 敏捷组织这个词最早见于麦肯锡的年度研究报告：敏捷的组织在稳定性和活力值上表现优异。后来被逐渐简化为“敏捷组织”。这个概念引起大家广泛的兴趣，大概和阿里巴巴有关——阿里巴巴在进行组织结构调整的时候，其董事会主席和CEO张勇多次提及“敏捷组织”。 每年的双十一之后双十二之前的这段时间，阿里巴巴都会拿出10天左右的时间进行组织的梳理和调整。2021年也不例外，这次的调整力度非常之大，阿里宣称拆掉维系了几年之久的“大中台”，开始实施板块治理： 第一，新设“中国数字商业”板块，下设包括：淘宝、天猫、阿里妈妈、B2C零售事业群、淘菜菜、淘特和1688等业务；集团总裁蒋凡卸任，集团总裁戴珊接管。 第二，新设”海外数字商业”板块，下设包括：全球速卖通、国际贸易（ICBU）两个海外业务，以及Lazada等面向海外市场的多家子公司；集团总裁蒋凡分管。 张勇在内部信中，非常清楚地概括了这一轮组织调整的目标是敏捷组织。这不是他第一次提及这个概念，早在2015年接任阿里巴巴CEO时，他就在当时1.2万字的讲话中提出：“要让我们的组织、让我们的创新变得简单一点，变得敏捷一点，变得动作可以快一点。” 敏捷，这个词，颇耐人寻味。所谓敏，即敏感，所谓捷，即迅捷。套入到当前的商业环境，“敏”即要求我们能够时刻保持对市场的敏感，敏锐地洞察到市场的需求变化；同时对这种变化要快速地给出反应，形成行动措施去积极地响应。
2015年，张勇给阿里巴巴提出的解法是“中台战略”。当时的背景，从外部来说，大数据和云计算成为新的商业引擎，阿里作为互联网的头部企业必须对未来有所考虑；从内部来说，经过前一个阶段“大阿里”战略的发展，公司内部业务越来越多，“竖的杆子、立的山头”也越来越多，造成了大量的重复建设和浪费。 中台战略的核心就是以网状架构取代过去的树状架构，希望以统一的中台，去服务所有的前台业务。有了强大的中台为公司提供强有力的基本支持，可以让业务更加轻松上阵，解除后顾之忧，更敏捷地开展行动。阿里巴巴很快搭建起了强大的中台体系，成为整个阿里业务实施的重要保障，集团的淘宝、天猫、闲鱼、优酷、菜鸟，乃至盒马的成立于发展，都受益于统一的中台支撑。 当时，就曾有业界人士感叹过，盒马作为初创企业，能够在那么短的时间内，搭建起一整套贯穿线上、线下的终端销售、仓储、物流体系，在传统行业是不可想象的，这其中，阿里巴巴的大中台策略功不可没。 然而时过境迁，现在的市场局面发生了巨大的变化。从国内市场来看，阿里最初创业，就有所谓B系和淘系的区隔，两大板块分立门庭，各自沿着自己的逻辑发展。但如今电商生态竞争，早已转向供应侧变革，谁能提供更好的产品、谁能带来更好的服务品质和消费体验，谁才可能赢得长期竞争。商家和终端消费者的融合，被普遍认为是有效推动供给升级，带动行业发展的重要路径。所以，阿里要考虑的是如何打通B端到C端，通过B端商户交易、服务效率的提升，来带动C端消费体验、品质的持续提升，这是阿里作为平台能够获得持续发展的根本。同时，阿里新设立的数字商业板块以及饿了么、飞猪、高德等偏本地的商业场景，都是分别面对不同的客户，分属不同的行业，也要相应采取不同的业务策略，以更好地应对复杂环境的挑战。这些现实的市场变化，都在呼唤阿里组织上的变革。 从国际市场来说，随着国内流量红利见顶，大规模的增长已经不现实了，所以，阿里的未来是国际市场，是和像亚马逊这样的企业一争高下。把海外商业业务整合为一个完整板块，同时委任蒋凡担此大任，是期待这个开拓型的大将能向海外市场要更快的增长速度，能在潜力巨大的海外市场有更大作为。 在阿里的这两次组织变革中，张勇都将之称为追求“敏捷组织”。本质上，敏捷组织不是一种组织型态，而是组织应该处于的一种状态。这种状态就是时刻敏锐地感受企业内部及外部市场的冷暖变化，同时能够快速地做出反应，及时应对市场的变化。 诚如张勇所说：一切商业竞争，到最后都会变成组织的竞争。组织反映了企业战略思考的结果，同时也决定了这种战略能否有效落地执行，直至成功。  |
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