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字节跳动梁汝波:最高明的竞争策略,是耐心

 哈哈哈一笑 2022-07-19 发表于湖北

一、三个关键词:

激发,创造,丰富生活

1.使命,前进的动力

“公司”,是人组成的,是公司的每一位同事,使命不是抽象的,而是可以在日常生活或工作里,和我们发生连接、提供动力的一件事情。 

我想分享一个我自己的故事:

我的老家在偏远山区,一个只有二三十户人家的地方。我们那有第一台电视时,还没有通电,没有电怎么看电视呢?当时是通过蓄电池来给电视供电的。

后来终于通电了,但电压很不稳定,电灯忽明忽暗,电视经常看着看着就关机了。人们后来找到了一个缓解的方法,在地上挖一个大坑,坑里倒盐水,然后插一根铁棍,接上电视,这样电压不稳时对电视的影响就小了。

我当时觉得很神奇,后来上了高中才明白,那可能是相当于弄了个电容,通过电容平稳电压。现在回想起来,还是很感慨人们对于更丰富生活的向往,想方设法创造性地解决问题。



一鸣在公司初创时分享过:“如果我们把事业当做一段旅途,那么我们希望看到最美最好的风景,不在半途逗留徘徊,不走巧径误入迷途。美好的风景是愿景,前行的方法是价值观。”

我现在加上一句,“使命是我们前进的动力”。

2.三个关键词

我们经过很多思考和讨论,最终明确我们的使命为:“激发创造,丰富生活(Inspire Creativity, Enrich Life)。”

我想展开分享下我们对“激发创造,丰富生活”的理解,这里有三个关键词:激发,创造,丰富生活。

① “创造”

创造是推动人类进步的最重要动力之一。但是创造远远不限于内容创作,而是可以涉及到生活的各个方面,比如创作音乐或小说,创新商业和产品,通过代码编程创造新的系统等等。

除了个人的创造力,组织也可以有创造力。

例如一个公司因为更好的协同工具和知识管理,能更好地集思广益,产生更多更好的创新想法,使用云计算平台更快地验证假设,获得结论。这些都提升了组织的创造力。

② “激发”

我们相信大多数人天生富有创造力,但由于后天环境的各种限制,比如缺乏物质条件、缺乏支撑工具,或者缺少信息输入,创造力的潜能没有被充分发挥出来。

这时候可以通过产品和服务,激发出这些潜能,让更多的人和组织从事有创造力的活动,享受创造的过程并实现个人和组织的价值。

“激发”其实可以有多种不同的方式,包括:降低创造的门槛,比如让不懂乐谱的人可以创作音乐表达自己,让不会代码的人可以创造应用程序;提供更强的激励,比如让创作者可以通过传播知识获得收入;通过协同工具,人们互相激发灵感;通过创新、因材施教的方式,激发学习的动力,释放潜能。

③ 丰富生活

虽然生命的长度是有限的,但生命的广度和深度,可以通过更丰富的体验而增加。

例如一个没出过国的老人通过短视频了解到南极的动物,一个年轻人买到价格适中但设计有个性的衣服,一个学生通过VR感受宇航员登陆月球的体验。这些都是对生命体验的丰富。

丰富生活不仅是愉悦的情绪,不仅是被动的感受,也包含更好的自我提升和实现,更多的创造。与更多人的协作,也能带来更丰富、更深度的体验。

激发创造,丰富生活,是可以服务到不同文化、不同生活习惯的人们的。每一个不同的我们,都能从自己的角色出发,有自己的理解和体会,找到自己的方式去践行使命。

这样的经历,是我觉得特别有意义的事情。

二、做有高度的事情,即便很难

想要更好地践行使命,可以做到以下几点:

1.Always Day 1

Always Day 1,超越惯性,始终像优秀创业公司那样思考。

我想分享下抖音Day 1的故事。

① 首先是立项上,保持开创而不是守成。

我们内部讨论过很多次要不要做短视频,2015年初,我们在冲绳的一个小酒馆讨论,当时是觉得先不做了,头条发展得已经不错,没有余力再做其他业务。

但后来,我们还是觉得,短视频是一个能给用户带来很多不一样体验的事情,价值很大,和我们的愿景是一致的。于是我们决定大力尝试,不仅要做,还要火山小视频和抖音同时做;不仅在国内做,还要在海外做。

② 其次是团队上,没有多少经验,但把事情做成了。

最开始的抖音团队是一个很小的创业团队,都是没什么经验的年轻人。卷卷在负责抖音产品之前,是做运营的。

最早的运营,是一个因为喜欢音乐被借调到项目组的应届生。UI、研发,都是从其他团队借的。团队在资源非常有限的条件下,保持进取。

③ 最后是产品细节上,细致打磨。

产品一开始存在很多问题,比如声音和画面有延迟,不同步。但团队对产品细节一直很重视,将问题一个一个解决。

当时团队找到一批早期创作者,邀请对方体验产品。运营、产品、技术的同学组成小团队,跟用户聊,发安装包、调试、一个版本一个版本地调整。最多的时候,一天改了四个版本,直到改到创作者觉得行了为止。

2017年年初,抖音被行业关注到之后,市场上出现一大批类似的产品,推广都挺猛的。功能跟抖音也差不多,但是仔细体验之后,就会发现产品细节没有打磨好,比如声音的码率、预加载这些问题,用户体验不够好。

当时我们并不是唯一看到短视频机会的公司,肯定也不是资源最充足的。但我觉得,可能我们心态是最好的,最以用户为中心的,最Day 1的。

现在我们做一些新业务,经常有同事反馈,说希望带上字节跳动或者TikTok,做一些推广,否则招不到好的人,资深的人。我觉得这个是不太成立的。假设我们是一家创业公司,没有任何名气,没有所谓的大厂资源,我们怎么办呢?

我希望大家在处理各种问题时,能时常问问自己,如果今天公司刚创立,我们会怎么做?

2.做有高度的事情,即便很难

我们认为比较重要的态度,就是做有高度的事情,即便很难。

我们认为,努力创新,突破行业,创造额外价值是有高度的事情;突破自身的处境、资源、经验,去做前瞻性思考和大胆尝试,也是有高度的事情。

现在行业对我们所开创的“信息流+推荐引擎”的模式是比较认可的。但刚开始创业的时候,并不是这样。

虽然我们业务一直发展不错,日活用户数量增长很好。但第二轮融资并不顺利。当时一个月的时间,我们见了30多个投资人,一鸣因为说话太多,嗓子都哑了。

有的投资人不看好推荐引擎,觉得做不出来。有的投资人虽然看好这个方向,但觉得这个方向是巨头的,不是我们一个 100 人左右的小公司干得了的。

外部有一些质疑,但我们自己相信这事儿能成,还是很坚定地朝这个方向努力,我们也觉得这是有高度的事情。

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(图片来源:字节跳动

尤其是正在进行业务探索的同学,我非常理解业务探索时,要面对不确定性,会有很大的压力,需要特别大的耐心。做真正有高度的事, 往往是走少有人走的路,需要我们耐心再耐心。

3.了解社会,贴近用户

我觉得是要贴近用户,了解社会。这是我们能服务好用户的前提。

先给大家看几张照片。

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(图片来源:字节跳动


这两张照片是我们同事在巴西调研时拍的。TikTok 刚进入巴西市场时,增长一直上不去。我们同事就去当地调研,到用户家里访谈,了解生活情况、用的什么手机、网络环境是什么情况。

另外,他们也去了不同的地方,比如海边、村子里或者山上,测试不同的网络环境下,我们产品运行的情况。结果发现我们的产品在小内存、网络差的环境里体验很差。调研后,我们做了适配、优化预加载等,提升了用户体验,慢慢把增长做起来了。

我们管理团队的团建,可能也跟大家想象的不太一样,经常是用户调研。去的也是那种比较偏远的地区,像酒泉,庆阳,要不然就是去新开发的市场,像德里和伦敦。选的这些地方,都是我们不太了解的。除了计划好的用户访谈,我们还会做街访,找机会和当地人聊,了解他们的生活和一些科技产品的使用情况。

除了调研,还有同事更深入地参与到客户的场景里去。这个切西瓜的同学其实是我们的同事,为了让飞书更好的帮助客户,他干脆在超市做起了“兼职”。

了解情况以后,飞书提出新的协同工作方案,最终为超市的300多个工作人员,每人每天节省了约3个小时的工作。我们的这位同事,也顺便成了切西瓜的好手。

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(图片来源:字节跳动

我们经常说bring the outside in(把外面带进来),多和用户聊,和合作伙伴聊,希望大家跳出日常,保持好奇心和敏感度,丰富自己的体验,获得一手信息,让我们的产品和用户不脱节。

如果不通过用户调研,只是坐在电脑前看报告,一堆数字和图,那么你对实际情况的体感是弱的,做业务决策的时候容易有偏差。

4.关注社会价值

最后一个,我觉得要提醒自己的是,关注社会价值。社会价值是我们工作的根本。

我们对社会价值的理解有两块:一个是业务本身对社会带来的价值,另一个是通俗意义上的企业社会责任,也就是CSR。

我想分享一个我感触比较深的例子,故事来自TikTok。

美国南部城市的一家小餐馆,是一个夫妻店,疫情以后生意很差,儿子让爸妈开了TikTok账号,想试试看能不能吸引点客源。他们的视频内容很简单,就是介绍他们每天的菜,没想到拍了几个视频就火了。

因为视频上他们家做的饭看起来太香了,热腾腾的。后来很多人慕名来光顾他们的餐厅,甚至有人开车6个小时专门来吃饭。这样的故事在我们的平台还有很多。



上面的例子是业务本身自然带来的社会价值,在企业社会责任方面,我们也有一些公益实践。

西瓜视频和火山引擎通过视频处理技术,把过去模糊的经典动画片,免费修复成4K高清视频。大家可以看到效果比较好的企业社会责任项目,都是跟业务紧密结合的。

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(图片来源:字节跳动

我们一直有个理念,企业社会责任项目要当作业务来认真对待,要可以规模化、可持续。

三、真正的管理,并不是“一刀切”

随着字节跳动人越来愈多,我们现在已经是一个相当复杂的组织,有10万员工,遍布在全球200多个城市。

字节跳动已经成为一个大规模、多元业务且快速发展的全球化组织。如何做好管理呢?

1.真正的管理,并不是一刀切

一鸣以前在“码会”分享过,如果一个组织不是选择小而美,就要面对组织复杂度上升可能带来的混乱问题。

一个典型的做法是增加规则和流程,来保持组织有序,但是这样会导致组织僵化。因为从制定规则的部门角度来讲,为了少出现问题,肯定会让流程和规则越细越好,但这样会弱化探索最优解的可能。

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(图片来源:字节跳动

我们处于一个创新行业,面对的情况其实是弹性的、灵活的。如果有很多限制,员工就会不愿意去找最优解。

一是因为面对规则,大家天然地倾向于去遵守它,而不是打破它,规则也会削弱大家对新机会的敏感度;二是因为各种规则实际上提升了创新的成本,提高了试错、突破常规的门槛,久而久之,对创新的积极性有伤害。

尤其当行业出现重大变化时,在公司不能靠惯性前进的时候,累积的规则、流程和制度是特别大的阻碍,会造成很大的问题。

对我们来说,一方面组织规模很大,我们需要关注管理效率,确保管理可以规模化,不过度混乱;另一方面也要关注管理效果,保证组织不僵化,能保持弹性,总能探寻最优解。

我们是怎么做的呢?

① 注重文化建设

我们认为,通过文化建设能够在公司建立更多的共识。

用文化和理念引导大家,这样在很多情况下我们不用依赖非常细致的规则,大家也能在合理的方向、用类似的标准来工作。

我记得有一次会议上,有人提出我们的决策机制不清晰,因此提议我们应该建立一些规则:比如说,两天之内如果没有形成决策,或者不能达成一致,就应该上浮,在更上一级来决策。

讨论下来,我们认为,不应该定这么细致的规则。如果这么定下来,类似的规则会非常多,实际上就会失效。应该在文化上强调担当,强调务实敢为,强调主动推动事情往前走,把更基本的点强调好,会比建立一些细致的规则更加有效。

② 不做“一刀切”的管理机制

在字节跳动,我们有基本的管理机制,比如预算管理、目标管理、序列级别、薪酬规范、绩效考核等等,但所有这些管理机制都不是一刀切的,都是指导性、方向性的,相关人都有空间和责任根据实际情况做出合理的决策。

因为缺乏一刀切的规则,公司很多管理工作会比较辛苦,很多人不太适应。决策过程中往往需要做很多讨论和对齐,效率不算很高;需要管理者自己做很多决策,无法将管理压力转到规则上。我们认为,将管理压力转到规则上,可能会让管理信号变形。

比如,在绩效强制分布的情况下,管理者和一个绩效不够好的同学沟通,可能会这么说:“其实你表现挺好的,但是没有办法,公司有绩效分布的要求,这次只能委屈你一下。”

类似这样的情况,其实是管理者没有把真正的管理责任承担下来,而是把压力转到规则之上,这样只是完成了一个管理动作,并没有起到管理效果。我们的做法是,让管理者对自己的管理决策负责,虽然这会让管理者在挺多时候处在一个有些拉伸、不够舒适的状态。

这些管理机制,没有工具支持是很难短时间内落地的,特别是在一个很大规模的组织里面。工具既可以保证我们总体符合管理机制的导向,又可以辅助我们发现异常,高效对齐。同时,还可以积累有价值的数据。

比如,我们通过数据透明让管理者更能意识到自己的管理责任,更加有责任感。因为数据透明,管理者的管理行为很方便地呈现出来,团队有没有快速晋升,有没有及时地淘汰人,考评是不是具有区分度。

通过观察数据,也能够持续改进、迭代管理者的流程或者工具,让它们更加高效;还能够在积累的数据中找趋势,去发现更多辅助管理者判断的信息点。

这个做法具体怎么落到实践呢?我拿几个常见的管理动作展开说说。

第一,序列级别。我们有序列和级别,序列是指一类角色,比方说研发是一个序列,产品是一个序列,等等,每个序列会有各自的级别。

但是我们没有成文的级别标准,也没有专门的晋升委员会。我们只是大致拉齐了晋升的参考条件、流程,在一定级别以上会做公司级交叉评审。

相比标准,我们更关注人和能力本身,会通过一些样例对比来定级别,通过讨论来对齐标准。我们看一个同学他应该是什么级别的时候,经常会讨论这个同学可能跟某某类似,类似的点在哪里,为什么他们应该是相同的级别。

同时,我们的团队里面允许“跨级晋升”、“快速晋升”,在这个过程中不会硬卡比例、抠标准,总体上灵活度比较大。

第二,薪酬管理。在薪酬管理上,首先,我们针对特定的序列级别,会根据市场情况确定出一个薪酬范围,但这个范围也是参考性的,也是可以被突破的,只是突破时需要审批,列出突破原因。

同时,我们在管理上也会追踪溢价的情况,观察溢价同学的后续绩效表现,通过这种方式去观察溢价的合理性。

我们的调薪和年终奖都有相应的模型。对一个具体的员工、具体的案例,系统会根据一定的逻辑推荐薪酬和年终奖的范围,但这些范围都是参考性的,都可以突破。

我们会通过报表查看整体情况,跟历史进行横向纵向的对比,也会查看突破模型的案例。

第三,绩效考核。我们的绩效考核分两种,一个是员工绩效考核,另一个是针对团队针对组织的绩效考核。绩效考核里没有强制分布,没有末位淘汰,但我们有评估会议,大家一起来对齐,以一定的规则去查看绩效情况是不是合理。

我们会看绩效分布,和历史、和其他组织进行对比。我们也会重点看需要关注的案例,比如持续高绩效的同学,持续低绩效的同学,绩效波动大的同学,以及上面说的溢价案例等等。

我们还会去看同一级别同一序列不同人的绩效分布。我们通过一些视图,可视化地看到绩效情况分布,避免一个同学实际业绩比另外一个同学好,但绩效结果却是反着的。我们通过评估和对齐,让绩效考核总体上趋向于合理。

第四,组织绩效。在组织绩效方面,我们定了一些方向性的共识,比如不以绝对产出定绩效。一个业务数据很好,这个组织的绩效就一定好吗?不一定。

我们以是否超越惯性来看绩效。有的业务数据好,有可能是躺在之前的势能上,是因为之前打了一个很好的基础。我们特别看重是否能创造势能、在惯性的基础上去创造势能。

整个组织绩效基本上只有这个共识,至于整个过程怎么进行,主要是通过大家讨论,在过程中对齐:“组织绩效合理情况是什么”,“我们为什么说创造了额外的势能”,或者“为什么这个数据好只是因为惯性”。我们会针对这些话题做一些讨论,然后形成结论。

对于组织绩效的结果,我们怎么去应用?我们确定了一个组织它的绩效是好或者一般,会有什么影响呢?事实上,我们现在对于组织绩效结果的应用其实没有特别明确的规则,只有方向性的指导。

如果一个组织的绩效很好,这个组织可以在奖金上有一些侧重。至于如何侧重,比如说是只对这个组织里的关键人员进行非常大力的激励,还是对组织里面表现比较好的同学普遍加大激励,这些都由管理者来定。

系统可以看到不同绩效组织员工的最终奖金情况,如果有一些异常,我们会在评估和对齐的时候,讨论为什么有这些异常。只要有合理解释,都是可以的。

我们之前也讨论过,如果你把逻辑规则非常明确地定出来,大家的关注点可能会转移到为自己的团队争取最大利益上来。这样会导致后面难以忠于事实来对业务势能进行客观讨论。

2.抵抗组织重力,保持拉伸

当然,我们现在这种管理方式也会遇到一些挑战。

我前一阵子和一个研发同事聊天,他提到说自己的团队里有个非常优秀的校招生,表现非常好,成长也很快。但在我们这边工作两年后,就被另一家公司以几乎翻倍的薪水挖走了,他觉得非常可惜。

我问他:你对这个同学有这么高的评价,对他的价值也这么有信心,怎么没有在激励上跟上,眼睁睁看着他被挖走呢?他告诉我,系统推荐的范围有限,他每次都给到了推荐的上限,但还是没跟上,涨得不够快。

我当时听了挺意外的,这个管理者在公司已经呆了好几年了,按道理来说对公司非常熟悉,但依然对公司灵活突破的理念不够了解,实践上跟不上。

这也让我意识到,在一个大规模组织里,管理上做到知行合一是非常困难的虽然我们有理念,有工具,但是在具体落地实践上我们还是遇到各种各样的问题。以我的理解,这是一个理想和现实之间的挑战。如何能够让理念在现实更好地落地,是我们面临的一大难题。

另一个挑战是,由于规则少,特别是明确的规则很少,大家在做决策时就要做很多考虑,要根据具体情况来进行决策。大家要为这些决策负责,经常需要通过讨论、会议,在更大范围内对齐,这样不仅大家的决策压力大,效率也不高。

这也让很多人在管理活动中一直处在一个不舒适的状态里。管理者会很有动力去推动公司建立更多更明确的规则,这股力量像重力一样,一直在把公司往更多规则的方向上拉。

但另外一方面,我们在现实世界遇到的管理问题复杂度很高,我们没有办法通过一组规则去控制、去刻画或者去应对这些管理的复杂性,我们需要留有弹性,让管理者能够做出合理的管理决策。

这个度的把握是很难的,特别是在组织快速增长时,既要保证管理的有效性,又要做到公司不因管理低效而瘫痪,我觉得这也是我们一直在面临的挑战。

最后我想总结一下,我们面对的问题是,在一个大规模的、多元业务且快速发展的全球化组织里,如何做到可延展并且有效的管理。

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(图片来源:字节跳动)

目前我们的做法是:通过文化来增加共识,减少规则;通过基本管理机制来实现管理效率;通过让管理者承担起管理职责来保证管理的有效性;通过数据积累和透明来实现管理反馈和迭代;通过工具系统来支撑这些的实现。

在这个过程中,我们要抵抗组织的重力,一直处在拉伸的状态。我们还有很多挑战,我们还在摸索求解。

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