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创新是不容易的一件事，现在啥都在喊创新，动不动“你的创新点在哪里”。创新有持续性创新和颠覆式创新之分，二者交互进行，随着时间的流逝，二者互相转化，你中有我我中有你。面对纷芜的市场、稍纵即逝的机会，抛开枝枝叶叶，抓住核心，看到那个创新点，及时跟进，总会在市场中只有一席之地。在一个给定的市场中，用户对于一项产品的使用需求是相对稳定的。但是企业改进产品或服务的速度往往远高于需求增长的速度。一开始功能没那么完善的一种产品，随着持续的改良，迟早会发展出远超出用户需求的功能。举例而言，汽车公司每年都会研发出更新、更强大的引擎，但是由于限速和交通拥堵，我们中的大部分人根本不会使用这些额外的马力。持续性、改良性创新有的是突破性的，有的只是常规改良。这些创新有一个共同点，就是它们的目的都是维持企业在现有市场中的竞争优势，使得它们可以沿着改良曲线上行。续航时间更长的飞机、计算速度更快的电脑、待机时间更长的手机电池和像素更高的相机和电视，都属于持续性创新。在持续性创新中胜出的都是市场中占据引领地位的大公司，只要新技术能够帮助行业引领者开发更优秀的产品，获取更高的利润，或者更好地满足核心客户的需求，行业领军公司就会不惜代价地采用它们。在计算机行业，大型计算机最初完全处于垄断地位，只有像IBM这样的巨无霸公司才能够生产这些巨无霸计算机，不会有人买得起那么大的计算机的，要用它，就来找IBM，价格很昂贵，达到百万美元级别。如果你需要科学计算，那就带上厚厚一摞打孔卡来到公司的主机房，交给操作专家，他们来运行程序。那时候，大型计算机生产商将自己主要的创新能力应用于制造更大、更好的主机，并且在这方面成就斐然。汽车、电信、印刷、商业银行和投资银行、肉类加工、照相机、钢铁冶炼，以及其他很多行业都出现过同样的现象。大家可能都了解吉尼斯世界纪录，很多人为了被这个吉尼斯记录，在方方面面做大做强，要占有一席之地。我国很多人对这个趋之若鹜，说老实话，这个吉尼斯世界纪录有个什么毛用啊，里面记录的很多东西简直无聊透顶，而我们不少人还热衷于夸一夸，这个上过吉尼斯世界纪录呢。这个吉尼斯世界纪录里面有一些还是有意义的，比如像奥运精神更高更快更强之类的，但是那些只靠堆料的记录，比如世界上最大的火锅、最大的蛋糕...有什么意义。
同样的，如果我们各行各业都照后面这种趋势发展，该有多无聊，幸好有颠覆性创新这种事物存在，谢涛讲历史过程中，经常提到历史的改变往往是由一个小人物带来的，他们甚至改变了历史的进程。颠覆性创新就是这种小人物，改变了很多产业，当然，随着时间哗哗过去，颠覆性创新产生的成果，也会走到持续性创新的行列中，等待着自我革新或者自我革命。自我革命是困难的，有时候也不需要革命，只需要下刀子剜肉，就看你眼光长不长，舍得不舍得。
颠覆性竞争通过引入不如现有产品好用的新产品或服务，或者新的在市场还没有多少人愿意用或观望的产品，来打乱现有竞争格局。这种情况，原有市场中的消费者可能不会去使用它们。但是因为新产品或者更廉价、或者更易于使用、或者解决了某类群体的刚需，它可以使得以前不能使用原有产品或服务的客户群(非消费者）得以成为消费者。颠覆式创新凭着其简单、朴素的特质，开拓了一个新的竞争市场。在个人电脑PC出现之前，市场上最便宜的计算机是微型电脑（微型有多微？还是很大，只不过相对于占据一整个房间的大型计算机来说要小很多）。但即使是微机，也非常昂贵，还得配专业人士来操作。那时候，大名鼎鼎的微型计算机厂商是DEC，相信IT行业的人一定听过，一度还是全世界公司的偶像。但是，DEC彻底错失了个人电脑的商机，最后沦落到完全被个人电脑的浪潮拍死在沙滩上的地步。为什么?
与DEC形成鲜明对比的是苹果电脑。苹果电脑的初始产品——苹果Ⅱ的定位，本来是小孩儿的玩具。小孩儿是电子计算机市场的“非消费者”，所以他们根本不会关心自己的电脑是不是和大型计算机或微型计算机—样功能强大。DEC的核心用户在苹果机出现在市场上后的十年间都完全无法使用这个新产品，因为苹果机的功能实在是太有限了，根本不能解决微型电脑用户的问题。这意味着什么?这意味着，DEC对自己的核心用户的需求越了解，它越会认为个人电脑根本不重要。因为对这些核心用户而言，事实就是如此。
颠覆式创新很少是突然出现、闪亮登场的。在长达十年的蛰伏期里，个人电脑丝毫没有威胁到DEC的增长或者利润。其他颠覆式创新也是如此：当简单、弱小的颠覆性产品在一个新的市场中扎根萌芽时，用户只能使用原有市场中昂贵的、需要专家操作的计算机来解决复杂问题。但是，颠覆式创新在一点一滴地积蓄力量。在原有市场的竞争版图中，无论下一个技术难题多难以克服，在市场竞争中的企业都会不畏艰难险阻克服它，以追求更好的产品。在颠覆式创新所处的新市场中也是一样。只要有新技术能帮助企业生产更好的产品、获取更高的利润率，它就一定会被采用。直到有一天，用户突然发现，这些新产品已经可以解决以前只能在老市场、使用老产品才能解决的问题，而且新产品还能解决老产品不能解决的问题、更加廉价、更加好用。这时候，颠覆就发生了。这就是以苹果机为代表的个人电脑的逆袭过程。 在接下来的发展中，不仅仅是计算机行业，其他行业也是如此。一些老牌的大型巨头企业，一个个都倒下了。 
这些大公司对一些将来必然摧毁自己的“灰犀牛”毫无觉察吗？大公司并不缺乏技术专长或者资金。它们所缺乏的，是动力——足以让管理者集中足够的资源用于研究颠覆式创新的动力。当行业领军的大公司处于可以认真研究颠覆式创新的窗口期，管理者们往往认为这些创新毫无吸引力，因为公司最核心、获利能力最强的产品还在赚足金钱。自然而然地，公司能投资于创新的预算会被那些开发下一代改良产品的项目吸引走，无暇兼顾颠覆式创新。所以说，DEC的管理者并不愚蠢。他们在选择最适合自己的创新方向上做出的行为是极其合理的。 这种动机上的不对称性，正是颠覆式创新得以在一个产业中戏剧性逆袭的秘诀。柯达相机、贝尔电话、索尼晶体管收音机、福特T型汽车(以及后来的丰田汽车)、施乐复印机、美国西南航空公司的廉价航班、思科路由器、富达共同基金、谷歌的广告业务，以及其他成百上千的颠覆式创新，遵循了同样的市场规律。 我们所处的信息社会，IT行业、各种消费行业风起云涌，创新的点子层出不穷。这几年我们见到的各种新事物，不都是这么起来的吗。我们处在校园中，反而继续是个象牙塔，唯论文唯项目...有那么一些敢打敢拼的，但总数太少了。有认识的所谓大佬，连自己研究和从事的行业都不敢投，投的是火锅店。
图书馆从历史中缓缓走来，走过了一载又一载，如今的图书馆，核心还是服务，内容是自己所拥有的资源。看似这么一个不起眼的行业，其实发挥着很重要的作用，资源收藏和传承，资源服务和扩散，知识传播和普惠。 图书馆工作是十分细致和繁多的。创新无处不在，有工作和服务的地方就有创新。图书馆的创新哪里来？瞎说几个。 一、来自于图书馆自身服务的内驱，来自于内部，遇到各种问题和障碍，如何更好地解决它，让服务继续流畅地运行下去，这个过程中一定会有创新的火花。
二、来自于图书馆上下游企业流程的更改或者其他工作模式的创新，引起图书馆相应的变革。
三、和图书馆书籍、业务、设备、软件等方面有关的商家，根据自身的积累或者借鉴相关行业的做法，主动为图书馆想到的图书馆应该做一些变化和革新的举措。和图书馆方商谈沟通，值得做的就做下去。 四、完全不搭界的企业做出的一些创新之举，但是图书馆可以从中获取到灵感，可以借鉴其理论、模式和具体的实践做法，结合图书馆自身的业务需求，做出一些创新举措出来。
应该还有其他的吧，一时想不起来，先说这么多吧。不管是哪种方式，都要有相关的人有敏锐的感知力、能抓住机会并且思考，勇于实践。在图书馆发展过程中，做得好的能持久有生命力的做法，我觉得是图书馆结合靠谱的公司一同来做，有业务有技术有渠道，才能多赢。要想马儿跑，又叫马儿不吃草的事情，是不存在的。
持续性创新、颠覆性创新，都是智慧图书馆所欢迎的。看看外面，已经有公司在做“小区食堂”了，解决忙碌的人们的吃饭问题，暂且不论发展如何，想到做这个，也是个不错的点子。
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