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很多企业都想拥有华为的战略管理能力，的确，华为在30年的发展过程中，不但能够看到机会，更为关键的是，看到机会后能够抓住机会，并且在战略执行的过程中，还能够根据实际情况去修订战略，确保战略方向大致正确，组织充满活力，而这背后所依赖的正是华为强大的战略能力。那么华为的这种战略能力是如何构建的？中小企业有哪些可借鉴的？ 华营导师在华营创始人直播间中进行了精彩分享，本文节选了其中的关键部分，分享给各位企业家朋友。 来源：华营管理私塾（ID：hyglssh） 作者：华营导师 整理：安妮 | 头图：Pixabay 备注：管理咨询or商务合作请致电：400-886-5185  华为真正建立起自己的战略能力，我认为有两个部分： 第一，面对市场和客户的战略，其中包含市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计等。 第二，战略执行的部分，其中包含关键任务、组织氛围与文化、组织战略、人才战略等。 所以，真正的战略既包含了面对市场和客户的战略，也包含了战略的执行部分。要想做好这两个部分，有两个方面很重要：价值观和领导力，其中价值观是基础，领导力是根本。 对华为来说，构建企业的战略就要从价值观、领导力、战略、市场以及执行范围这几个部分着手去做。在发展的初期，华为系统性的方法论其实不是最强的，反而是价值观和领导力这两个部分帮助华为解决了很多的战略选择。然后随着问题与挑战的与日俱增，华为才系统地引入了方法、流程，建立了组织能力。 战略能力具体怎么建呢？有三个非常核心的方面： 01 价值观是基础 我们说战略就是有限资源下的取舍，但是取什么和舍什么，我们要有一个标准来帮助我们做取舍，这个标准就是我们的价值观。 对于企业来说，在一开始都会有一个愿景，这个愿景是对组织未来的期望，是创业者期待企业成功后的样子。然后企业就要思考：围绕这个愿景，我们的使命是什么？要实现这个愿景，我们主要去做哪些事情？然后再围绕愿景和使命，去确定中长期的战略，而这个中长期的战略就是达成使命愿景的一个路径和计划。 以华为为例，华为的价值观是：以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗与自我批判。 关于愿景与追求，1998年，华为《基本法》就明确了：华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。 所以，1998年华为就确立了价值观，到现在为止还保持着这个方向，并且价值观为华为的战略指明了方向。 我们说企业是以盈利为目的的，对于创始人来说，首先要抢占利益，但指明方向的“灯塔”不要随便乱动，我们每个时期的战略都要围绕企业的愿景和使命去展开，并持续坚持下来，这样才有可能取得成功。因为，愿景和使命是指明灯。
比如华为在深圳发展的时候，正赶上房地产热潮，当时公司内部就讨论，要不要做房地产。然后任总就在会上明确表示：坚决不搞房地产。第一，房地产不符合我们的愿景，我们是要在电子信息领域成为世界级领先企业的。第二，我们要以客户为中心，搞房地产对我们的客户有什么好处？没什么好处。那既然没什么好处，只会分散我们的精力，养成我们赚快钱的一种思想。所以，华为后来就坚定地不搞房地产。 从中我们可以看到，价值观就界定了华为战略的根本方向，价值观就成为了战略选择时的一个判断依据。因此，对企业来说，特别是初创企业，我们不一定有那么多的战略方法论，但是我们战略的方向和选择的依据是一定要清晰的。 02 领导力是根本 任何一个领导者，有两项是不能授权的： 第一，战略是不能授权的，战略一定是一把手工程，每个部门的一把手都要去思考。 第二，干部选择和人事任命不能授权，要亲自选择。 所以领导力是根本，领导力是根本就要求领导者第一要进行战略洞察，第二识别机会，内部沟通等。当然，这中间还涉及到一个问题，即领导者个人能力对战略的质量有关键性的影响。什么意思呢？ 比如现在有很多的战略工具、方法、模型，虽然是同样的工具，但不同的人在同样情况下所做出的选择和判断是不一样的，这部分其实就跟领导者的能力有关系。为什么说一把手做战略不能授权？你之所以能做一把手，一定是你经过了磨练，能力很强，在面对关键问题时，能够发挥能力对人进行判断，并用好人去解决问题，并引领大家前进。 那我们如何去培养和选择出具备领导能力的人呢？华为的做法是，将其放在关键位置进行磨练，当然首先也要判断其领导力素质。在一个组织内部，我们要建立什么样的领导力方向，然后如何去选拔，是战略领导力中非常核心的一部分，企业要一定要花时间和精力去做投入。 03 系统性地引入工具、流程和方法 除了有价值观做选择的基础，领导力作为核心，还有一个非常重要的部分，即要建立组织能力，系统地引入工具、流程和方法。因为对于整体组织来说，除了一把手以外，其他人，尤其是中高层高管，也需要具备一定的战略能力，这样战略才能层层地落实下去。 具体是哪些战略能力呢？  首先，要清晰市场洞察的五看。即看宏观、看行业、看客户、看竞争、看自己，然后通过对五看的分析，发现和抓住战略机会。 其次，我们如何将战略落实到组织中，使得组织从上到下都能把战略思想得以贯彻？如何进行战略解码，如何将战略落实到组织绩效目标与个人PBC？在这个过程中，我们组织战略解码的工具和策略是什么？下图是华为战略解码的示意图，供大家了解。  第三，在内部形成稳定的战略能力。我们说战略洞察不是只洞察一次就可以了，不能领导重视战略我们就开始搞，之后就不做了，而是要时刻关注外部环境的变革，内部形成稳定的战略能力，确保组织能够持续不断地进行战略洞察。  比如华为的这套流程DSTE，正是为了达到这样的效果而形成的，包含三个部分：第一个战略规划流程；第二个战略执行流程，即年度业务计划与预算部分；第三个管理执行与监控，即监管流程。这样就为华为内部能够形成稳定的战略能力提供了流程保障。
 因为我们除了有公司级的战略，还有业务战略和职能战略。战略除了是整体的，包括市场的、客户的，还包括内部的每一部分的战略，这些组合起来才形成了组织的战略。因此，我们只有把这几个组织部分逐步建立好，才能使我们拥有持续的战略性眼光，然后去应对每一个阶段的挑战。 04 小结：战略管理，华为可借鉴的地方是什么？ 首先，企业要具备四大能力：战略制定能力、战略执行的能力、战略目标达成的能力、持续有效增长的能力。 基于此，在整个战略管理过程中，我们需要注意： 1. 愿景、使命、价值观、战略目标让我们的战略有灵魂，战略思想要基于此而展开。 2. 战略规划与管理的过程需要引入方法与流程，形成组织的战略能力。 3. 战略驱动变革，做好管理变革，以提升企业抓住战略机会的核心能力。 一个公司取得成功有两个关键：方向大致正确，组织充满活力。 7月28日-30日华营将在深圳开启第14期《战略管理班》： ●三位亲历华为从早期建设到体系化管理历程的导师联袂授课， ●从“战略制定、战略解码、战略执行与监控”三个维度，通过现场授课+案例教学+结构化研讨的方式， ●带您和您的团队一起探寻 “如何让组织具备战略执行力”，形成企业的责任闭环与绩效闭环，支持长期有效增长! |
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