绩效考核具体实施9步骤【建议收藏】

       第一步：开展工作分析

　　工作分析是所有人力资源管理的基础，即是薪酬管理系统的第一步，亦是绩效管理系统的第一步。【本期内容很关键，建议收藏及转发】

　　工作分析与薪酬管理系统、绩效管理系统的关系如下表所示：

　　第二步：建设绩效指标库，绩效指标库是企业绩效考核的基础和核心。

　　第三步：选取关键指标

　　同一岗位的指标库一般会有十几项甚至二十项考核指标，但不同阶段考核的重点不同，导致所选择的关键指标亦会有所不同。所以，选取关键指标时需要依据企业实际情况合理制定。

　　第四步：行为指标量化，行为考核对企业用人和持续发展具备相当重要的意义。

　　第五步：形成绩效考核表

1前期准备工作

　　形成绩效考核表是绩效考核系统建立的核心环节，也是整体流程中工作量较大的部分。为确保制定的绩效考核表更加科学，达到促进员工积极性、实现考核目标的作用，制定绩效考核表之前需要做好充分的准备工作，在固定时间内(预计一周时间)，由总经理、财务部门、人力资源部门共同完成，具体工作如下：

　　1)确定清晰的战略规划

　　2)制定各岗位科学、准确的工作分析表

　　3)明确年度战略目标

　　4)建立考核业绩指标库

　　5)设定行为指标考核标准

　　6)确定各岗位的考核周期

2绩效考核表的作用

　　1)公司战略目标的分解可以通过绩效考核表进行检查，做到坚定、落实战略目标;

　　2)根据绩效考核表的得分进行绩效面谈，获得干部的胜任能力情况，从而针对需

　　提升部分进行培训，达到整体干部提升的目标;

　　3)通过绩效考核，完成有质量的业绩;

　　4)通过绩效考核，选拔出公司的中坚干部人才;

　　5)通过绩效考核，达到合理的分配收入。

　　第六步：考核表评分

　　考核表评分环节直接决定绩效考核得分结果，关系到被考核人员绩效工资、奖励利益等的收入情况，也是员工最关注的环节。

　　第七步：制定绩效考核管理制度

　　【注意】：绩效考核管理制度的内容需详细说明绩效考核与薪酬、晋升相结合的应用规定，以及其他配套考核方法、实施规定(例如：目标责任书、竞争力排名)。

　　第八步：进行绩效考核培训

　　绩效考核表格制定完成后，应由人力资源部组织对相关部门人员进行培训，培训内容包括：

　　Ø 绩效考核的目的、意义，突出实施绩效考核的积极作用

　　Ø 绩效考核表的制定方法及操作方式，尤其培训操作中的注意事项

　　Ø 如何进行绩效沟通，包括考核前的绩效沟通及评分后的绩效面谈

　　Ø 绩效考核指标及考核流程的改进

　　第九步：推行绩效考核工作

　　企业实施绩效考核并不是颁布一个制度，然后开始执行如此简单，需要做大量的培训、心态辅导、前期沟通工作，还需具备一些基本条件。

　　(一)企业推行绩效考核应该具备的条件：

　　Ø 首长负责制

　　Ø 行为标准建立

　　Ø 企业目标清晰

　　Ø 匹配文化

　　(二)绩效考核推行思路：

　　1)建立绩效考核委员会;

　　2)制定及颁布绩效考核制度;

　　3)具体制定KPI指标库、KPI考核表或五星级考核表;

　　4)设定考核目标;

　　5)培训(考核的必要性/考核目的、方法、责任人、表格使用);

　　6)心态调整;

　　7)试推行绩效考核。（注：考核试推行能最大程度有效地控制阻力，进行充分的KPI分析和调整。而经过2-3次考核的分析，基本上也可以抓住公司的KPI指标了。这时，需要进行一个考核试推行的总结，将考核试推行中出现的问题和取得的进步，开诚布公地进行探讨，为考核的正式推行，营造一个良好的推行环境。）

　　8)与薪酬挂钩;

　　9)修订与反馈。

　　(三)企业推行绩效考核应注意因素： 

　　1)假标准;

　　2)垂直干涉;

　　3)承包;（承包指过分的放手或不管。一个公司的内部不允许有任何的承包，承包只承包给有法人资格的人，因法人资格的承包为对外合作，而内部员工则为雇佣关系，两者定义不同。）

　　4)没有目标。所有的绩效考核指标都必须设定相应的目标值;

　　5)没有培训;（培训其实是对绩效考核的一个宣导过程，做好充分的考核体系宣导，至少让整个考核体系推行的成功率上升2成。绩效考核的思路和方法不仅要对中高层培训，亦需对普通员工培训，让员工从心态上接受考核，乐于被考核。一定要给员工不断灌输考核的观念和思想。）

　　6)文化不当;

　　推行绩效考核一定要注意，考核必须先从董事长、总经理开始，而不是从员工开始，高层首先要以身作则。顺序是由上而下，而不是由下而上。

　　7)原则性差。

　　绩效考核必须是理性的，有原则的，不能随意更改考核结果。

　　(四)初次实施绩效考核的推行工作(第一年)

　　1)考核的指标

　　企业在第一年开始进行绩效考核时，全公司总体指标数量为30—40个，提取的指标分别为业绩指标与管理成熟度指标，期间可以适当地向业绩指标倾斜，主要以简单、易搜集、符合现阶段要求、定量化的指标为主。

　　2)考核的对象

　　首先考核企业关键人才，再进行全员考核，切忌一开始考核就全面铺开。

　　3)考核的周期

　　Ø 企业高层，以季度考核为单位

　　Ø 项目工作，以项目周期考核为单位

　　Ø 职位越低的岗位，考核周期越短

　　4)考核与收益的挂钩

　　绩效考核与绩效工资、40%的销售提成或利润提成相挂钩。如果不参与考核，无绩效考核得分，暂时不发绩效工资与利润绩效工资。

　　5)考核指标的修订

　　绩效考核指标库制订后，并非一成不变，在以下情况下，需要重新修订考核指标：

　　A)整体市场及环境受到政策性影响，波动明显;

　　B)同行业公司均出现明显的业绩波动。

　　在以上两种情况下，公司应及时对绩效目标提出修订，并重新进行面谈。

　　6)考核机构

　　Ø 一般而言，由直接上级对下级进行考核，初期考核不建议用自评方式

　　Ø 企业高层管理人员较多的集团型公司，可以成立考核委员会，协助总裁进行考核

　　7)考核申诉

　　Ø 可以向本人的上上级进行申诉

　　Ø 可以向人力资源部进行申诉

　　Ø 可以向考核委员会进行申诉