【原】等风起的“汽车经销迷局”系列文章之4S店的傲慢与偏见（中）

汽车管理内参 2022-07-06 发布于北京

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作者｜金永生

编辑｜岛岛

期数：2854

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（renhedao-qicheclub）

前文等风起的“汽车经销迷局”系列文章之4S店的傲慢与偏见（上）论及目前4S店经销模式两个弊病之一的"重资产"，主要体现在四个方面：

一、业务重资产，各个业务模块在物理上被硬性集成在一起；

二、成本重资产，4S店之间大而全、小而全、老而全、新而全，重复投入重复建设，造成极高的资源浪费；

三、资金重资产，建店投入和库存投入让经销商背负了过重的经营压力；

四、获利重资产，厂家而不是用户扮演着经销商衣食父母的角色，整个流通环节的利润格局就被扭曲。

接下来我们再来看看"轻管理"，它主要体现在如下五个角度：

一、用户连接通道轻管理

长期以来，国内汽车厂家与用户之间的连接通路只有单一4S店一种，所以只要用户从4S店流失，就离开了厂家视野，用户全生命周期的管理也就此宣告终止，"用户流失"被矮化成了"4S店流失"。究其原因，就是因为厂家在用户连接通路的管理上缺乏分类授权的思维。

4S店在整个授权体系中属于最高程度的"完全授权"，经销商既要用厂家的品牌，也要接受厂家的管理流程、人员岗位要求、培训等级认定和日常考核制度以及参加厂家的市场活动，并且只能从厂家进货，采用厂家的采购标准和采购渠道，接受厂家的各种监督和商务政策以及对应的奖惩等等。

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在国外成熟汽车市场中很少商家属于非授权经营者，或多或少都有一个某个程度的授权资质，但在国内的授权体系中，除了最高程度的"完全授权"之外，这二十几年来，厂家并没有去开发、发展任何4S店以外的其他授权形式，除了品牌授权，也没有过单独的产品授权或者技术授权、服务授权等其他授权形式的出现。

厂家在用户连接通路上的轻管理造成了两个负面结果：

其一，市场裂变成了"授权体系"和"非授权体系"的二元世界，按照国家统计局的数据，授权体系和非授权体系的商家数量对比约1：3，但在网用户和非在网用户的数量对比则为1：4，授权体系的数量和市场份额都居绝对少数，所以有的时候某个品牌若说它保有用户几千万，这是一句注水十分严重的话，授权的世界很小，装不下那么大的保有量。

其二，目前4S店作为唯一终端网点形态，其数最多的品牌也仅有800到1000家左右，这个量级和中国汽车市场的广度和深度不适配，也和中国汽车市场的规模和增长前景不相适应。但4S店就卡在授权形式太重上，如前文所述，只能重资产经营，渗透不下去，无法做到真正的渠道下沉。

如那个老掉牙的故事，一个碗放在那里，只放石块时很快满了，但石块满了还可以放沙子，沙子满了还可以放水，水满了还可以放蔗糖。如果把重度授权比喻为石块，中度授权就是细沙，轻度授权就是水，低度授权就是蔗糖，可惜的是厂家脑子里面只想到石块，就4S店一条通路，如果用户不愿走这条路，即便用户只愿离开4S店，但不愿离开厂家，也没有法子，只得诀别。整车厂单一授权这种吊死在一棵树上的做法，已然成为阻碍汽车市场长远发展的重要瓶颈之一。

二、用户与组织关系轻管理

当前，车主和车主之间的信息交叉已经发生了巨大的变化。以往不同地域的用户其消费经历与评价都是区隔的，口碑扩散传播得也很慢，但随着互联网和新媒介的发展，特别是手机端社交媒体的发展，本地人的评价瞬间可以影响外地人的决策。但厂商和车主之间的信息传播与传递却还墨守在祖宗之法的陈规陋习当中，在传统经销体系里面，信息的传递不啻于一场长征：顾客-销售顾问-展厅主管-销售经理-4S店总-小区督导-大区经理/总监-销售部科长-销售部部长-销售公司副总-销售公司总经理。主流品牌的经销体系里面，差不多有9个层级、近万人隔在总经理与终端用户中间，其他管理层离前线有多远，亦可想而知。

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这种从大工业化时代遗留下来的以产品为中心的经销模式，属于典型的塔形架构，组织层级冗余，响应迟钝，既不能及时听到前线的喊声和枪声，也难以准确听清楚远方的笑声和哭声。

在卖方市场时期，确实可以以厂家或厂家的产品为中心，但在买方市场时期，只有以用户为中心才能获得生存和发展。在过去漫长的卖方市场阶段，厂家在用户与组织关系上长期轻管理，经销商的组织架构源于车企的组织架构，这就注定了经销商也无法建立起以用户为中心的组织架构，一旦遇到险情便都是"兄弟们给我上"的被动管理思维，而非"同志们跟我冲"的主动服务思维。

以用户为中心是一种务虚的说法，翻译成务实的话就是，以销售顾问为中心，以服务顾问为中心，以客服专员为中心，以这三个一线触点岗位为中心则意味着传统的塔式架构必须做出转型，塔式架构无法适应市场发展需要主要源于两点：

1、层级太多

因为层级多，所以解决问题的速度就相对慢，所以需要确立以事权为中心，而非以岗级为中心的组织原则，以事权负责制代替岗级负责制，即"就事论事"，按不同的事权，不决策层级直接跳过，形成直送体系，减少过程传递，以便最大限度降低与用户的信息交互成本，来达到削减冗余层级、实现管治扁平化的目的。

2、一线缺乏赋权

因为一线缺乏赋权，所以用户很难知道应该跟谁打交道，这样的用户与组织关系下，久而久之就演变出"用户容易被伤害，而不容易被感动"的局面。

汽车市场的竞争，本质上是与组织之间维持亲密关系的用户数量和质量的竞争。

一方面，在"企业to用户"层面，在普通消费者面前出现的，不能是一家给人以距离感的企业，也不应是一个冷冰冰的法人组织或者没血没肉的庞然大物，而是一个可以轻易触达、能平等对话、只说人话不说官话的拟人化的身份。

另一方面。在"产品to用户"层面，企业需要提供能"物以类聚，人以群分"的产品来作为介质，当厂家与车主之间能借助产品实现"以车会友"，车主与车主之间也同样借助产品实现"以车会友"，才能实现以产品为基础建立社群化的用户关系。也只有这样才能重新激发组织对用户的驱动力，否则当用户无法被你驱动时，你还指望用户驱动你的销量和回厂台次？当然不可能！所以，如何拉近组织与用户之间的距离感，乃至把用户变成销售顾问、服务顾问，变成厂家的志愿者，必将是未来数年传统车企的重中之重。

三、用户触点轻管理

即便如前所述，"用户流失"被矮化成"4S店流失"，目前销售层面的用户战败和售后层面的用户流失，并不是因单点引致，而是在一系列众多触点上的失利所造成。究其原因，要拜销售流程和售后流程的"祖宗之法不可变"所赐。车企当下施行的销售流程和售后流程大都出自九几年（对，上个世纪九十年代初期）时来大陆发展的台籍经理人和培训讲师之手。

那时候的汽车市场还是电灯电话的时代，所以4S店便利的交通位置、高规格的装修、先进的信息系统和设施设备、统一的品牌服务标准、整齐的着装配饰以及高素质的服务人员等静态要素，经过销售七步法或售后九步法的连动后，一下子摘掉了汽车服务多年"落后"、"低水平"的帽子。

此后市场翻天覆地发展，直到拐点出现乃至迎来百年未有之大变局，都没有一个厂家敢于对销售流程和售后流程做出适应市场发展阶段的本土初始化和推倒重来，其间所谓的改版、重编也只是一些小创新和小修小补，框架和思路还是一脉相承于二十多年前的那套调调，对时代的巨变，无动于衷，置若罔闻，没有对市场、用户、技术、产品的变天做出应有的回应。

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这种"抱残守缺"体验在四个方面：

1、市场的性质已经变天

从卖方变为买方，意味着供过于求，需要供去找求，而不是继续坐在那里等着求来找供，但无论销售还是售后，仍在把用户call in的电话咨询和服务预约作为整个流程的第一环节，拜托，大清早就亡了，坐商思维早就玩不转了，居然仍不把主动营销作为真正的第一环节引入进来，还在躺？要知道原地踏步无异于逆流而动！

把销售管理流程前移，重塑涵盖互联网和社交媒体接触点的销售流程，才能更高效地获取新消费群体。同时，目前通行的销售和售后流程是结结实实的站在内部视角的管理流程，而非站在外部用户视角的体验流程。

为什么这么说？因为他们一方面缺乏用户体验设计，在体验设计的五个维度上，不是体验设计做的不够好而是完全没有体验设计。更不要说在产品体验维度上做到像优衣库那样无难度，空间体验维度上做到像宜家那样不冲突，品牌体验维度上做到像大丸百货那样标签化，数字体验维度上做到像盒马先生那样全贯通，交互体验维度上做到像迪斯尼乐园那样直达内心，因为客户体验设计完全缺失，五维度缺失，所以经常导致客户想要的服务没有，客户不需要的服务拼命给。

另一方面他们也没有跟上用户触点的演变，以销售为例，用户触点至少分布在知晓、吸引、接触、了解、认可、共鸣、选择、传播、维护等九个环节上，而传统销售八步法只能从其中"接触"的环节开始，更加止于"选择"，厂家对买方市场时期新出现的用户触点，疏于跟进，甚至主动交白卷。

2、用户的"战斗值"已经升级

4S店发展早期吸引了大量的优质稀缺资源，那时的新车销售人员都有很高的起点，无论是相对学历还是绝对知识量都有很高水准，而当时因为消费刚刚开启，绝大部分用户都是消费经历少、产品认识不够的人群，所以销售人员相对用户在产品选购能力上形成了明显比较优势。

随着市场的扩张，经销商新建数量越来越多，早期入行的销售顾问不断分到新店的管理岗位上，从业年限更短、经验更为不足的销售人员开始大批进入市场，再加上后来其他行业的发展速度以及回报率超过汽车行业，老兵外流和新兵补充不上更加剧了上述窘境。

但用户却一批批成长起来，无论是对本品的了解，还是对竞品的掌握，经过文字、图片、视频等大量测评文章以及提车作业贴的冲刷，积累日益丰富，销售人员与用户之间的相对优势逐渐消失甚至出现逆转，特别是当增换购的比例超过新购之后，买车的比卖车的还懂车的情况在现实生活中已经经常出现。

面对如此严峻之局面，车企还停留于过往浅层次的管理思维上，"一本流程打天下"，突出体现在，决定成交和推荐的关键触点上缺乏精细化，重环节而轻细节，重合规而轻技能。

以销售试乘试驾为例，厂家要求经销商开展的试乘试驾，一方面"短"、"浅"，另一方面"假"、"无用"，不但时长短、里程短，路线模拟也不真实。试乘和试驾就是走个过场，围着4S店几公里简单的开一个来回，并不能为消费者充分了解车辆性能以及助力、巩固购买决策起到显著作用。

只讲究流程步骤，不关注技能和效果，而有效的试乘试驾管理应涉及流程管理、线路管理、车辆管理、人员管理、话术管理等5大模块点。

要最大限度实现试乘试驾对车辆性能的体验，增加购车者对车辆动态状况下的了解，且不说这一目标在很短的时间内是否能达成？在如今的现实路况下要经销商设定出一个不是走过场而是真的符合试驾条件的线路，难度很大；要经销商配备一众状态最好的试乘试驾新车型，难度很大；要经销商留出一名十分熟悉车辆情况又擅长沟通交流的人员专职试乘试驾，难度也很大；要让对车辆静态的FABE都存在认知和表达障碍的销售顾问掌握难度更大的车辆动态的FABE，难度更大；如果再要实现一些试驾所必需的条件比如交叉轴、搓板路、涉水路段、单面侧斜坡、驼峰桥、滑轮组、跷跷板等，经销商自己几乎无法想象。

3、技术已经换代

2021年了，移动互联网已经十分发达，4G全面普及，5G在推广，6G在酝酿，但厂家的触点管理还是停留在1G时代，还是电话机、电话号码的思维，而非社交媒体思维，还是pc时代，而非app时代，无论涵盖生产环节的ERP，还是针对销售环节的DMS和CRM等，都出自SAP、IBM、Oracle等老一辈系统服务商之手，这些诞生于上个世纪的基础设施架构已经不能适应移动互联网时代的需要。

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移动互联网时代，个人用户和一线员工端由OS、Android占据统治地位，车辆端则由Linux、QNX等占据统治地位，已经成为一个无法改变的现实，这时厂家还停留在在“台式机思维”里的话就是十分不明智的举动。

4、车型在进化演变

目前绝大部分车企的展厅已经售卖新能源车，电动化、智能化、互联化、终端载体化，四化新汽车时代呼啸而来。但厂家的触点观点还停留在燃油车时代，翻开销售或售后的流程手册，满眼都是燃油车时代的气息。互联化的产品特性已经彻底改变了传统的用户触点分布，为互联，车和车之间的交互，车和路之间的交互，车和人之间的交互，从来没有像今天那么重要和高频，这是燃油车时代所不曾有的。

车主和车主之间的信息交叉发生了巨大的变化，厂商和车主之间的信息传播传递也发生了巨大的变化，以往厂商向车主的广宣都是单向传送的，现在厂商获得了直接和终端用户双向交互的机会，而且这种交互的数量级、涵盖范围和频密程度都是前所未有的。

电动化和智能化既增加了很多燃油车的销售、售后流程中空白，也减少多余的环节。比如燃油车流程中所没有的充电桩模块、充电模块、OTA模块等，以及燃油车流程中的双人快保、一小时完工等，在燃油车仍将存续。新能源车逐步壮大的过渡阶段上，满屏汽油味的销售和售后流程并不能胜任继往开来的作用。

——未完待续

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