现代管理学原理吴汉耿目录第一篇总论第二篇计划第三篇组织第四篇人事第五篇领导第六篇控制Chapter1管
理与组织主要内容1.定义管理2.定义组织3.管理的任务4.管理的职能5.管理者6.管理的特点一、管理管理：设计并保持一种
良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标的过程。把握以下几点：★作为管理人员，需完成计划、组织、人事、领导、控制等管理职能。★管
理适用于任何一个组织机构。★管理适用于各级组织的管理人员。★所有管理人员都有一个共同目标：创造盈余。★管理追求的是效率与效果。二、
管理的载体——组织(Organization)1、用于人的组织有两种不同的使用方法：★n.指某种有组织的社会实体。★
vt.指组织工作或活动，即组织为一种活动过程。2、组织的概念：组织：是对完成特定使命人们的系统性安排。（功能性定义）
组织：是“人们有意识地形成的各职务或职位的系统”。（结构性定义)二、管理的载体——组织(Organization)3、组织是人
们有意识地为了某种目的而形成的进行合理的合作和协调，并具有一定边界的社会实体。包含六层含义：★组织是由人们组成的；★组织有
一定的目的；★组织是一个社会实体，与其环境既相互依托，又相互独立；★组织都会发育出一种系统性结构，用来规范和限制成员的行为
。★组织要进行管理，即合理的组织和协调；★组织具有边界输入输出组织二、组织的特征组织是有特定目的的机构。如企业、学校组织的
成果总是有益于组织外部。组织需要管理。离开了管理，组织的功能无法发挥。组织能够独立存在，虽与外界环境发生联系，但能独立自主地确定自
己的使命、任务和决策。顾客银行社区股东经理员工企业政府二、企业的利益相关者二、组织的分类项目类型组织的受惠者组织管理的主要问题例子
互利组织组织的所有成员维持民主秩序俱乐部、工会、政党经济组织组织的所有者降低成本和提高生产率企业服务组织某些社会公众提供良好的服务
学校、医院、福利机构公益组织所有社会公众防止官僚作风军队、警察、各种行政机关手段：效率结果：效果目标实现资源利用目标低浪费
高成就三、管理的任务三、管理的任务效率(Efficiency)：是使组织资源的利用成本达到最小化。效果(Eff
ectiveness)（目标的体现）：是使组织活动实现预定的目的和目标。效益＝效率?目标（切斯特?巴纳德）定义反映（意味着
）涉及效率＝输出/输入资源利用（即追求资源成本最小化）活动的过程、方式、手段效果＝实现目标的程度目标实现（反映管理的结果）活动
的结果效益＝有效产出/投入＝高效率＋高效果＝目标?效率资源的有效利用＋目标实现（以低成本实现组织的目标）活动的过程、结果四、管
理职能年份划分人名计划组织指挥协调控制激励人事沟通决策创新1916法约尔△△△△△1934戴维斯△△△1937古利克△△△△△△△
1947布雷克△△△△1949厄威克△△△1955孔茨和奥唐奈△△△△△1972特里△△△△计划确定目标制定战略开发分计划以协调活
动组织作什么怎样作由谁作领导指导激励所有参与者解决冲突控制监控活动确保按计划完成目标四、管理的四项职能四、管理四项职能从公司层面来
讲，确定公司未来的方向，从而考虑怎样运用资源达成公司的目标，便是“计划”的意义。有了计划之后，便要将机构组织起来，以便完成计划的目
标。“组织”是指建立适当的公司架构，将各部门的工作范围划分妥当，并适当地调配机构内的人力和物力。“领导”是指影响、指导和激励下属，
使下属的才能得以发挥，从而促进机构的业务。“控制”是指管理人员对组织内各成员的表现所作出的检察，其目的是要确保各员工都朝着既定的目
标前进和发展，以及尽早把错误改正过来。五、管理者所谓“管理者”，是指任何机构内要管理下属或有责任调动各种资源的人员。一般地说，机构
的雇员可分为两类：操作人员：只须履行所指派的工作，而毋须负起任何指示和监督的责任的雇员，他们往往属于机构内最基层的部分。管理人员：
须对其他员工作出指示及监督的雇员。五、管理者——分类负责制定企业的现行政策，并计划未来的发展方向高层管理者执行企业组织政策，指挥一
线管理人员或操作人员工作中层管理者第一线管理者（督导人员）一般只限于督导操作人员的工作，不会指挥其他管理人员五、管理者——职能活动
的时间分布职能层次计划组织领导控制高层管理者28%36%22%14%中层管理者18%33%36%13%一线管理者15%24%51%
10%五、管理者——技能高层管理中层管理基层管理技术技能概念技能人际技能五、管理者——技能技术技能（TechnicalSkill
）：使用技术完成组织任务的能力。人事技能（HumanSkill）：在
组织目标的实现过程中与人共事的能力。实乃与人打交道的能力。概念技能（ConceptualSkill）：一种洞察既定环境复
杂程度的能力和减少这种复杂性的能力。理解事物的相互关联性从而找出关键影响因素的能力。确定和协调各方面关
系的能力。权衡不同方案优劣和内在风险的能力。等等。结论：技术技能对基层管理者特别重要，概念技能对高层管理者非常重要，而人事技能是所
有管理者必须掌握的基本技能。五、管理者——四种技能（罗伯特.李.卡兹RobertLKate）★专业技能★人际交往★理性技能
★设计能力五、管理者——角色（明茨伯格）人际关系方面挂名首脑领导者联络者信息传递方面监听者传播者发言人决策
制定方面企业家混乱驾驭者资源分配者谈判者五、管理者——基本工作美国的管理学家卡森斯（FredLuthans）通过
对450多为管理着的研究，发现管理者都从事以下4种活动：☆传统管理：决策、计划、控制☆沟通：交流例行信息和处理文件工作☆人力资源管
理：激励、奖惩、调解冲突、人员配备和培训☆网络关系：社交活动、政治活动和对外交流？有效的管理者＝成功的管理者最有成绩的管理者组织中
提升最快的管理者平均的、成功的和有效的管理者四种活动的时间分布活动类型传统管理沟通人力资源管理网络关系平均的管理者32%29%20
%19%成功的管理者13%28%11%48%有效的管理者19%44%26%11%六、管理的特性管理既是科学又是艺术☆管理具有科学
的特点：客观性、实践性、理论系统性、真理性、发展性☆管理又是一种艺术：灵活运用管理知识的技能，掌握了管理知识，并不一定能有效地进
行管理（体会）自然属性和社会属性六、管理的特性——艺术？科学？艺术是用高度的形象来反映现实，是技巧与才能。1.管理凭直感、创造力
和经验。（管理是灰色的）2.管理是技巧的运用，没有在任何条件下都能实现的准则。（1＋1＝2？）3.管理是一种意识，对人本身的素
质有一定的要求。科学是揭示事物本质和规律的知识体系，是本质与规律。1.现代管理建立在科学的基础之上。2.管理有一些“放之四海而
皆准”的原则。（统一指挥原则）3.管理知识可以通过书本学习、传授。4.可以用计算机、数理等方法研究。（管理是铁的管理）5.管理是理
性的，是有规律可循的。（规律：原理－原则－方法）生产过程组织目标组织道德领导作风管理理念人际关系群体价值观
组织文化……质量管理库房管理定额管理成本管理财务管理……生产力生产关系自然属性社会属性管理的一般职能管理的特殊职能管理基本职能：计
划、组织、领导、控制六、管理的特性——管理二重性Chapter2环境、管理道德和社会责任主要内容组织环境一、组织环境1.组织环
境就是指所有直接、间接或潜在地影响组织表现的力量。2.组织环境的分类：★外部环境：指那些不在企业控制下的影响因素，如政治、经济、
科技等的发展。主要包括一般环境和特定环境★内部环境：指存在于企业之内而组织有能力控制的因素，如组织文化、员工士气、组织制度等一、
组织环境一般环境政治法律特定环境劳工顾客内部环境政府经济竞争者科技供应商压力团体社会文化外部环境稳定动荡相对稳定和复杂的环境动荡而
又复杂的环境复杂复杂程度相对稳定而简单的环境动荡而又简单的环境简单变化程度一、组织环境——外部环境不确定性分析变化程度：组织环境要
素变化幅度。复杂程度：组织环境中的要素数量以及组织所拥有的与这些要素相关的知识广度。一、组织环境——外部环境不确定性分析1.相对稳
定和复杂的环境：即外部环境比较复杂，但相对比较稳定。如：汽车制造公司一般采用分权的组织形式，同时要加强组织内部各个方面的配合和协
调2.相对稳定而又简单的环境：如我国的中小学校，统一提供经费、统一教材、统一招生。组织可以通过集中的控制和严格的纪律与规章制度及
采用标准化和程序化的方式3.动荡而又复杂的环境：如生产电子产品的企业组织宜采用分权的形式，充分发挥各方面的积极性和主动性4.动荡
而又简单的环境：如：服装企业组织要求：规范化的管理、较强的适应能力一、组织环境——一般环境分析1.一般环境是指那些带来较间接影响
的因素，一般有四大类影响因素：?政治（Political）?经济（Economic）?社会和文化（SocialandCu
ltural）?技术（Technological）称之为PEST分析法2.政治和法律影响因素?税法的变革
?政治结盟?企业和政府之间的关系?专利法?环境保护法?政府财政支出?垄断法律?货币政策?政府法规?国家大选?外国的政
治状况?政府预算规模?政府与外国的关系3.经济影响因素?利率?汇率?经济增长率?通货膨胀4.社会和文化影响?妇女生育率?特
殊利益集团数量?结婚数?离婚数?人口出生数?人口死亡数?社会保障计划?人均收入?对经商的态度?对政府的态度?对工作的态度
?购买习惯?对道德的关切?对闲暇时间的态度?污染控制?投资倾向?对用户服务的态度?社会责任……4.技术影响?国家的研究开
发?企业的研究开发?专利技术?新产品?新技术?新材料?新设备?引进国外技术一、组织环境——特定环境分析1.特定环境是指与组织
的日常营运有直接关系，但又非组织内部所能随意控制。2.顾客?顾客的数量?顾客需求的强度?市场容量的发展趋势?顾客需求的变化
规律3.竞争对手?竞争对手的数量?竞争对手的竞争能力?市场竞争强度?市场竞争的结构4.要素供应商?供应者的数量?供应商的结
构?供应能力?供应条件?供应时间?供应要素的质量5.人力资源供应?合格的技术熟练工人?劳工团体?工会组织?某一阶层的员工联
盟6.政府与组织有关的法规法令、方针政策、管理制度等7.压力团体一、组织环境——组织文化1、组织文化：共有的价值体系。2、文化来
源创始人的倾向性和假设。第一批成员从自己的经验中领悟到的东西。3、强文化与弱文化强烈拥有并广泛共享基本价值观的组织，一、组织环
境——组织文化10特征成员的同一性团队的重要性对人的关注单位的一体化控制风险承受度报酬标准冲突的宽容度手段-结果倾向性系统开放性一
、组织环境——文化影响决策的例子计划组织计划应包含的风险度计划由个人还是群体决定管理者参与环境扫描的程度雇员工作中应有的自主权程度
任务应由个人还是小组完成部门经理之间的联系程度领导控制管理者关心雇员工作满意度的程度哪种领导方式更为适宜是否所有分歧都应消除（包括
建设性冲突）雇员自我控制还是外在控制雇员绩效评价应强调什么标准个人预算超支会有什么反响一、组织环境组织文化组织的环境管理的自由决定
权思考：管理者是万能的还是象征性的？一、组织环境——对环境的反应适应环境★在边界处适应（输出、输入缓冲器）★在核心处适应（规模
顾客化、柔性工厂）影响环境★独立行动：依靠自己改变现有环境★合作行动：两个以上组织合作影响环境选择新环境★领域选择★多样化
★并购★撤资二、管理道德管理道德：通常是指那些用来明辨是非的规则或原则。人类行为的三领域法律领域(法律标准)道德领域(社会标
准)自由选择领域(个人标准)明确控制的程度高低二、管理道德——四种道德观★功利主义立场★个人主义立场★权利主义立场★公正主义立场
二、管理道德——四种道德观功利主义立场★道德行为为绝大多数人提供最大的利益★批评者担心着将成为一种“绿林好汉”的方式，并且怀疑公
共的利益将排挤个人生活个人主义立场★旨在促进个人长期利益的行为都是道德的，它们将最终导向更大的福利★个人的自我导向至高无上★个人主
义被认为将带来诚实和正直，这在长期内是最佳的二、管理道德——四种道德观道德权利立场道德决策是那些能够最好地保护相关人群权利的决策。
一个道德决策要避免干涉他人的基本权利自由同意权隐私权自由的是非权道德权利言论自由权终止权人身权利二、管理道德——四种道德观公正主义
立场道德决策必须建立在平等、公正和无偏的基础上。三种公正主义立场:个人公正★对人不应该建立在武断的基础上★应该考虑到人的个性
以区别对待过程公正★规则要表述清楚★执行规则要保证一贯性、无偏性报酬公正★个人不应该对他们没有权限的事物负责★有关方面要根
据个人所付出的成本来支付报酬二、管理道德——道德影响因素（一）道德发展阶段层次阶段前馈例层次只受个人利益的影响.决策的依据是本人
利益,这种利益是由不同行为方式带来的奖赏和惩罚决定的.1、遵守规则以避免受到物质惩罚。2、只在符合你的直接利益时才遵守规则。惯例层
次受他人期望的影响.包括对法律的遵守,对重要人物的反应,以及对他人期望的一般感觉.3、做你周围的人所期望的事。4、通过履行你允诺的
义务来维持正常秩序。原则层次受个人用来辨别是非的道德准则的影响,这些准则可以与社会的规则或法律一致,也可以与社会的规则或法律不
一致。5、尊重他人的权利，置多数人的意见于不顾，支持不相干的价值观和权利。6、遵守自己选择的道德准则，即使这些准则违背了法律。二、
管理道德——道德影响因素（二）个人特征自我强度：自信使得道德判断与道德行为保持一致。控制中心：内在控制使得道德判断与道德行为保持一
致。（三）结构变量企业组织结构、规则、制度、绩效评价系统、上级行为、时间、竞争、压力、成本等影响管理者道德标准。（四）组织文化（五
）问题强度受害者（受益者）受到多大伤害（利益）？多少舆论认为行为是邪恶的（善良的）？与这种行为的受害者（受益者）有多接近？行为对有
关人员的集中作用有多大？从行为到结果的时间间隔长度？行为发生与将会产生的实际伤害（利益）的可能性？社会责任社会反应社会义务三、社会
责任1、社会责任内涵社会责任（斯蒂芬．Ｐ．罗宾斯）：是一种工商企业追求有利于社会的长远目标的义务，而不是法律和经济所要求的义务。社
会义务：企业仅仅履行了法律和经济上义务，我们说该企业已履行了社会义务。社会义务是一个企业存在的最低要求社会反应：或社会响应．指一
个企业适应变化的社会状况的能力。反应是只受社会准则引导的行为。现代企业与一般企业的区别就在于，不仅要盈利，同时还负有社会责任．
三、社会责任宝洁公司在２０世纪９０年代宣布，汰渍洗衣粉是１００％再循环利用纸包装的．这是责任还是响应？９０年代环保已发展到很高的
地步，用可再循环纸包装已成为一种社会“需求”，因此，如果在７０年代提出还可以认为是履行社会责任，而现在只能作为迎合顾客的一种响应．
再如：假设某一公司的责任是向社会提供合理的安全产品，公司随时对其生产的每件不安全品做出反应：一旦发现产品不安全就立刻从市场上撤回。
当第十次收回不甚安全的产品后，公司能被认为是承担了社会责任吗？只是反应而已！更小
更大社会责任阶段
1所有者与管理层阶段2雇员阶段3具体环境中的各种成分阶段4更广阔的社会三、社会责任——管理者对谁负责高社会责任程度低三、社会责任—
—企业对社会要求的响应积极响应做社会引领潮流者.适应接受道德责任.防御只做法律要求的阻碍全面反对三、社会责任——内涵演变早期观点：
为所有者谋利，即利润的最大化。企业实现了经济目标就被认为满足了社会的需求。现代观点（20世纪初－60年代）：既要为股东谋取利润，同
时又必须承担部分的社会责任。当代观点：反对者认为管理者在经营企业时同时承担社会责任将削弱市场机制的基础；支持者认为企业不再仅仅是
经济机构，企业若要长期发展，则必须承担社会义务。三、社会责任——内涵演变反对社会责任的论据企业追求最大利润会令社会得到最大福利承担
社会责任会减少企业应有的利润，无疑削弱了竞争力社会问题并非由大企业领袖来解决，应由政府来承担企业管理者的专长在组织管理业务上，社会
性的决策并非他们的专长企业的利润分散而且不稳定，不可能有效地解决社会问题……三、社会责任——内涵演变支持社会责任的论据企业在承担社
会责任时对本身亦有好处，如能改善失业问题，便可以增加社会整体的消费力，对企业及整个经济都有利如果社会的需要不能满足，容易造成社会骚
乱，打击企业发展和社会经济假若企业不承担更多的社会责任，人们会转而要求政府管制企业，对企业造成更多的限制很多社会问题（如污染、噪音
等），部分是由企业所造成的，企业在道义上有责任积极参入解决……三、社会责任——内涵演变总体来说：企业应该承担社会责任的观点占主导地
位社会责任的标准是道德规则，而不是实际的需要强调的是义务而不是响应要求企业对自己的行为结果负道德责任，同时也要求企业履行对社会的义
务决策的依据是长期的效益而不是中短期的利益问题？企业办社会，使企业担负对员工的许多社会责任，有着重要的道德基础，符合关于企业的社会
责任的理念，但也给企业带来了十分沉重的社会负担，如何解决？在企业兼并、改制的过渡时期，大量下岗职工、退休金发放不出以及假冒伪劣的大
量出现与坑蒙拐骗行为的大量存在等社会责任缺乏的问题，造成严重的社会后果：人情冷漠，生态环境和自然资源的破坏等。应如何解决？三、社会
责任——社会责任与经济绩效问题：社会责任行为会降低企业的经济绩效吗？短期内，可能会降低企业的财务绩效斯蒂芬通过统计调查证明，履行
社会责任为公司提供的利益，足以补偿其付出的成本，这些利益包括：★良好的企业形象★目标明确和更讲究奉献的员工队伍★政府更多的支
持等Chapter3西方管理学的发展一、早期的管理实践公元前5000年：古埃及人修建金字塔（两吨重大石料230多万块、10万人，
20年。）18世纪中期：英国发生产业革命专职管理人员管理思想家公元前300年：李冰父子主持修建都江堰公元前214
年：中国集30万人修长城春秋战国时期：田忌赛马北宋真宗时期：丁渭修皇宫（昭应宫）二、早期管理思想1.亚当·斯密（1732~17
90）（英）《国富论》（1776），提出“劳动分工”学说（制针行业的例子:抽线、拉直、剪断、磨尖、打孔并磨角）★组织和社
会能从劳动分工中获得巨大经济利益★劳动分工能够提高劳动生产率?提高了工人的技巧和熟练程度?节约变换工种浪费的时间?
有利于机器的发明和应用今天普及的工作专业化得益于亚当·斯密的劳动分工二、早期管理思想2罗伯特·欧文（1771~1858）
（英）一系列改革：改进工人的劳动条件、缩短工人的工作时间禁止招收童工、提供免费饭餐设置工人教育设施、改善工人
住宅等★认为重视人的因素和尊重人的地位可以提高生产率，使工厂获取更多的利润★认为工人不是机器而是人★主张对人力进行投资★主
张改善劳动条件和工资待遇★主张与工人和睦相处“人事管理之父”二、早期管理思想3查尔斯·巴贝奇（1792-1871）（英
）（1）进一步分析了劳动分工使生产率提高的原因?节省了学习所需要的时间?节省了学习期间所耗费的材料?节省了工序之间转移所需
要的时间?重复操作、技术熟练、工作速度快?节省调整工具所需要的时间?经常从事同一工作、肌肉得到锻炼、不易疲劳?有利于改进工
具和设备（2）提出了“固定工资+利润分享”的报酬制度（3）主张实行有益的建议制度，并对有益的建议给予不同的奖励二、早期管理思想
早期管理思想的特点管理的重点：是为了解决企业劳动分工与协作问题。管理的内容：局限于生产管理、工资管理和成本管理上。经验管理。管理工
作的成败主要取决于管理者个人的能力、经验、个性和管理作风。企业管理工作主要由企业所有者承担。总之，这一阶段，管理不被看成科学，管
理思想不够系统、全面，没有形成专门的管理理论和学派。三、古典管理理论古典管理理论产生的背景古典管理理论学派及代表人物科学管理理论一
般管理理论官僚组织理论三、古典管理理论——背景（1）经济的迅速发展对管理提出了新要求（19世纪末）★英国的工业革命★新兴
工业部门的形成（石油工业、钢铁工业等）（2）传统管理方式的困惑（经验式+棍棒式管理）★罢工★磨洋工★破坏机器、厂房等三
、古典管理理论美国：美国泰罗的科学管理理论法国：法国法约尔的一般管理理论德国：德国韦伯的官僚组织理论管理从经验走上科学，从支离破碎
走上系统化古典管理理论的产生标志着管理作为一门科学已经形成三、古典管理理论——科学管理理论一、背景（1）从小就很喜欢科研和实验，对
任何事情都想找出一种最好的解决办法；（2）长期的基层工作经历18岁当学徒工、技工、工头、车间主任、总工程师二、泰罗的主要工作（1
）对工人“磨洋工”的原因进行研究自然的怠工：（天性趋向于轻松随便）有组织的怠工：“劳动总额”说、有缺陷的管理制度三、古典管理理
论——科学管理理论（2）时间研究：就是研究人们在工作期间各种活动的时间构成，它包括工作日写实与测时。工作日写实：准确知道工人工时
利用情况，找出时间浪费的原因，提出改进措施。★工作准备时间★干活时间★谈天时间★满足自然需求时间★停工待料时间
★清洗机器时间测时：以工序为对象，按操作步骤进行实地测量并研究工时消耗的方法，为制定工作定额提供参考。三、古典管理理论——科
学管理理论（3）动作研究★搬运生铁的试验重80多斤，30米远，由车站搬到铁路货车上由每人每天12.5吨提高到47.5吨★
铁锹试验（21磅）像铁矿石这样的重材料用小尺寸的铁锹铲运像焦炭这样的轻材料用大尺寸的铁锹铲运每人每天16吨提高到59吨三、
古典管理理论——科学管理理论三、泰罗的主要著作和观点主要著作：★《计件工资制度》（1895）★《车间管理》（1903）★
《科学管理原理》（1911）主要观点★制定科学的工作标准（工作定额原理）★主张能力与工作相适应（以工作挑选工人）★
制订标准化的操作方法★实行差别计件工资制★把计划职能与执行职能分开★科学管理是一场思想革命★实行管理的“例外原则”
三、古典管理理论——科学管理理论四、泰罗的主要贡献与缺陷主要贡献★将管理确立为科学“科学管理之父”或“管理之父”1911年被称为
管理科学诞生之年★将科学的方法应用到管理上主要缺陷★将人看成是赚钱的机器（“经济人”）★仅重视技术的因素，不重视人群社会的因
素★侧重于低层的管理，“泰罗制”仅解决了个别具体工作的作业效率问题，而没有解决企业作为一个整体如何经营和管理的问题。三、古典管理
理论——一般管理理论企业的六大职能活动管理的五项职能管理的14项原则三、古典管理理论——一般管理理论一、企业的六大职能活动?
技术活动：包括生产、制造、加工?商业活动：包括购买、销售、交换?财务活动：包括筹措、使用资金?安全活动：包括设备
、商品、人员的保护?会计活动：包括财产的统计、盘点?管理活动：包括计划、组织、指挥、协调、控制在这六种基本活动中，管
理活动处于核心地位，即企业本身需要管理。企业技术商业财务会计安全管理计划组织指挥协调控制三、古典管理理论——一般管理理论企业的基本
活动与管理的五项职能示意图三、古典管理理论——一般管理理论二、管理的五大职能?计划：预测将来和制订行动计划。计划应该“统一、
连续、灵活、精确”?统一：企业各局部应成一个整体，以保证计划的统一性?连续：对未来作长期和短期预测，以保证计划的连续性?灵活
：计划能够不断调整，以保证计划的灵活性?精确：对行动方向作准确的预测，以保证计划的精确性?组织：确立企业在物质资源和人力资源方
面的结构?指挥：是组织真正运行起来，使企业人员的活动得到保证?协调：让企业人员团结一致，使企业的所有活动和努力得到统一与和谐
?控制：保证企业中发生的每一件事情与既定的原则和发布的命令相一致三、古典管理理论——一般管理理论三、法约尔管理的14条原则?
工作分工原则?集权与分权?权力与责任相符原则?等级制度原则?纪律原则?秩序原则?统一指挥原则（指令）?公平原则?统一领导
原则?人员的稳定原则?个人利益服从整体利益?首创精神?合理的报酬原则?人员的团结原则在大学广为传授、在实践中广为应用三
、古典管理理论——一般管理理论统一指挥原则与统一指挥原则的异同：★统一指挥原则：无论作什么工作，一个下属人员只应接受一个领导人
的命令；★统一领导原则：一个下级只能有一个上级；★统一领导讲的是组织机构设置的问题，即在设置机构的时候，一个下级不能有两个
或两个以上的上级；★统一指挥原则讲的是组织机构设置以后运转的问题，即当组织机构建立起来以后，在运转的过程中，一个下级不能同时接
受两个上级的命令；问题：坚持了统一领导原则，并不一定能坚持统一指挥原则？A命令命令L经理经理B主任CM主任工长DN工长报告报告O
监工监工EP工头工头F工人GQ工人法约尔桥三、古典管理理论——一般管理理论三、古典管理理论——一般管理理论四、对法约尔的评价主要贡
献：?他对管理的五项职能的分析为管理科学提供了一套科学的理论框架，后人根据这种框架，建立了管理学并把它引入课堂。?其理论体系至今无
人能出其右?不仅适应于企业亦适应于其他部门?他提出的管理原则，经实践证明，总的来说，仍然是正确的，现在仍为许多人所推崇。局限性：?
他的管理原则缺乏弹性，以至于有时实际管理工作者无法完全遵守。如：统一指挥原则——一个下属只能接受唯一一个上级命令，这与劳动分工原则
可能发生矛盾。三、古典管理理论——一般管理理论五、法约尔与泰罗的比较?泰罗：关注的是车间管理采用的是科学方法伟大之处
在于将管理确立为科学?法约尔：关注的是所有管理者的活动将个人经验上升为理论其理论性、系统性更强生命力更旺盛、更具一般性三、
古典管理理论——官僚组织理论一、马克斯?韦伯简介马克斯?韦伯（1864-1920）德国古典管理理论的代表人物，富裕家庭教授、政府顾
问、编辑、作家等主要著作：★《新教的伦理》★《经济史》★《社会和经济组织理论》最早提出了一套完整的行政组织体系理论，被称为“
组织理论之父”三、古典管理理论——官僚组织理论二、产生背景针对当时德国社会的企业大多是一些家族式的企业提出来的。★大多数职务或
职位由与企业所有者具有血缘关系或某种个人情感关系的人担任，并不是因为他们具有担任该职务的能力，而是因为他们与所有者的关系。★他
们不是按照理性、制度和规范来进行管理，而是凭个人的知识、经验、兴趣和爱好，从而造成企业的效率十分低下。三、古典管理理论——官僚组织
理论三、三种合法的权力传统型权力个人魅力型权力（charismatic)法理型权力（legal—rational）三、古典管理理论
——官僚组织理论四、韦伯的官僚组织理论的主要内容★实行职责分工：每个职位都有明文规定的权利和义务。★自上而下的等级系统：即各种
职务和职位按职权的等级原则组织起来，形成一个不中断的指挥链。★广泛的档案系统：行政命令、各种条例和决定都以书面形式形成正式文件，
存档保管，有利于组织的正式化和制度化。★人员的任用：通过正式考试或教育训练来任用，且不能随意免职。★职业经理人员★遵守规则和
纪律：避免感情用事，滥用职权。★组织中人与人之间的关系：不受个人感情影响的完全以理性原则为指导的关系。三、古典管理理论——官僚组
织理论五、对韦伯的官僚组织理论的评价主要贡献：官僚制强调组织的运转要以合理的方式（即一套有连续性的规章制度网）进行，使个人主观
因素对整个组织的运转降到最低程度，摆脱了传统组织的随机、主观、偏见的影响，这种组织适合于工业革命以来的大型企业组织的需要，并对以后
的管理理论有着一定的影响。不足：★过分强调组织原则和恪守规章制度，抑制创造力、革新精神和冒险精神。★忽视了在正式组织中存
在着非正式组织，强调人际关系的非人格化，决策时只考虑规章和程序，而忽视了成员的情感方面的需求，不利于调动积极性。四、人际关系学一、
霍桑试验的内容?照明试验：照明度的改变不是效率变化的决定性因素?福利试验（继电器装配工人小组试验）★集体刺激工资制——个人
计件工资制：产量上升★增加工间休息、供应午餐和茶点，缩短工作时间：产量上升★取消“特权”，仅保留个人计件工资制：产量上升
并不能得出结论：物质条件与工人的劳动生产率之间的关系?谈话试验：自由选择话题、提建议、发牢骚结果：劳动生产率大幅度提高四、人际
关系学这些研究发现，影响生产力最重要的因素是工作中发现起来的人际关系，而不是待遇及工作环境。?群体试验（绕线室的试验）（6个月）
发现许多准则影响着工人的行为，如：活不应干得太多，也不应干得太少；不应向上司告密同事中发生的事情等。结论：正式组织中存在着“非正
式组织”，它决定着每个人的工作效率。通过四个试验，梅奥等人认识到，生产效率不仅要受到生理方面、物理方面等因素的影响，更要受到社会
环境、心理等方面的影响。四、人际关系学二、梅奥的人际关系学说的主要内容?人是“社会人”，而不是“经济人”认为人不但有经济方面和
物质方面的需要，更重要的是有社会方面和心理方面的需要得到满足。?企业中存在着非正式组织正式组织以效率为导向非正式组织以感情为
导向?生产效率主要取决于职工的工作态度以及他与周围人的关系四、人际关系学三、对人际关系理论的评价1.贡献?激起了对人的因素
的兴趣?改变了人与机器没有差别的观点?奠定了行为科学的基础?为管理思想的发展开辟了新领域?为管理方法的变革指明了方
向2.局限?过分强调非正式组织的作用?过分强调感情的作用（“爱畜理论”）?过分否定经济报酬、工作条件、外部监督的影响
五、管理丛林理论一、管理理论丛林1.由来：1962年12月，著名的管理学家哈德罗?孔茨在美国的《管理学会杂志》上提出的。管理过程
理论行为管理理论数量管理理论社会合作系统学派决策理论经验学派五、管理丛林理论2、《再论管理理论丛林》（1980年）管理过程理论系统
管理理论经理角色学派社会技术系统学派权变管理理论人际关系学派群体行为学派数量管理理论社会合作系统学派决策理论经验学派五、管理丛林理
论二、管理过程学派?代表人物：哈罗德·孔茨西里尔·奥唐奈?代表作：《管理学》（二人合著）?在法约尔
管理思想的基础上发展而来?主要观点：视管理为一种程序将管理分为若干职能，并概括出若干原则作为指导五、管理丛林理论三、行为
科学学派?代表人物：马斯洛赫兹伯格?代表作：《激励与个人》《工作的推动力》
?在梅奥人群关系理论的基础上发展而来?主要观点：认为管理中最重要的因素是对人的管理?特点：（1）探索人类行为规律，提
倡善于用人，进行人力资源的开发；（2）强调个人目标和组织目标的一致性，调动人的积极性应从个人因素和组织因素两方面着手；（3）主
张实行民主参入管理，实行职工的自主自治。五、管理丛林理论四、决策理论学派?代表人物：赫伯特·西蒙?代表作：《管理
决策新科学》?从社会系统学派发展而来，认为管理的关键在于决策?主要观点：?决策是一个复杂的过程?决策分程序化决策
和非程序化决策程序化决策：反复出现和例行的决策有专门的程序来解决非程序化决策：从未出现过的、或其性质和结构尚不清楚
或相当复杂的决策。?决策遵循满意行为准则?组织决策的任务是建立一套制定决策的人--机系统五、管理丛林理论五、系统管理理论学
派?代表人物：卡斯特?代表作：《系统理论和管理》?来源于一般系统理论和控制论?主要观点：组织是一个系统组织内有若
干个子系统（要素）组织是整个社会大系统中的一个子系统任何子系统的变化都会引起组织的变化组织必须适应环境的变化反馈产出：?商品
及服务?利润/亏损?员工表现投入：?物质资源?财政资源?人力资源?信息资源转化过程：?管理功能?技术运作?生产活动五、管理丛林理论
以系统方式分析企业运作，可分为四个部分：（1）投入；（3）转化过程；（2）产出；
（4）反馈。管理的方法及措施企业所处的情况及特征取决于以达到企业的目标五、管理丛林理论六、权变理论学派?代表人物：伍德沃
德?代表作：《工业组织：理论和实践》?主要观点：环境、组织和组织成员的行为是复杂的没有任何一种理论适用于所有的情况
管理的方式和方法应随情况的不同而改变五、管理丛林理论七、管理科学学派?代表人物：伯法?代表作：《现代生产管理》
?是泰勒的科学管理理论的继续和发展?主要观点：（1）依靠建立一套决策程序和数学模型来增加决策的科学性，力求减少决策的个人艺术成
分；（2）各种方案均以经济效果作为评价的依据，如成本、投资利润率等；（3）广泛使用计算机五、管理丛林理论八、经验主义学派?
代表人物：戴尔(Dale)、德鲁克（Drucker)?代表作：《伟大的组织者》《管理：理论和实践》《有效的管理者》
（Drucker)?主要特点：分析管理者的实际管理经验找出共性的东西，并使其系统化、理论化再据此向管理人员提建议五、管理丛
林理论九、社会合作系统学派的组织理论巴纳德（美）（ChesterI.Barnard）《经理人员的职能》主要观点组织是人与人的合
作系统。“两个以上有意识的协调和活动的合作系统”，古典理论认为组织是一个权责结构的框框。权力接受理论：权力来自下级是否接受。组织不
能靠少数几个人的权力来行事，而必须取得组织内全体人员的支持和合作。古典理论认为组织存在的基石是权力诱因和贡献平衡论：组织是由个体组
成的，个体都其需求，如果组织要求成员作出贡献，组织必须对他们提供适当的刺激以满足其个人的需求。这种平衡是动态的。诱因和贡献的平衡是
组织健康与否的重要标志。诱因：不仅包含物质、金钱，还包括社会的因素，权力、参与管理、威望等。五、管理丛林理论组织的三个基本要素：
共同的目标、合作的意愿、信息的交流。信息交流是连接组织的共同目标和个人合作意愿的桥梁。信息交流的原则1。信息交流要使每个成员都明
确了解，并明确规定每个人的权力和责任。公开宣布每个人所处的地位。2。每个成员要有一个正式的信息联系渠道。3。信息渠道要直接而便
捷，要经常进行信息交流，以免误解。4。经理是信息联系的中心。5。组织执行职责时信息不能中断。流派特征与贡献局限性科学管理时间动
作研究任务管理作业人员与管理者的分工协调把工人看作“经济人”，忽视了人的感情；在自动化程度较高或工人具备了熟练的技能后，应用的效果
不明显；古典组织理论一般管理的概念法约你原则（14项）管理的要素把计划、组织、指挥、协调和控制看作管理的职能局限了管理的内涵行为学
派人际关系需求层次理论领导艺术激励以个人心理学为基础不顾组织的计划与控制仅有心理训练不足以成为一名有效的管理者。社会系统学派从事于
把人际行为和群体两个方面引导到一个具有明确目的的协作集体对于管理研究的范围过于广泛。忽视了许多管理概念、原则与技术决策理论学派强调
决策的制定，做决策的人或群体以及决策过程把管理仅仅理解为决策，存在一定的片面性。系统管理学派将系统工程的观点引入管理科学强调从整体
的观点来研究组织的管理系统与子系统的关系心及了系统之间的关系往往过于复杂。经验主义学派通过对案例的研究，鉴别成功与失败的原因不试图
从个别的案例中去确定一些基本的管理原则权变理论学派组织要根据不同的具体情况来决定具体的管理方法难于确定影响一种管理方法是采用还是不
采用的因素管理科学学派强调定量的方法将大量的数学工具应用到管理中很多管理问题难以定量描述或模型化组织行为学派强调群体中人的行为以社
会学和社会心理学为基础没有完整的管理概念、原则、理论和技术社会技术系统学派认为技术系统对于社会系统有巨大的影响着重研究生产与办公领
域技术与人际之间的关系研究的管理层次过于低，主要是蓝领和办公工作。六、管理理论发展的趋势一、企业经营环境的变化对管理理论的影响
1.资源环境的变化对管理理论的影响传统经济：农业经济----主要资源：土地工业经济----主要资源：资金（边际收益递减）知
识经济(Knowledgeeconomy)：知识（Knowledge）?Know---what(知道是什么的知识)?Kn
ow---why（知道为什么的知识）?Know---how（知道怎样做的知识）?Know---who（知道谁和谁知道怎样
做的知识）知识资源的使用－－边际收益递增六、管理理论发展的趋势2.技术环境的变化对管理理论的影响★高科技产品成为经济增长的主
渠道★技术的竞争、管理的竞争成为制高点★标准化的生产－→非标准化的柔性生产★信息技术的使用：DSS、人工智能、网络技术
、供应链管理、敏捷制造、无污染的清洁生产、绿色制造3.市场环境的变化对管理理论的影响★消费的多样化、高层次化、服务的完善化★
产品的更新换代★竞争的激烈和白热化★市场的一体化六、管理理论发展的趋势二、知识经济时代管理理论的特点1.管理的信息化2.
企业界限的模糊化★企业人员的虚拟化：“借脑”－借助外部人力资源弥补自身的不足★功能的虚拟化：“集智”－借
用外部力量改善自身较弱部门的功能★虚拟企业3.从“物本管理”到“人本管理”★工业经济时代：以任务管理为中心★知识经济
时代：以人员管理为中心六、管理理论发展的趋势4、从“硬管理”到“软管理”组织文化：反映某一社会组织各级人员行为并形成约定俗成的行为规范、价值观念、见解、观点、情感、知识和技能的总和。组织文化的特征：独特性、稳定性、继承性、吸纳性、可塑性。组织文化的功能：导向功能、约束功能、凝聚功能、激励功能。肯尼迪、迪珥《企业文化》把公司文化构成要素概括为：企业环境、价值观、英雄人物、典礼和仪式、文化网。组织文化的结构1.潜层次的精神层:精神文化2.表层的制度系统:制度文化3.显现层的文化载体:物质文化六、管理理论发展的趋势企业文化实战方法：企业识别系统是把企业或机构的经营理念与精神文化，运用于行为活动、产品服务、视觉设计等方面，以获得内外公众组织的认同和赞誉，从而树立良好的企业组织形象。构成要素：企业理念识别（mindidentityMI）企业行为识别（behavioridentityBI）企业视觉识别（visualidentityVI）CI的导入使企业哲学和经营理念变成直观的、易于理解的便于操作的组织管理手段和技术.结构structure战略strategy制度system共同价值观Sharedvalue作风style技术skill人员staff六、管理理论发展的趋势麦西金7S模型六、管理理论发展的趋势5.重视知识管理★构建全员参入的以知识的积累、生产、获取、共享和利用为核心的企业战略★促进人力资源、信息、知识和经营过程的紧密结合★管理知识资产六、管理理论发展的趋势6、企业再造★目的：提高企业竞争力，进行企业重建就是要把过去建立在职能分工基础上的运作体系转变为以作业流程为基础的组织形式。★内容：以企业业务流程为审视对象，重新设计，达到质的飞跃★信念：以顾客为导向和服务至上六大原则工作设计整体化流程管理自主化信息处理基层化部门活动平行化组织形式扁平化注意力分布外向化六、管理理论发展的趋势7、建立学习型组织学习型组织：通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平化的、符合人性的、能够持续发展的组织。（周德孚）学习型组织特征：1）组织成员拥有一个共同愿景2）组织由多个创造性团体组成3）终身学习、全员学习、全过程学习、团体学习4）地方为主的扁平式结构5）自主管理6）组织的边界被重新界定7）员工家庭与事业的平衡8）领导者的新角色：设计师、仆人、教师六、管理理论发展的趋势学习型组织四学习★终身学习★全员学习★全过程学习★团体学习彼德圣吉模型1）自我超越2）改善心智模式3）建立共同愿景4）团体学习5）系统思考感谢聆听我是一个现代管理学考了60分的人，今天带来的课程希望跟大家共同进步。 |
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