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作者｜李嘉乐 编辑｜岛岛 期数：2860 转载请注明来源：人和岛 （renhedao-qicheclub）  区域总经理，在区域内经营单一品牌也有叫品牌总监的，这个角色对经销商集团来说太关键了！ 经销商集团打算在某个城市拿地建展厅，会任命一个区域总来经营这个城市，接下来集团赚不赚钱、会不会再拿新的展厅和品牌、区域内员工的福利待遇，都系于这个区域总。 换个角度看区域总，他们就是这个核心城市及周边地区的“节度使”。能被任命为区域总的人，都是有两把刷子的，在厂家和地方的人脉关系也非常深厚。但有些区域总的实操水平差强人意，看似是很简单的操作，不仅业务没做好，执行的各部门员工都跟着瞎折腾。 “团队执行力不行”，成了这类区域总的借口。一个集团在某区域表现拉胯，也离不开这类区域总的“蜜汁操作”。 1、 激进的开店节奏 在一个城市的第一个店，一般都是经销商集团总部来做决策。当以这个店作为核心，开第二个卫星店及后续的城市展厅时，区域总的因素占比就会大大增加。 现在的行情是，第一个店搞的不好，经销商集团会比较谨慎。但某些城市由于人口增量和厂家布局等因素，会有很多区域处于不断开新店，却一直不赚钱的情况。 为什么要这么激进，因为路径依赖的因素，也有个人的“私心”因素。 路径依赖:来自于不少经销商集团,是在经济高速增长的环境中，创业并迅速发展壮大，对开新店有种天然的乐观，对“投资导向”的增长方式，有明显的路径依赖。随着经济增速的下降，开新店和经销新品牌的失败率也在上升，以前赖以成功的方法渐渐失效。  图片来自百度，仅为配图所用 成功的经销商集团，总有一套成功的“方法论”，从事后总结的角度看，确实很有道理。当年开店卖车时，大家都是不断碰壁踩坑，碰着踩着终于等到车市井喷，又刚好用了合适的方法，渐渐形成了一整套的“方法论”。对于一个区域来说，店的数量越多，组织规模越大，沟通成本越高。 个人“私心”:是职场中的小圈子文化。随着核心旗舰店的发展，区域总觉得某些人靠谱，就会把重要的工作岗位分给他们，并配备更多的资源和授权。出了成绩之后，领导会更信任这些人，慢慢形成围绕着区域总的“小圈子”。时间长了，圈内人与领导还会建立稳定的情感关系，包括区域总在内所有圈内人，都形成对小圈子的预期与结果相互影响。 任何一个区域总，不管是主观还是客观，都希望能多店运营。选址开店是一项细致工作，客流数据、盈亏测算、门店定位等内容，都要多做分析。在开店为重的思想下，忽略了周边人口结构、购买力水平、新车旧车保有量数据等，可能导致不客观的分析。“圈内人”为了开店，而采取的激进行为，造成的危害极大。 2、虎头蛇尾的营销与调价 经销的品牌车型，在区域的保有量越大，客户生命周期越长，就越能实现更多的服务价值。所以，在很多销售区域，新品牌建设和营销的思路是：
但实际运行的情况可能是，很多店在规划建设时，某品牌的市场表现还不错，等到了开业时，品牌销量和市场下行，销售受阻。区域总面对现金流压力，往往选择降低成本。 一方面，降低对客户的交付标准，一方面，压缩对于已有客户的服务。某些看起来很美的业务，在下行周期中，变成忙于弥补现金流的回血神药。不管是自品牌延保，自店保险，机油买赠，维修预存等，后续造成的问题，可能需要留给下一任区域总解决。  图片来自百度，仅为配图所用 说到现金流，就不得不提及关于“现金流”的利润测算。“卖得便宜但是快”和“卖得贵但是慢”。“卖得便宜但是快”尽管利润低，但能满足“现金流”，这个重要的财务指标。 一个品牌的车型售价，从长期和短期两个维度去看，包含短期降低促销和长期稳定售价。对于某些小众化车型的短期降价，实现现金流，对于整体影响没有多大。同时，如果走量车型的销售周期和车市下行周期重叠，或是遭遇疫情管控的双重暴击，那么就算是想断腕跑量，也没有多大效果。 一个合格的区域总，能嗅到行情变化，提前做出反应，该降的时候提早降，该涨的时候马上涨。由此相应的压库、甩货和相应的资金筹划，都要早做准备。 但是某些区域总，没有拉动销量的办法，对价格调整的态度也非常“谨慎”，对市场数据、一线反馈，采取暧昧态度。依靠向下释放压力，来回避向上传导信息。半遮半掩的小小降幅，救不了业绩下滑，反而把区域全市场拖入价格战。最终要降更多，才有可能分到一点份额。这些当断不断的区域总，最终都陷入同样的局面：
3、层层加码的成本管理 近几年有一个创新概念大行其道，叫降本增效。当开源走不通的时候，节流就成为管理者头等大事。很多时候，所谓的降本，只是之前对于成本的管理过松。做任何事情都需要成本，包括成本管理自身，也是一样的需要成本。 在管理的成本方面，有些一直存在的漏洞 首先，员工消耗在会议上的时间有多少？议而未决、没有产生任何成效的会议，成本怎么计算？ 其次，已经确定了的方案，执行到一半推翻重新整改，成本怎么管理？ 同时，中层经理选人不当的试错费用，新员工走马灯式公司一日游、一周辞职，招聘培训成本怎么管理？ 在人力成本尤其是绩效方面，有些成本管理，自身就存在隐藏成本。 例如，出台对过程指标和结果指标的严格考核，一线员工反感，用摸鱼对抗，效果适得其反。 再就是，降低或取消应发放的业绩激励，直接损害员工的既得利益，以后再怎么“喝狼血”也没用。 再比如，延后支付工资，导致员工信用卡和房贷等面临逾期，影响对公司的信心。 在运营成本方面，有些项目省不下几个钱，反倒影响服务质量。 如打扫展厅的保洁人员，持续压低外包的费用，保洁人员就把洗手液带回家，客户只能用“勾兑”洗手液。方方面面的压缩成本，服务口碑也陆续崩塌。 再就是市场活动方面，LED屏幕和桌椅冷餐的单次租金看着低，常态化多轮次的实施，还是一次性买齐了更省钱。团购执行公司的单次性价比一般，但是可以一人带多店，轮换不同的执行公司，店里就能具备自行举办的能力。 运动式的成本管理，其实是没有财务思维，也没有整体的成本思维。一个合格的区域总，要有时间维度的概念，跳出月度和季度的短期视角，避免陷入长期的成本陷阱。 4、用 “自己人”和用“空降兵” 有些区域总，对团队管理的理解，停留在用 “自己人”或是用“空降兵”的阶段。 使用“自己人”的区域总，常做这些事： 用自己的老部下，替换现有团队的骨干，团队大换血； 前任区域总的经营策略全盘否定，各种思路180°调整。 离职的骨干员工，不管是去加强竞争对手的战力，还是转到上下游的关联行业，都影响本店的业务开展。某店大清洗之后，售后的技术型骨干员工，阴差阳错进到厂家区域，以后“小鞋子”管饱。 使用“空降兵”做店总和部门经理的区域总，看似能引入新的打法思路，而且方便“丢卒保车”。只是很多空降兵，来自某些高端品牌或是大集团，还有咨询公司出来的什么老师大咖，带着否定一切和蔑视一切的眼光开展工作。公司内部很快出现"XX帮"，骨干员工出走，留下历史问题，深层病症没人分析，更没人解决。 还有的“空降兵”是流寇型职业经理人，没有梳理整体区域的运营思维，就启动二网分销，用快速增长的销量来站稳脚跟，证明能力，也掩盖了市场培育的隐形问题。随着营销资源和促销费用透支，逐渐后劲不足。 究其原因，要么是对自己管理能力的不自信，要么是对他人的不信任。 在汽车经销商集团中，优秀区域总是怎么样的？ 作为全局统筹者：能够合理制定品牌在本区域内的市场发展规划，做好穿越淡季和旺季全周期管理规划，各销售、售后、配件、金融等各模块全面了解。 作为业务推动者：能够对各店的问题进行分析和判断，既有坚定推进的决心，也有整合资源达成目标的能力。 作为业绩领路者：具有投资人意识，在永续经营的前提下，能算大帐，会算总账。 作为团队塑造者：在新的营销和管理方法上，能主动学习率先垂范，也能知人善任脚踏实地。具有使命感的激情，令人敬佩而信任的区域总，在行业下行的当下，展现自己的高光。 好文推荐 
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