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昨天发出《别人家的政府：看看人家安徽合肥敢投蔚来，再看看你》这篇文章，很多朋友与我探讨政府生态圈的话题。受益匪浅。 创始人朋友谈的比较多是：经济放缓，政府多金，如何to G、拿项目。 投资人朋友谈的比较多是：“to G”和“项目制”的创业BP，一般不看。 犹记得“智慧城市”概念还火过一把，从智慧安防到智慧交通，大家都觉得海阔天空。 可不知从什么时候起，创业者只要被打上“to G”和“项目制”标签，就被投资人唯恐避之而不及？ 为什么明知道G端的市场大、资金多、天花板高，to G赛道市场分散、玩家众多，资金方却尤为谨慎？ 以下分享几个和投资人朋友交流的观点，欢迎更多朋友一起探讨。 财务机构问：可复制、可推广么？ to G和“项目制”最容易被质疑的地方，就在于产品是否可复制、可推广？ 蔚来深度绑定合肥，看上去是to G了，但蔚来汽车这个产品，是to C的。 不管蔚来的总部和汽车厂在哪里，产品依然是可以卖全国的，这是可复制、可推广。
但因为蔚来落户安徽，安徽的政府招投标项目，选择蔚来系的概率就比较大——毕竟“近水楼台先得月”、“肥水不流外人田”。 比如，蔚来汽车的孙公司“合肥蔚电科技有限公司”，就以2980万元预中标安徽合肥换电设备采购安装，这就是典型的to G项目。 但蔚电科技在其他省市是否容易拿下换电设备采购安装的项目呢？恐怕不是。 这就是投资人会顾虑的“不可复制、不可推广”。 to G，难免暗含着“本地财政优先本地企业”或者“以本地市场招商”等因素。 在一个城市的市场里如鱼得水，并不意味着，容易推广到其他城市的“大江大河”。 项目制，难免暗含着“交付成本高”、“回款周期长”、“商务费用大”等财务状况。 中一个城市的千万级的大标，并不意味着，本年度的营收就达千万，可能需要跨财年的实施、落地、验收、回款，是一个“堆人力、熬时间”的生意，规模不经济，不易推广。 同时，今年中了这个城市的千万级大标，并不意味着，明年也能中，或者每年能持续收费，或者，在其他城市也能中，所以，不易复制。 财务机构关注的“可复制”和“可推广”，就是在关注营收、成本、利润等关键财务数据的：“可获得性”和“可持续性”。 战略投资方问：可业务协同么？ 和一位在超百亿美金估值公司任职的朋友交流，怎么看“智慧城市”项目？ 他给了我一个“上、中、下游”的视角，我用武侠游戏的视角打个比方。 上游（内功系）：提供底层技术的创业公司。研发能力强，技术壁垒高。 行外人一般看不懂技术的价值，但行内人得之，可打通七经八脉。 中游（法术系）：提供应用技术的创业公司。行业know how强，应用接地气。 行外人只能从财务指标看价值，但行内人得之，可获取法术加持。 尤其适合战略投资方拿下集成项目的大单后，在应用侧“查缺补漏”。 下游（武力系）：提供打单渠道的创业公司。区域扎根深，运营能力强。 行外人会觉得生意做得好，投资价值不高，但行内人得之，可做开拓市场的前锋。 尤其适合战略投资方把某地的项目落地能力，复制推广到其他区域。 战略投资方一般都关注与自身业务的可互补性和可持续性，投资+业务双驱动，不怕创业方做大了“引狼入室”，而是进退自如： 进：创业方独立IPO，我“同享富贵”。 退：收购创业项目，我“锦上添花”。
创业者：项目制如何产品化、SAAS化？ 昨天与一位通信系背景的投资人交流，受益匪浅。 to G为什么容易“项目化”？因为政府预算制。 尤其是大项目，不是拍脑袋出来的。而是早早进入了财政预算。 要把项目制变成产品制？需要产品成熟度高、适配性强、可高度适配客户方需求。 to B比to C难度大，就在于决策链条长。C可一人或者一家人拍板，B往往牵涉公司很多部门。 to G比to B难度还大，就在于决策链条不仅长，而且为防止贪腐，会各权分立、反复论证，因为不能出错。 B端客户可以“老板说了算”，但G端客户已经很难“某个领导说了算”。 而且B端的“老板说了算”，是正常的经营决策。G端的“领导说了算”，很可能踩了法制红线，轻则举报、重则坐牢。 所以，每个层级、部门的领导不提点意见，怎么体现“尽职尽责”的“有为政府”？这就导致G端的“客户需求”千千万。 在此背景下，to G公司的创始方必须非常理解政府痛点和需求，产品轻量化、适配性强，满足某个具体需求。 因为费用低，可不进入招投标流程。 因为适配性强、又能满足某个具体需求，可接入政府已有平台，无需推倒重来，也能接入B端集成商，成为to B产品。 引用投资人的原话：我希望创业项目的1000万营收，不是来自于某市的一个项目，而是200个区县5万/年的常规采购和持续复购。
投资人对to G项目如何估值？ 我又进一步追问了投资人一个创业者都很关心的问题：估值。 怎么对to G项目进行估值？以PS（估值/营收）为例： 项目型，PS：1-3倍。一年3000万的营收，也就是3000-9000万估值。 SAAS型，PS：10-20倍。营收*PS*续费率=最终估值。 全国661市（直辖市4个，地级市283个，县级市374个），1636个县（自治县、旗等），852个市辖区——以此为to G客户数依据（不穿透到具体行政部门）。 例如，to G创始团队能拿下600个县区客户，5万/年，即一年3000万营收，可估值到3-6亿。 续费率（上年购买的客户，下年继续购买的比率）达到80%，是优秀的SAAS产品。 续费率只有50%，勉强合格，但估值也会打折扣，比如降到1-3亿。 续费率30%以下，那就是伪SAAS产品。不能按照SAAS估值来测算。
在二级市场，巴菲特一直强调：买股票，就是买公司。 公司可能是好公司，但股票并非好股票，因为市值超过了价值。 在一级市场，大多数创业公司都谈不上“好”，但只要不死，都能融到资。 因为，公司还未显现“好”公司，但股权却是好股权，因为估值低于价值。 所以，to G/项目制公司不必妄自菲薄，但也不能孤芳自赏： 因为自己有技术或者产品，就像拿着锤子，觉得满世界都该是钉子，都希望被锤上一锤。 创始人即便事务忙乱，也请跳出纷繁： 站在投资人视角看公司的增值价值，站在客户视角看产品的实用价值。 方可把握核心价值，立于不败之地。
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