这个例子比较典型，因为报纸上登过。比如XX保险，前几年XX保险的老板马XX，报纸上报出来他的年薪是6千多万，而且居然是合法的。 合什么法？ 现代企业制度。所谓现在企业制度实现的方法，就是董事会跟马XX谈判，我因为信息不对称也不管你了。因此把股东和董事的利益，跟你的利益捆绑在一起，如果你完成了1千亿的销售额，你本人可以得6千万年薪。马XX签字了，因为这个协议内容很多，关键就2条，销售收入l千亿，利润100亿。 所以，马XX眼睛都绿了，假如我是马XX，我眼睛肯定绿了。6千万，干一回就够了。 因此他一定会跟省分公司签协议，如果你们完成100亿的销售额，并带来10个亿的利润，你的年薪600万。省分公司听了眼睛也绿了，这辈子没有见过，都跟他签协议。 所以，XX保险杀向社区的一共有十几万，人人头上都带着销售指标。 因此他们很明白，这个公司需要推广，需要建立客户关系，需要长期的去维护客户关系。可是在这个公司做不到，他们都为短期的工资奖金奋斗。 因此这些人杀向社区，遇到我老婆这样的人，你想听什么总能听到你想听的，于是就买了他们的保险。等到真有事找他们的时候，找不着了。 我们知道日本有一个做人寿保险的叫原一平，他从来跟别人说，我不是卖保险的。 我有一群人，我是站在他们的立场上去维护这个社区的客户关系，代表他们向保险公司采购保险。 他们的区别在哪里? 就是那些业务员懂得如何去维护他所联系的千家万户，让他们真正在我的帮助下，能够在人生的生活方面平安度过，没有风险。这是他要做的事情。 所以他大量的时间是要帮助他的客户去做事，并且帮助客户做出正确选择，而不是卖保险给他，所以他的业务会越做越好。 他在长达17年当中，他所创造的人寿保险的业绩，在日本没人能够赶得上。因此他每年提取的佣金达到100万美金，被美国圆桌会议吸收为终生的会员。 所以，他为了能够有效的做好保险工作，要努力学习，然后去了解每个客户的需求、状态。 所以说，他是很用心的经营这样一个社区。我们XX保险有这样的人吗?有这样的业务员吗?没有。 因此我讲他是典型的分层承包制，连一个总裁CE0，眼睛都盯着6千万短期的年薪，那他不会关心更多的事情，还能指望其他员工能够关心什么，引进优秀人才、积聚专业团队、培育专业功能，有吗?没有可能。 所以我们要修正一下弗里德曼的思想： 企业的目的是价值贡献最大化，而不是利润最大化。 利润最大化只是企业中少数人，比方说出资人、投资者、股东他们的追求。企业整体员工，他们要追求的是一个赖以生存和发展的平台。 今天我要告诉大家稻盛和夫关于企业的基本思想： 第一，生活的保障； 第二，心灵的归属； 第三，做人的尊严。做人的尊严就两条，通过企业这个组织，给每一个员工以身份和地位，身份讲的是社会身份，地位讲的是社会地位。 当企业好了，你在社会上的地位就高了，你的社会身份就明确。所以我经常会很自豪的说，我是中国人民大学商学院的教授。因为他给我身份和地位。要做一个正经的企业，这是社会责任。 给员工以做人的尊严，三句话：第一，生活的保障；第二，心灵的归属。第三，做人的尊严。企业一定是要按照这个要求，维护极大多数人的利益，给予生活的平台，给予发展的机会，这是关键。 不懂这些，所以我们一定会以包代管，以包代管的结果是什么? 我在很多企业做过咨询，也当过他们的长期顾问，我就发现由于上司跟下属之间，没有出门带一个方案，上司给予指导；回来带一个报告，上司给予鉴定、给予评定。 因此，我们人力资源管理部门并不清楚，下属是怎么成长的?上司是怎么传帮带的？ 因此他的工作就没有一个前提。 我们知道，我们尽管总部越来越多的人，其中有财务人员、计划人员、人力资源管理，然而前后台是脱节的。后台不清楚前台发生什么？因此后台那边专业人士不能有效的给老板提供方案，提供草案，迫使老板最后去分析销售系统；然后听到一些情况，最后发现很多老板没有正常信息来源，没有渠道，有责任的信息传递给他，因此他往往去听，成为监听者。一旦形成想法，就责令这些专业职能部门去做事，于是专业职能部门久而久之就成了等、靠、要的部门，就好像皇上身边的那些答应和常在，混得好一点的是常在，混得差一点的就是答应。 所以，整个专业职能部门，没有形成强大的系统，形成策略、方案，然后形成改进方案。前台和后台脱节以后，前面那些人就弄虚作假。 我要求管理干部下去的时候，不要再去问财务指标完成得怎么样？而要问每一个你所见到的人，今天和昨天你改进了什么？他说改进什么。那你就问他改进的方案是什么?在这个过程中遇到过什么麻烦?做了什么调整?现在怎样?一定要去问。 我曾经指导过一个公司，那个公司大家都知道，叫天音公司，他做的比我要求得更厉害。 他头一天不通知任何人下到销售区，先找经销商谈话，第二天就在办事处分公司坐镇。然后看到经理如果7点以前没到等着，7点以后还没到，再等着，到8点、9点才到，然后跟他说一句话，下次我再看到你迟到，你就立即走人。 然后坐下来就问他，今天跟昨天思想转了没有? 没有。 没有改进那好，老板心想，忍一忍。这个礼拜跟上个礼拜有什么改进? 没有。 这个月跟上个月有没有改进? 还没有。 那这个季度跟上个季度有没有改进? 你一路问下去就会发现，你下属一个个的汗毛就会竖起来。你要用这种方式去切入，让他们的思想转起来。 现在我们的很多干部，在这种以包代管的制度下，他们的脑子已经停止思考了。一个公司如果这么多人都停止思考了，那累死的还是老板。 所以，很多老板跟我说了，包老师，你要么代理我几天执行董事长，让我休息几天。我现在是带薪、带资工作的民工，过着民工的生活。 错在哪里? 你要用心先把你周边的团队带起来，按照这个方式带起来。一定要去检查他们的工作，回头我给出方法怎么去检查?哪些要求?他们的长处是什么？他们应该怎么学习？应有的表现是什么？必须一周提一次要求，你只要带出十来个人、二十来个人，你就能像华为一样做到300亿美金。 所以，华为任正非根本没有时间到外面去，他天天盯着就是38个副总裁。所以我在那一年见到的郭平、徐志军他们，现在还见到他们，那几年被老板骂得最后只能钻桌子了。 徐志军、郭平他们现在是CEO，是300亿美金的CEO，所以你一定要下功夫。然后通过徐志军他们，再去用这种方式一茬一茬带。 所以，我要求他们，不要武大郎开店，一定要用比他强的人。华为的老板就是这么做的。 所以，他们用了很多项尖极的人才，最近他们用了一个英国人管信息，所有的信息都是保密的。英国人的职业心很强 。 那天任正非带着田涛，他们两个人是好朋友，说去参观参观信息中心，结果一进门被英国佬拦住了。任正非说我是任正非，英国佬说我知道，我批准你什么时候来，你才能来。任正非说，那就算了，走了。 他一定要找那些职业的人。就像很多老板请我去当顾问，我是专业找问题的专家。 哎哟，他上来就跟我讲，包老师，我的问题是什么，应该用什么办法解决？ 我说，讲完了吗? 讲完了。 我说，你哪怕找一条狗来，你也要先听他叫，你干吗对着狗叫，你怎么叫得过狗，狗天生就会叫。 最后老板一生气，没雇我当他的顾问。 话糙理不糙，因为你请他来是让他找问题，你跟他说问题已经发现了，找他来干什么。 这就是我们讲的，一定要找到比你强的人。 我们把这个话再说回来，当我们以包代管，一定有很多人以结果论英雄，企业也就形成了以结果论英雄的文化，于是大家都开始投机取巧，因为市场竞争非常激烈。根本容不得你说我今天要提奖会，我要完成多少业绩？那他一定会弄虚作假，弄虚作假的结果一定是欺上瞒下。等到利益空间越来越小的时候，整个企业就成了一群个体户。组织很多没有团队，于是就不断的划分，把一个集团分解了。 1993年，我当过中XX顾问，连集团都有业务部，1千多个营业执照，整个一个个体户的经营。做工业、农业，后来做房地产，又做证券，后来整个公司就分散了，几百个子公司。 我说，你的战略是什么? 他说，巧了，前写日子请了专门的专家议论了，最后形成战略。 我说，读出来听听，他在1995年的战略是这样的：以工业和农业为基础，以证券和商贸为支柱，房地产为龙头全面发展。 所以，我们知道，我们讲了一群买卖人，年初老板跟这些业务人员、经理做买卖，谈价格。 谈什么? 目标任务，然后谈奖金提成比例。 到年末，老板就要分钱。为了能够产生利润，他用强大的队伍来控制，这就是财务。每一张出租票都要审，每一个人花多少钱都要记帐，用手工日记帐的方式。用5％以上的财务人员来管财务票据，最后导致的结果还是费用不断的突破，利润下降，然后销售额疲软。整个企业用不了几年，就走向了衰退。 这个衰退我们可以看到，单纯业绩导向的危害： 一是，利益小集体形成； 二是，前后台薪酬差距拉大； 三是，人员流动困难； 四是，销售费用提高，利润空间锐减； 五是，新产品推广与新市场开拓乏力……最后整个公司的持续发展就受到威胁。 TCL是最典型的。李东升讲了，不做大绝不可能做强，做强必须做大。结果走向了做大、做虚、做烂的道路。我们在这当中一定知道，我们错在什么关节上，所有后来所发生的问题，都是这个原点派生出来的。 华为的事情没有完。当我的考核制度做完了，我告诉他们最为关键的事情，应该是经理人管人事，奖金和工资跟任务和目标一样，是拿来分配的，可是老板还是不理解这事。 那天早晨我记得很清楚，是12月份，也就在圣诞夜前，老板请我吃早茶，突然他提了一个问题，他说考核评价是很重要的。我干了一辈子的人事工作了，跟人打交道，对人的评价是非常难的。 所以，他建议我组织一个团队，然后把管理学家、经济学家、法学家都纳入到这个团队当中去，然后专门研究对人的考核与评价工具。我当时就傻掉了。 我跟老板说，我们不需要对人的评价。 老板不听我说话，接着说，如果你们能够把这个事情弄明白了，花几年时间，那么我们管理当中的很多问题就解决了。拿把尺子一量，这个人到底怎么样？晋升、奖励都解决了。 我说，老板，不可能有这样的尺子。 我们都没对上茬，我说我的，他说他的。 他说，你把这个问题解决了，我可以保证得诺贝尔经济学奖。 我说，老板，根本弄不了这事。 他一看名也不要，那就利吧。你知道我们公司的科研费用占到销售费用的10％，如果10亿，那我就要拿出1个亿做研发。这样吧，把你的项目纳入到我的科研项目当中去。 然后，我说，没必要，我们不需要这样去研究。 最后老板直接开价了，包老师，第一期给你XXX万，一年时间，如果做不完我们再追加。当时吴春波也在边上，我们都听傻了，因为1995年底我跟吴春波都没有见过XXX万。 后来我们跟老板说，我们不要这个钱，我们当个顾问就行，一当，当到现在，吴春波现在还在华为当顾问。 我们要做的事情，不是对人的属性，他是好父亲还是好丈夫，还是好儿子，这不关我的事。我要对他的行为和工作结果，与我们的要求做比较。 他的差距在什么地方? 所以我当时概括一句话，对人的工作与他的结果进行评价。他是否符合我们整体的要求，最关键的是后面一句话，整体的要求。说白了，我的要求是这个，你是否做到了，你的表现是否合乎我的要求。 关键是我们提不出对公司基于整体的要求，对每一个人，因为他是分散的状态下，必须符合公司的流程。 所以，我们现在很多公司出现了部门立场，很多干部本位主义，他们本身没有思考过公司就是这个墙，你就是墙上的钉子。你要不去考虑这个墙，怎么让它越来越结实，你老琢磨钉子怎么越来越硬，然后钉子钉的位置越来越高。万一那个墙倒下来了，钉子安哪都是没意义的。 所以，我们希望他有这样的整体意思，问题是当时华为提不出来。所以，我跟华为老板讲了，对人的评价你弄错了，是做不了的，没有人能对人进行评价，因为人是变的。 如果对人的评价和对物的评价把他类比了，我们什么事情都好解决，我们可以找到一个物理量来测量物，可是对人不能。我对这个杯子怎么说，它都不生气。 但是对我闺女说：“你怎么考60分?” 她就生气了。她说：“我努力了，我智商就这么高。” 我说：“你骂谁呢?我打你。” “那我死给你看，或者离家出走。” 我要是反过来呢? 我说，闺女居然及格了，我很高兴。 真的假的? 我说：“你要是得70分，我送你一个礼物。 说话算数。 这气氛就改变了。我们把前者叫负向刺激，后者叫正向刺激。 怎么去对人进行评价? 种瓜得瓜，种豆得豆。我说这个过程，实际上是跟管理行为有关的。我们不可能有统一的东西，何况我们现在都是知识劳动者。 所以，我们真正的是要去引导他，缺什么我们就要去刺激他，让他跟上。要什么我们就要去刺激他，让他跟上。这样我们才有可能让所有人的行为转向，这是最重要的。 因此，我们概括为，是对人的工作进行考核和评价，而不是对人进行考核、评价。关键的问题在于，你遇到的是知识劳动者，他们每一个人的行为，他的专业都不一样。我们所面对的都是设计师、工程师、艺术家、营销专家，既便是蓝领，也不是传统意义上的体力劳动者，而是服务人员、财务人员、计划人员、销售人员。 我曾经遇到过浙江移动 的一个项目。 一个部门经理跟我说，包老师，我们的服务人员水平很低，层次也很低，你的制度一定要具体化、要量化、要非常明确。 我说，懂了，请你举例说明。 他说，比方说递名片，要保持适当距离，这个没法考核、评价，你一定要写清楚70到80公分的距离。接下来，要面带微笑，一定要表达出露出几颗牙，比方说露出3颗牙。 我说，你把标准的笑露出来，我看看，到底露出几颗牙齿。怎么可能露出3颗牙齿? 他说，我只是打个比方。 我说，打住，这个项目我不做了。我不知道你是哪个学校、哪个教授教出来的， 对服务人员的要求有两个： 一个是服务方面的，只有一个要求，让他们像对待恋人一样去对待客户。 一个是成长方面的，如果不明白，直接请教你的上司。 上司是干什么的？你干吗要写清楚，没用。 我说，我遇到一个饭店服务人员，手指头弄到汤里一下就出来了。我说姑娘，你把手指头弄汤里了。她当时很紧张，不知道要扣多少钱。突然她很释怀，很坦然跟我说：先生，不烫，没关系。 因为制度上没有。我们不能把人当傻瓜，一定要善待他们，让他们成为职业人。 你要善待你的员工，要循循善诱让他们做到，这是你传帮带的结果。你要是不明白，我给你起草制度，制度是你用的，看到那些真正训练那些警犬的，骏马的训练师吗?你就是这样的人。我们的管理者失职，他们不明白，这些人是一把钥匙配一把锁，你必须循循善诱的关注他的行为，努力帮助他们成长，去发现他们的长处，然后去指导他们。现在我看到过很多干部，十有八九都不了解每一个下属有什么样的长处，与生俱来的天赋是什么?不知道，我让他们写出来，写不出来。 我们不关注人，只关注绩效是不行的。 因此知识劳动者，他们的性质是不同的，量上无法比较。我们要了解他们的贡献，而他们的贡献往往是跨越时间、空间，而且以团队的方式来发生作用。所以我们不能简单的用指标作用在人身上。 接下来要弄清楚的是企业真正需要什么? 一是，需要发挥每一个人与生俱来的天赋、能动性和创造性； 二是，获取每个人的价值贡献。这一点必须依靠管理者、上司努力做到。 管理者、上司也必须要统一他的基本价值立场，他明白我要做成什么样的企业。 我们公司应该完成一个最基本的制度性的设计，这就是后来《华为基本法》的起草。 《华为基本法》就是告诉大家我们企业整体的要求是什么?我们的方向在哪里?每个人应有的行为、准则是什么? 把这个描述清楚，然后让各级管理者真正懂得，你在这条价值链上扮演的角色，你应有的功能，然后组建的团队应该发挥的作用是什么？然后以此传帮带你的下属。 从评价开始提出来一个要求，就是你对人的行为、表现有什么要求，你对他的价值贡献有什么要求，一定要统一与整个公司的立场，统一公司的要求。公司要是不清楚，整体到底要做成什么样的企业。 因为每个人的贡献都是分散的，必须汇总成一个整体要求。这就有了基本法的起草。 接下来我们要讲这个问题，基本法哪来的？解决一些什么问题?我们既然不是为了企业利润最大化，而是企业价值最大化。为了实现自己企业创造价值的能力，我们必须要求干部在点点滴滴当中去做出贡献，他的价值贡献被认定的东西到底是什么？ 我们在总体上要做一个表述。你们现在的公司无论有多大，按照德鲁克的话说，你们在创业之初，在创业过程中已经发展起来以后，时时不能忘记的，经常要去弄的，本公司的存在价值和理由。何以能够存在下去，存在下去的价值和理由是什么？然后要求各级干部去维护你存在的价值和理由。这是我们要做的事情。 到了这一步以后，我们知道华为老板也终于跟我们达成共识，我们不是要对人进行评价，而是要求他应有的表现是什么？应有的价值贡献是什么？我们先要教他，叫先教后做，你不教而诛是不公平的。你一而再，再而三告诉他，你应该做什么事情，做到什么程度是合适的，你的长处在哪里?你应该学习什么知识?如果不把这个贯彻始终，那这些人的行为结果一定是表层的，不是实质性的，公司就无法持续发展。所以事情到了这一步，我们终于明白了。 因此我们要做一个总结。 以前我们的绩效考核的实质就是以包代管。实质内容是什么? 我们知道企业内部最为重要的是人与人之间的关系，组织的本质是人与人之间的关系。这个关系概括为两个方面：一是利益关系；二是分工合作的劳动关系。 我们知道，在1776年的时候，亚当．斯密写了一本《国富论》，关于国民财富幸福原因的研究，他就讲了分工可以提高劳动生产效率。他开篇就讲了一个故事，讲的是制针行业，一个工人用简单的工具，一天生产20枚针。现在有一个老板，把这些工人组织起来，把制针的过程分工分的很细，分成18道工序。 就像我们看到的亨利·福特一样，用10个工人担当18道工序，每人都干一小段工作。这10个工人一天的产量是多少呢?而且工具没有改变，还是传统的工具，手工业作坊，产量是48000枚。48000枚针除以10个工人，人均4800枚针。因为过去一个工人只能生产20枚针，现在能生产4800，经过劳动分工，提高了240倍，是很了不起的成就，这就开启工业化的道路。 所以，西方社会明白了，我们要把人聚集起来，然后把一个产品的制造过程分成若干个工序，然后让更多的人去担当，产量就会提高，效能就会提高。 接下来的问题是什么? 当这些人都以专业化分上以后，怎么变成一个整体呢?我们把它叫做一体化。 有两种方式：一是泰勒发明的方式，就是把每一个工人做的产品计件，因此我不需要简单的去抽鞭子、督促你，你就围绕一件合格产品拿1美分，生产100个就拿1美元，我给你计算好了，这叫计件工资。到了今天我们依然用这种方式，只是名字不一样，叫KPI，完成多少销售额就让你提多少奖金。 管理当局用这种市场交易的法则，把人与人之间的劳动关系变成了劳动交换关系，把人与人之间的利益关系变成了利益交换关系。这样做在短期内是有效的，然而你要长期就会失效。 为什么? 因为组织的功能弱化了，人员分散了，就变成了一堆个体户。就像农贸市场一样简单化。 所以，这种情况下，亨利．福特就改变了，他不再用管理当中的定价系统，用专制的方式，然后用机器排斥人力，同时用胡萝卜加大棒。让所有工人就范，按照我的方式去做。因此他创造了一个企业帝国，然后胡萝卜加大棒的历史结束了。我们依然有两个选择，一个就是像XX保险那样，管理当中的定价系统，短期业绩可以完成，企业能否长期是一个问号。 所以，我们知道中国企业短命，跟这个联系。 所以，我们必须去建立管理法则，管理法则就是分配，就是把劳动关系变成劳动分配关系。给你分工，给你分配任务、责任，权利，把利益关系也变成分配关系，变成利益分配关系，工资、奖金、名誉、地位，都是靠权威分配的。 所以，这样一个管理当局，可以跨越时间和空间，按照使命和战略的要求去配置资源、引进人才、发育功能，打造强大的企业价值链，这样企业才能持续发展。 然而，我们何以能够建立起这样的权威? 所以，我们一定要从考核转向评价，然后把评价当作关键环节。基于事实的评价做关键环节，首先确立起基本法，确立起一个企业存在的价值和理由。同时要求干部，能够本着成就他人，成就自己的传帮带，然后来激活员工。这是两个基本点。 因此，围绕评价环节，建基本法，建干部队伍的传帮带的制度体系。只要这两条撑住了，组织就转向管理分配，没有问题。 我下面给大家介绍的就是这样一件事情。 我们管理努力要做的是分配，把人与人之间的劳动关系和利益关系，变成劳动分配关系和利益分配关系。一定要管理当局，形成这样的力量，按照长期发展的要求来配置资源，而这种分配一定是让所有的人能够心悦诚服的接受。 这种权威怎么发育?这是我们管理当中最为核心的问题。 接下来我们就要讨论这个问题。 |
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