 管理很吃力？可能没用对方法。 这篇文章分享两个重要的方法，让你在管理中四两拨千斤。 第一个方法是： 造势，放大关键事件的影响力。 管理其实就是经营影响力，影响团队去达成想要的结果。 通常，一些大一点的企业都会有一个宣传部门，有一个对内的自媒体，专门报道公司的大事件，领导的重要活动以及重要讲话。 这种内部宣传的最大作用，就是通过放大关键事件的影响力，来影响整个团队的士气、价值观、工作的方向。 其实，越大的领导，就越需要通过“造势”来做管理，因为管理的最终目标是将影响力触达到每一个人。 普通的管理者是怎么影响团队的呢？通常就是直接的沟通，比如召开大会、一对一面谈与辅导、使用行政奖惩手段。 这些方式简单，直接，高效，指向结果达成。不过，当管理幅度稍微大一点，你就会有吃力感。因为你面对的人太多，面对的事情也太复杂。 于是会议效果变得很差，经常出现会上很激动，会后一动不动的情形； 一对一辅导让你精疲力尽，刚解决这个人的问题，另一个人又出现问题，刚解决这个人的这个问题，过几天他又出现另一个问题； 使用行政手段呢？虽然有效，但是对这个人有效，其他人还是会犯同样的错误，于是自己的时间和精力都花在和团队内耗上去了。 我们来看一个案例： 主管小王管理着一个50人的服务型团队，公司考核的是团队的服务标准，于是小王不仅是要定期培训这个服务标准，还要随时检查团队对公司这些服务标准的执行情况。 尽管天天强调，团队有许多人就是听不进去，团队的服务总是参差不齐。大多数问题都是大家的习惯没养成，于是小王就只能一对一做面谈和质询，每出现一个员工失误，就会叫来办公室面谈，因此，小王的工作量也不断加大，每天总是加班很晚才回去。 不过，这种面谈方式看似有效，但整体的服务指标就是提不起来，因为今天面谈了这个，明天那个又出问题了，明天辅导完那个员工，前面面谈过的员工又犯了另外的错误，按下葫芦浮起瓢。 小王很辛苦，却达不成公司的绩效指标，一着急，就变得严厉起来。对于失误员工，制定了处罚措施，停岗学习、打扫卫生、抄写规则等，各种手段都试过了，但还是干不好，小王一次一次被上级问话，感觉压力很大。 小王的工作态度其实是没有问题的，认真、负责、耐心、想要把业绩做好。只是感觉一直在用蛮劲，去搬动一块大石头，自然很吃力，效率和效果都不好。 我给小王支了一招，你就按照你现在的方式去管理，不断培训和强调、对失误员工一对一面谈辅导、对失误员工该处罚就要处罚，让他长记性，只是稍微调整一下动作： 在每一次培训的和强调过后，把你培训的内容做成卡片，发在工作群里面，让大家再看一遍，这没完，你最好再私发给每一个员工，并让他回复是否理解；
这还没完，面谈完以后，你还要让这个失误的员工把自己的面谈表发在群里，让所有人知道他是因为什么原因失误的，以便于下次不会犯相同的错误。 还没结束，第二天晨会上，你还要要求员工现身说法，给大家做一次警示和培训。 没有多久，小王发现员工的失误越来越少了，绩效也变得越来越好。 你看，就是培训面谈这样的事情，你花同样的时间和精力，得出的效果是不一样的。其中的方法就是放大这件事情的影响力。 管理者一定不要埋头干事情，每一件事情，都要思考，如何放大影响力。 第二个方法是： 复制，尽可能让每件事变得可复制。 什么事情是可复制的呢？就是那些花时间做了一次，还可以在另外的场景发挥作用的事情。 举个例子，主管小张接到公司的指令，要推广一个新产品，这个新产品操作相对复杂一些，需要一线人员学会，还要他们教会客户使用。 小张组织全员做了一场操作培训，但是由于流程复杂，这种全员的培训会议效果很差，会后，员工问题一堆，全部抛向主管小张来。 小张只有一个一个的去教。教会员工操作，还要教会他们如何教客户，的确需要一对一演示才能教会，这让小张感觉很吃力，他不断抱怨公司的新产品不好用。 我也给小张支招，我说你只需要教会一个人，然后给他提要求，让他必须教会至少一个人。然后有人来问你，你就让他去问你教会的人。 于是，你教人这个事，便可以自动复制了。你算一算，要省多少时间和精力。 前面有一篇文章，我分享了高效管理者的三个习惯，分别是： 将问题流程化，将工作节奏化，将经验萃取成知识。其本质也是让管理者做的事情可复制。 再忙也要思考：你在管理工作中，哪些事情是可放大，可以复制的呢？欢迎在留言区交流，点击在看，不错过精彩内容。 |
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