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【编者按】 本文是高顿咨询专访新希望集团首席财务官吴俊峰先生的部分内容。 吴俊峰先生，西南财经大学会计学博士、高级会计师、注册会计师。现任新希望集团有限公司领导小组成员、首席财务官、新希望财务公司董事长。曾任中国广核集团有限公司党委常委、总会计师、董事会秘书，中广核财务有限责任公司董事长。  7月21日 9:00,高顿咨询将携手中兴、华为、平安和毕马威等多家名企高级财务管理者莅临2022年未来财务人大会（深圳）现场。点击上方【预约】按钮，与行业高精财务专家并肩展望行业未来。 
职业转身 是使命召唤，也是拓宽自己 高顿咨询：从央企总会计师，到加入一家著名的民营企业，应该说是个让人意外的转身，可以分享下您看好这家企业和行业的哪些点吗？或者说，是什么让您做了这样一个非常重要的职业转身？ 吴俊峰：有了规划、有了目标，才会有准备，机会留给有准备的人。准备是全方位的，重大的转变需要的不只是能力和经验的积累，更需要勇气和坚韧不拔的毅力。 我和新希望有缘分，之前在成都上大学、研究生，读了十几年书。新希望是四川最大的企业。“养猪希望富，希望来帮助”，这句话在当时深入人心。 新希望是一家非常优秀的民营企业，于1982年创立，在40年的发展历程中，一直立足于农牧行业，并不断向上、下游产业延伸，形成农牧食品、乳品快消、冷链物流、医疗健康、精细化工、金融服务等聚焦民生的产业布局。 新希望是全球最大的饲料生产企业，也是中国最大的肉蛋奶供应商，2021年，新希望以2180亿的销售规模进入《财富》世界500强榜单，名列390位，是四川省第一家世界500强企业。 新希望坚持长期主义，40年扎根农牧业，服务三农，所从事的是党和国家重点支持的产业。集团高度重视并履行社会责任，从1994年率先倡议发起“光彩事业”产业扶贫，到提出新希望“五五工程”，一直致力于农业产业，推动乡村振兴。 新希望“五五工程”是指，在未来五年投资500亿在乡村振兴产业、五年新增5万就业岗位、五年公益培训5万绿领新农人、五年服务5万涉农主体、五年建设5个乡村振兴示范基地。
最重视的事 一切围绕企业经营发展 高顿咨询：您担任过央企总会计师，现在也是大型集团性企业的财务负责人，您最重视的事项有哪些？最重视的关系有哪些？ 吴俊峰：不论是央企还是民企，超大型企业的财务管理都要围绕着企业的经营发展来展开，为企业的战略决策提供支持、为经营提供支撑。 核心就是要推动财务与业务的深度融合，我称之为“卓越财务运营”，也就是财务牵引战略和运营，使财务从核算转变为运营管理，从事后走到事前，从被动变为主动。 这就要求我们要以数字化为手段，推动财务组织变革，使组织架构更能保障运营，推动财务职能转型升级，使财务真正成为企业生产经营的仪表盘、战略发展的导航仪、风险管控的制动器。 我作为集团的财务负责人，最关注的是财务的价值创造，就是要从财务的每个职能领域，资金、预算、运营管控、税务、核算和分析，去发现价值、挖掘价值，从而实现价值创造。 传统意义上的财务职能是反映和监督，准确反映企业的经营实质，监督经营者的行为，目的是为决策者提供有用的信息。现代企业财务管理最终目的还是为股东、投资者创造价值，但这个价值已经不只是以报告生产者的身份提供股东决策有用的信息，而是要同时为生产经营者提供决策有用的信息，从而直接创造价值。 这里所说的信息不仅是最终结果的事后反映，而是生产经营过程产生的管理数据和财务数据进行深度分析、报告和优化。随着信息化、数字化和智能化的发展，使财务职能的转型升级成为可能。 财务总监们也不能再置身于运营之外，就财务论财务。必须跳进去，结合运营的流程、环节，推动实现卓越运营，因此必须处理好三个关系： 一是财务运营和业务运营的关系 卓越财务运营就是要推动财务与业务的深度融合，以财务指标牵引业务运营的提升，要把财务指标转化为生产指标和管理指标，在业务场景落地。这就对我们财务人员提出了更高的要求，要对业务流程、技术很熟悉，指标设计上要符合业务的实质和特点，才能真正在业务上落地，不会出现两张皮的情况。 第二是财务运营和组织再造的关系 财务组织再造是推动财务卓越运营的保障，战略财务、运营财务和共享财务的财务分层管理，需要增强我们的专业化平台能力，包括资金、税务、共享及运营等，使得这些专业平台的统筹和赋能能力得到强化。每一个专业化平台都要构筑COE、业务BP和共享人才三支柱。 第三是财务运营和数字化转型的关系 卓越财务运营要求提升精益化管理水平，提升业务运营的效率，都必须要以数据为基础。一是要实现业务系统与财务系统的互联互通，二是要实现全集团各板块财务系统的互联互通。这对于多个系统已经建成并运营，多板块、多业态的企业化集团来说无疑是极大的挑战。我们团队也致力于稳妥推进系统提升、优化、集成、替代等数字化转型工作，并科学平衡卓越财务运营目标和数字化转型节奏之间的差距。
CFO的职责 能'踩油门'，也要避免翻车 高顿咨询：CFO 在制定和执行战略决策的过程中承担什么职责，这些职责怎样转化成您的日常工作？ 吴俊峰：财务是生产经营的仪表盘、战略发展的导航仪、风险管控的制动器，在企业的战略决策和执行中起着至关重要的作用。 风险决定企业的生死，经营决定企业的寿命，战略决定企业生存质量。很多人认为财务就是踩刹车，踩刹车容易，但是，光踩刹车，车就停了。在当今这个科技、经济快速发展的时代，企业竞争十分激烈，不发展最终的结果就是关门。 所以，今天的CFO，职责不仅是踩刹车，更为重要的是还要会踩油门，并避免翻车，也就是要把握好方向、速度。 首先要保证方向的正确，战略方向决定了企业未来经营的难度和风险的大小，财务就是要为科学决策提供有力的支撑。 对于产业的前景、市场的空间、毛利的高低、投资的回报以及企业资源的配置、压力测试等都要提供全面的数据分析，以确保决策的科学性。好的战略还要依赖于高效的执行，我们打造卓越财务运营体系就是要推动既定战略的高效执行，推动精益化管理，提升战略落地的效率和效益。 卓越财务运营体系以北极星指标为牵引，通过指标分解，连接到业务场景，实现业务提升。 我们选取ROA为我们的北极星指标，这个指标反映资产收益水平，最能体现我们的资产运营效率，相比较净资产收益率而言，剔除了杠杆率影响，更能反映资产本身的盈利能力，一方面关注企业的毛利水平，另一方面关注企业的资产周转水平。 从提升盈利水平和周转效率两个维度，我们继续分解出两控三提升的具体十项举措，包括：控投资、控费用、促减亏、控减值、去滞重、管账期等。这些举措对接业务场景，成为财务推动运营的抓手。 |
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