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文章内容整理来源：中国人才强国战略峰会 内容有精简，下载小安学堂APP免费收看完整回放 本次课程的目的： 第一、了解阿里巴巴绩效管理的底层逻辑和理念（侧重于why）。 第二、初步理解并掌握阿里绩效管理的关键实施流程（侧重于how）。 宁晓东老师提炼了一个四环十二步的模型，这个模型将带大家了解阿里巴巴的绩效管理大厦是如何一步步落实下去的。 第三、了解阿里价值观考核的核心秘籍。 昨天我们初步了解了阿里绩效管理的底层逻辑和理念，以及绩效管理四环中的定目标，今天我们一起来分析关键实施d流程中的另外3环：追过程、评结果和做复盘。  当目标最终分解到每位同学手中时，在不断冲刺实现目标的过程中，还有三个环节不能忘记，主管要跟员工保持非常紧密的互动。 阿里巴巴有一句土话：绩效不是某一天的事，绩效是365天的事。 第二环：追过程 做回顾。当目标制定下去后，我们要不断的进行绩效跟踪。定期的通过周报、邮件等方式，实时去追踪团队所定目标的达成情况，随时发现异常。做回顾的过程中我们会有纠偏，其实这就很好的解决了绩效跟踪的一个难题。 给辅导。在绩效管理目标推进的过程中，不同的人可能会出现不同的情况，大致归纳为以下4类。 第一类：意愿能力皆佳。这类同学本身的目标达成就比较理想，对其我们一般采取的方式是授权加鼓舞。 第二类：能力意愿都存在问题。这类同学需要及时做改进，如果在改进无效的情况下，可能就被out了。 第三类：能力不错，意愿存在问题。通常这些同学就要去看是最近家里出了什么状况？还是出现了岗位懈怠？我们会通过政委、HR 和业务主管共同去追求辅导的方式来进行提升。 第四类：能力不行，意愿佳。这类同学我们会为其打上职场小白的标签。我们的主管和HR就有必要通过耳提面命的方式，帮他们去提供高密度、高质量的辅导，让这些同学尽快从一个新兵蛋子成长为一个可以扛枪上战场打仗的战士。 控进度。每位主管对下属目标达成的过程要了如指掌。大家可从2个维度把控考察：一个是时间进度，一个是完成的质量精度。 完成质量达标，时间严重延后。针对典型的拖延症患者，我们要去理顺他的计划，最好将计划能够分解到每一天，然后让他主动积极给你汇报。 时间达标，完成质量一般。这类同学属于典型的缺方法和能力，我们要为其赋能。 通过这样的方法，你如果管理十个左右的员工，每一个人必然会进入到这样的一个策略矩阵里。通过这样的方式，你对于团队的整体目标、推进的进度就能够做到游刃有余、了如指掌了。 以上我们重点理解了追过程的环节。我们说好的过程是确保好的结果的必要条件。  更多精彩分享，就在首届人才强国战略峰会，下载小安学堂APP免费收看回放！ 第三环：评结果 先自评。为什么非要安排员工自评呢？因为员工理应对自己周期里的绩效完成情况有一个相对清晰的认识。通过他的自评（我们也可以让主管在评价的过程里了解该同学的自我认知情况），如果自我和管理层认知评价匹配是最好的，反之在后续的复盘过程里就要重点去沟通和交流。 再他评。这一步里面包含了3个角色：员工的直属主管、员工的格局主管，最终是政委做全面审核。 为什么他的格局主管还要审核呢？我想很多同学都已经意识到了，是因为我们担心直属主管在评估的过程里出现有失偏颇的情况，而格局主管一般层级更高，看到的盘面也更大，所以通过他再加一道审核，会确保我们的绩效管理更加的公平、公正、合理。 活力曲线。这部分在阿里巴巴内部我们简称“361”。通俗意义上来理解就是我们把员工的绩效管理的最终考核结果分为五个层级。 阿里巴巴有一句关于绩效管理的土话：优秀不是绝对的，优秀是相对的。 凡是大于10个人的团队，我们都会把这些同学的绩效进行相对的排名。哪些同学属于3，哪些同学属于1，我们都会经过员工的自评，经过各级主管的评价，以及通过政委的校对，最终生成团队的“361”排序。这个压力是很大的！ 我们经常讲“1”的同学距离下岗就只有十二个月。为什么只有十二个月呢？因为阿里巴巴绝大部分同学是半年考核。如果说六个月考核之后，你被打了“1”，我们通常会对你进行3个月左右的绩效改进期，3个月之后，如果你PIP的结果是达标，那么就重新回归到序列里边，反之就是被开除。 结果听上去很残酷，对不对？但正是因为有了这样的一种强大的威慑机制，每一位同学都如一群鲶鱼跟在后面，不断的力争上游，会成为那个更好的自己。 所以，我们说互联网大厂工作压力大，其实是有相应的机制保障的。随着现在越来越多的90后、00后走上工作舞台，我们对机制也做了相应的柔性调整。对人数比较少的团队中的“1”不再那么强势，但整体上我们坚持的底线是整个团队的绩效分布一定要区分好与不好，不能搞平均主义。 第四环：评结果 结果不是结束，结果是开始。开始什么呢？ 我们评完结果之后，我们要做复盘。复盘环节有3个核心点： 第一是照镜子； 第二是改进&提升； 第三是重新出发。 照镜子。大家可以理解为是绩效面谈。这里分为2个维度：给个人照镜子和给团队和组织照镜子。 每年九月份和次年的三月份，刚好是阿里考核周期末的环节。是会议室最难约的时候。因为所有的主管都在约会议室跟每一位下属进行绩效面谈。而政委在这个中间针对“3”的同学、“1”的同学以及部分绩效差异比较大的同学，会进行重点的面谈沟通。政委参与的绩效面谈覆盖的比例在50%左右。 在这个过程当中，怎么样面对不同的同学做一场让各方都能够能量满满的绩效面谈，我们也沉淀了一套自己非常娴熟的方法。 除了个体一对一的绩效面谈，在照镜子的环节，我们还会做针对团队和组织层面的复盘。团队层面我们复盘团队目标达成的经验和没有达成的教训。对于组织层面也是一样的，我们会对组织的目标和策略进行复盘。因为有了这样的复盘，我们才能更好的出发。 改进和提升。估计很多企业在绩效面谈的部分很难做到100%你可以扪心自问一下，在你经历过的企业中，能够100%做到绩效面谈的企业有几个？目前我只了解到阿里一家。 你说难吗？不难。但真正难的是什么呢？是能够坚持把普通的事情做下去。所谓事在为人，针对绩效差的一般企业，我们都会给他做一个改进计划。很多企业会想如何证明员工不胜任呢？谈辞退也没有错。但更多的时候我们会制定PIP。帮助员工能够更好的在企业具备胜任岗位的能力，能够重新回归到正常的梯队里来。 做了这个环节就是否结束了呢？阿里巴巴远没有结束。在这个部分，我们针对绩效差的同学会有绩效改进计划。针对绩效比较好的同学，会生成他的绩效加速计划（PAP）。 什么意思呢？ 针对绩效比较优秀的同学，我们要加速其成长。在这个过程当中，员工的主管，主管的领导都会加入，为他们提供相应的武器弹药，帮这些优秀的员工成长的更优秀。阿里巴巴能够良将如潮靠什么？靠的是我们人才梯队和人才管理的文化无处不在。 很多企业绩效管理做完之后关注两个点：结果是否达成达成？人有没有开掉？但是真正重要的在于绩效管理之后，团队有没有获得成长！有没有收获几个拔尖的战斗英雄。 否则，你绩效管理做过之后留下了什么？你什么都没留下！除了上个季度的KPI！ 从这个上面来分析改进和提升的部分，我们强烈建议大家。第一，我们要基于落后分子进行培优，要做PIP。第二，我们要针对优秀分子做强化，加速他们成长，让他们成为高潜当中的高潜；让他们成为新一轮战斗中能够扛枪打仗的少将，不断去冲锋陷阵。只有这样做，团队里边的每一个主管才能全力以赴。因为他永远知道，只要他有一天不再全力以赴了，后面就有人立马能够把他的位置占掉。这个就是梯队培养的一个逻辑。 四环十二步里最后一步叫重新出发。 第一个从结果维度的重新出发。我们针对绩效完成的好与不好会生成下一个绩效周期里边新的结果。 第二个从过程维度的重新出发。过程指的是策略对我们会进行不断的优化和调整，我们也会沉淀更好的SOP，然后我们在这个基础上开启新一轮的战斗。 第三个从团队层面的重新出发。经历过这一轮的战斗，不管打赢还是打输，针对下一场战役，我们要进行重新的排兵布阵。在下一轮战役面前，主将如果不胜任，我怎么调配？ 最后是个人的重新出发。基于周期里边你表现的好与不，你要生成你下个季度的能力改进计划与下个季度的目标。 从结果到过程再到团队到个人，我们都重新处在一个新的起点上，对我们一起向前去获得下一个战役的胜利。 以上就是阿里绩效流程落地的四环十二步法，相信大家已经有了非常清晰的理解。 现在我们带着大家就四环十二步模当中的”拆目标”进行简单的回炉。  更多精彩分享，就在首届人才强国战略峰会，下载小安学堂APP免费收看回放！ 拆目标源自于阿里巴巴的绩效管理金字塔，是阿里管理哲学的一个奠基模型。上面是使命的价值观，中间是战略和策略，再到组织以及最后的绩效管理落地，这是平衡积分卡的一个金字塔的逻辑。他们解决了目标从何处来，目标都有哪些以及如何定目标的3个问题。 目标从何而来呢？ 目标从上面来，你的主管给你；目标从下面来，如果你有带团队，团队的目标有可能成为你的目标；目标从内部来，你的左右上下游以及相邻的部门，他们会发给你，需要协同管理。还有一个目标从外部来，什么是外部呢？就是我们的客户价值。你如果作为一个核心岗位的Leader ，如果你们公司讲的是客户第一的价值观，你一定要不断的去思考在你的绩效目标当中，有没有体现客户价值的指标，如果没有就无法落地。  拆目标再往下，我们通过平衡计分卡的四个维度：财务的纬度、客户的纬度、业务流程的维度、学习成长的维度，进行翻转之后就可以生成我们对应的考核计分卡，当中会有若干对应的绩效指标，由你所处的业务单元，你所负责的业务的范围以及你岗位的属性来定。 合理拆目标有四个法则： 1、今天的最好表现是明天的最低要求。 2、目标要跳一跳才能够得着。（SMART里的挑战性原则） 3、先拍脑袋之后再用数据来验证。阿里一直讲目标是用来挑战的，不是用来证明的。目标是必须要有一股血性，然后才可能实现更加卓越的目标的达成。 4、目标必须是每个人的目标总和。阿里追求的绩效目标的本质是以人成事，借事修人。团队有没有因此变得更好？团队里边缺乏经验的新人是否会成为牺牲的对象？这不符合阿里巴巴绩效管理的价值观。所以在这个情况下，我们一直倡导总体目标必须是每个人的目标总和，背后强调的是主管有义务帮助每一个人100%去达成他的目标。 在阿里目标体系有4个亮点。 1、把目标分为是静态目标。静态目标就是我们定了一个基础的合格线。比如明年一个亿一定要实现，否则明年公司就要亏了或者公司明年就会面对很大的压力。 2、跳一跳才能完成的目标。这个是挑战性的目标。如果实现了一个挑战性的目标，我们就多拿出目标实现之后5%的利润分给大家。其次我们讲预测目标。我们说销售是规划出来的，你定了一个年度的目标，就必须要把目标能够分解到每个月，分解到每周。预测目标是要百分百达成的，因为你的周期拉短了，要不断的去预测，确保你的销售计划在可控当中。 3、PK目标。比如上半年有618，下半年有双十一，双十二。为什么会有这么多的节日呢？我这个符合阿里的战役文化，通过一些定点的销售公式，让整个团队在大练兵的过程中，让团队能够打到仗，能够打出精神，打出气势，把业绩带往新高。所以我们强烈建议每家企业都值得拥有自己的几场战役。在战役当中我们可以就某个月发起某一个指标的公式，然后不断的去冲历史新高。在这种情况下，团队的内在的胆略、好胜心，内在的与雄心壮志会被激发出来。 4、隐性目标。这部分就是阿里巴巴绩效管理的价值观。我们的绩效管理是借假修真，锻炼团队，这个是别人无法效仿的核心竞争力。 目标有很多种计算的逻辑，不同的逻辑会体现你的核心策略的差异。（见附图）  目标维度的构成上的逻辑。 什么是一个好的绩效目标呢？大家可以参考五定目标制定法。TA包含五个部分。 第一个是定指标。 第二个是定目标。 第三个是定权重。权重体现的是指标之间的优先紧急度。 第四个是定策略。 第五个是定标尺。 回顾一下，日常你们在定目标的过程里最容易缺哪个部分呢？我觉得最容易缺的是策略的部分。策略代表什么？策略代表上级跟员工们通过在谈目标过程里讲why，帮团队一起去梳理他们实现这个目标的路径和策略是什么。在这个过程当中，也就实现了对团队进行的策略赋能和过程赋能。  |
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