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《战略实论》 引言 在“2009中国企业500强”排名中，中国工程机械三巨头徐工集团、中联重科和三一集团分别以408.13亿、242.86亿元和209.36亿元的营业收入，依次位居151位、236位和266位。 引言 第一章 战略就是选择、定位和布局 学者们说，战略是企业着眼于未来，为获得持久竞争优势以求得企业生存和长远发展而进行的总体性谋划。杰克？韦尔奇说，战略其实就是对如何展开竞争的问题做出清晰的选择。国内某知名企业家说，战略是企业的前进方向，如果没有方向，那么处处是逆风。 战略是什么？ 第一节 战略究竟是什么？（1） 第一节 战略究竟是什么？（2） 第一节 战略究竟是什么？（3） 第一节 战略究竟是什么？（4） 第一节 战略究竟是什么？（5） 第二节 企业家的理念决定战略（1） 第二节 企业家的理念决定战略（2） 第二节 企业家的理念决定战略（3） 第二节 企业家的理念决定战略（4） 案例：银行家马蔚华与招商银行 第三节 战略的本质是选择、定位和布局（1） 第三节 战略的本质是选择、定位和布局（2） 第三节 战略的本质是选择、定位和布局（3） 第三节 战略的本质是选择、定位和布局（4） 第三节 战略的本质是选择、定位和布局（5） 第三节 战略的本质是选择、定位和布局（6） 第三节 战略的本质是选择、定位和布局（7） 第二章 产业战略定位——产业选择和价值链定位 迈克尔？波特说过，制定战略很重要的一步，是企业家必须花心思好好界定企业所经营的产业。一个企业能否成功与它所在或所选择从事的产业或产品领域紧密相关，由此，通过产业选择和价值链细分来对产业进行战略定位的重要性就不言自明了。 产业战略定位 第一节 做产业集团，还是投资集团？（1） 第一节 做产业集团，还是投资集团？（2） 第二节 如何实现产业投资最优组合？（1） 第二节 如何实现产业投资最优组合？（2） 案例：鲁能集团：混合多元化的典型（1） 案例：鲁能集团：混合多元化的典型（2） 案例：鲁能集团：混合多元化的典型（3） 第三节 将资源集中在价值链的核心价值环节 案例1：西飞国际：寻找价值链上的舞伴（1） 案例1：西飞国际：寻找价值链上的舞伴（2） 案例2：正大：为客户精心设计的价值链 第三章 市场战略定位——相对低成本、市场细分和侧翼战 企业进行市场战略定位，有诸多的原则和理论，但本质上就是回答两个问题，第一个问题是以什么样的价格卖出产品或服务，因为价格的问题在稳定的常态中，都要归结到产品或服务的成本之上，因此，市场战略的价格策略问题也就涉及到企业成本问题；第二个问题是采取什么样的营销手段进行市场的开拓、渗透与发展。两个问题紧密联系，共同构成市场战略定位这个命题的要义。因此，解答了这两个问题，也就从战略高度上搞清楚了企业应该怎样进行市场战略的定位。 市场战略定位 第一节 降低相对成本（1） 第一节 降低相对成本（2） 第一节 降低相对成本（3） 第一节 降低相对成本（4） 第一节 降低相对成本（5） 第二节 细分市场，越分越大 案例：德清源：将品牌鸡蛋的细分市场做大 第三节 攻击战、防御战还是侧翼战（1） 第三节 攻击战、防御战还是侧翼战（2） 案例：绝对伏特加：美国侧翼战大捷 第四章 战略布局——全价值链、企业生态链和产融结合 企业在对自己的战略有了比较清晰的定位之后，就要从系统的角度审视整个产业链，根据企业自身的资源、能力等条件，整合产业价值链中一切可以利用的资源，形成全价值链的战略布局，以赢得竞争优势。 战略布局 第一节 舞动行业利器——全价值链（1） 第一节 舞动行业利器——全价值链（2） 第一节 舞动行业利器——全价值链（3） 案例：中粮：“从田园到餐桌”的全价值链 第二节 构建企业生态链价值网（1） 第二节 构建企业生态链价值网（2） 第二节 构建企业生态链价值网（3） 案例1：Google：创新“生态系统” 案例2：米其林：赢在“生态链” 第三节 产融结合——将产业资本和金融资本结… 第三节 产融结合——将产业资本和金融资本结… 第三节 产融结合——将产业资本和金融资本结… 案例1：中信集团：产融结合的巨舰 案例2：GE的产融帝国发展历程 第五章 战略协同——核心竞争力、价值链和产业周期协同 企业战略体系包括战略指导思想、战略方针目标、战略措施和战略规划。企业要有一个清晰的战略体系，即要根据战略指导思想和方针目标，制定详细的战略规划和战略措施，也就是进行长远的战略布局，即在整体的战略规划下实现企业在核心竞争力、价值链和产业周期三个方面的战略协同，最终实现企业的战略目标。 战略协同 第一节 核心竞争力协同 案例：雅昌：从艺术印刷到艺术品网站 第二节 价值链协同（1） 第二节 价值链协同（2） 案例：“外婆家”：混搭的秘密（1） 案例：“外婆家”：混搭的秘密（2） 第三节 产业周期协同
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