|
写在前面： 三、诉诸需求触及对方痛点 所有的说服都有一个基本的道理——不要一直强调我需要什么，而是要想办法找出对方需要什么。甚至有时候，为了要达成这个目的，我们在真的找不出对方需求的时候，还要想办法为对方创造一个需求。而最常见的需求往往都是来自最基本的安全、舒适与自我实现。 1、如何说通年纪大地位高的人 WHY：不管是长辈还是领导，他们不同意我们的观点或者方案，不是因为价值观的差别，其实他们完全知道我们的价值观，只是他们现在不认同而已，因为他们与我们看问题的角度不一样。 HOW：用对方的视角看问题 S1：找到长辈能听进去的理由 看问题的层次不同，做决策的时候优先级就会不一样，即一个看重于把事做成，一个看重于别出乱子。这才是领导之所以比较保守的根本原因。一般情况下，领导能够明白员工为什么这么想，员工却很难知道领导真正关心的是什么。所以这就需要把我们的道理用领导层次的视角转换一个说法，让他能听得进去。 举例：孙悟空的角色相当于我们现在的专业技术人员，只负责降妖除怪、保护师父，见妖怪就打很正常；可是唐僧是什么人？他是十世修行的金蝉子，轮回过那么多次了，安全问题真的不是他的第一考虑。唐僧当然知道孙悟空是专家，然而问题是，万一孙悟空错了呢？唐僧的十世修行就会付诸东流。被妖怪吃了不要紧，大不了再轮回一次；可是万一错杀无辜，取经这事就算彻底泡汤了。所以，唐僧的真实关切绝不是孙悟空站在自己那个层面就能理解的。应该站在唐僧的高度来分析里面的利害关系。比如，孙悟空可以这样说：“师父，我知道您是怕我万一看得不准就会滥杀无辜。可是您也要想想，万一我们被外表迷惑错放走了妖精，受苦的可是周围的老百姓啊。多少生灵涂炭可都要算在我们头上，到时候在佛祖面前如何交代啊！”这就相当于是一个员工，从领导真正关心的问题着手去提出自己的诉求。 S2：找到对方感同身受的痛点 冷知识：据调查统计，面对重大疾病选择治疗方案的时候，与普遍人相比，医生这个群体往往会选择比较激进、风险比较大，但是如果实施成功，效果会比较好的方案。为什么呢？因为医生见过的病人多了，完全知道生病有多痛苦，所以他们宁愿选择一个要么快点死、要么好好活的方案，也不愿意接受拖一天是一天、持续处于痛苦之中的保守治疗。而作为普通人，因为这种大病之前也没得过，没有切肤之痛，所以往往不太敢选择激进的方案，自然比较倾向于保守的治疗。可见，很多人之所以保守，之所以觉得还能忍，是因为不知道有多痛。 我们必须要触及他的痛点，他才能采纳我们的意见。我们要推进一个项目，但是领导觉得风险太大。那我们要清楚，领导和我们的痛点是不一样的。错过一个好项目，对他来说也心疼；可是万一搞砸了，我们倒是可以辞职走人，领导舍不得啊，所以他的痛点在这里。所以，在劝领导的时候，我们不要太多强调收益，更多地要强调风险规避；不要太多强调创意（什么行业先行者啊、领先多少年啊，这些会让领导越听越害怕），更多地要强调市场的可行性（即别人也有干成过的）。这才是找准了领导的痛点来进行说服，效果会好得多。 S3：给对方一套完整的解决方案 保守派想问题，一向是从最坏的情况出发，而要应对最坏的情况，预案就需要比较完备。 举例：妈妈要儿子穿秋裤，怎么办？说“我不冷”有用吗？没用！可是，如果儿子方案比较完备，那就不一样了。比如他可以这么说：“等会儿出门打车，我会等司机到了再下楼，不会在外面待太久。”“我去的那个地方暖气很足、人很多，穿多了不舒服。回来时也是离地铁几步路而已，冻不着。万一要在外面走路，我就叫个专车直接门口到门口，您就放心吧。”儿子的出门方案如此完整，妈妈就是再担心，也说不出什么来。 说服长辈的核心，其实不在于具体的语句，而在于你要去了解他们的“三观”。在日常生活的点点滴滴中，你要清楚地知道他们是如何看待各种问题的。 2、如何催促拖延症老板 WHY：拖延症的本质是为了消除恐惧和焦虑而引发的逃避行为。拖延者往往追求完美、害怕失败，也因此对即将到来的任务产生焦虑，为了缓解这种焦虑，只好一拖再拖、逃避问题。 一旦我们去乞求老板，因为情况所迫而非我们故意，但是却让老板变成了坏人，在变相暗示老板整的烂摊子有多大。 HOW：减少焦虑，提供动力 S1：真诚表示体谅，实现低阻力沟通 先罗列他目前在做的很多工作，表示他的辛苦我们都看在眼里，所以非常理解他到现在还没有做我们这个事的原因。这样的对话，会让领导感觉下属不是来责难他的。 eg：您最近这么忙，工作又多，应付得过来吗？我看你做这个又做那个，你要有时间审批我们的方案才怪呢！ S2：提供后备方案，清空焦虑内存 后备方案的意义，不在于领导会不会真的选择它，而是给他安全感，最大限度地缓解他的恐惧与烦躁，释放他的不安情绪，让他觉得其实这件事没有那么难办。一旦领导的压力得到释放，更愿意面对和处理当前的状况，甚至提供更好的解决方案。这个后备方案未必完美，它的作用只是想让领导知道有个兜底方案，是不会出现最坏结果的。 eg：您要是没时间处理这个事，我们还有另一个方案XXX，这个方案以后再审。 S3：点明短期收益，激发主体动力 说明做了这个事情在短时间内有哪些好处，并且告诉领导只需要花费多长时间就可以完成，强调了不拖延并不需要付出很大的代价。给领导一种“踮起脚尖就能立刻摘到苹果”的感觉，领导就有了做事情的动力。 eg：不过，如果您能抽出半个小时处理这个事，我们能获得XXX好处。 在合作社会中，每一个人都应当尽力为自己的工作负责，员工不仅仅是为老板工作，更是为公司、为自己工作，所以有需要催促老板的情景就大胆且有技巧地催促就好。更何况，“催领导”是催人的最高境界，你连领导都敢催，还有什么做不到的呢？同时，操作步骤的顺序很重要。 3、如何说服比自己更专业的人 HOW：尊重专业，达成共识 M1：克制直接表达主观感受的冲动 主观感受的标志性特征就是“我觉得”，主观感受是没法讨论对错的，很容易陷入争执。 初步接触一个方案，就算再不满意也要沉住气，要细化成客观和具体的问题，而不等同于要提供专业意见。 M2：提出抽象需求，而不是具体要求 需求和要求的区别在于，需求是整个项目应该达到的总体目标，要求则是指对方案中某个细节的具体安排。 对于修改建议，不要陷入细节的纠缠，否则会限制专业人员的发挥，也会产生很多摩擦。最好让专业人员提供可行性方案让我们来挑选。 eg：你做的这个方案也挺不错的，只是和这次的要求有一点出入，你能不能根据这次的主题建议一些新的方案呢？ M3：不要下命令，要尝试在探讨中达成共识 作为甲方或合作方的上游，面对专业人员或其他合作方，最终的话语权其实是在我们手里的，这一点毋庸置疑。所以，把一部分话语权交给他们，他们不仅会对我们心存感激，而且更倾向于做出对我们有利的决定。 eg：你觉得这个配色方案怎么样？要不咱们试试？ M4：尽可能在前期明确需求 所有和专业人士的沟通交流都建立在前期明确传达需求的基础上，掌握说服技巧的同时，我们更需要在前期沟通上多付出一些努力，将方案需求描述得更清楚，甚至通过提前熟悉对方领域或找类似风格作品等方式向对方传达需求，避免后期反复修改的麻烦。 4、如何鼓励不求上进之人 WHY：真正令人害怕的不是失败这个结果，而是“我怎么努力也没有用”这个结论，因为这是对一个人更全面、更彻底的否定。 HOW： S1：降低对方对结果的恐惧 向对方说明做某事有人成功有人失败，即便失败也未必是你的问题，有可能是其他外部原因，总之失败不是对你的否定，你别信别人说的什么失败了就站不起来了。只有消除他们对后果的恐惧，他们才可能走出安全区，放下原本的抵触和抗拒。 S2：用可能性代替目的性 目标有实现不了的风险，但可能性就没有这个问题。目标会让人觉得乏味，可能性才更有想象空间。后者比前者更诱人，压力也会小得多。 一般人都不太愿意直接模仿别人的成功路径，因为那样即便获得成就，也会觉得那不是自己的。所以，鼓励人的时候最忌讳的就是做比较。鼓励人时，不要找个好的目标人物，让他去模仿或超越，而要发现他本身的特质，以此去激发他的潜力。 S3：营造愿景而不下指令 不要要求他做什么，而是要协助他设立自己的愿景，这是他自己的选择，他更愿意为了实现愿景而去尝试和努力。 注意：很多老板在激励员工时也会营造愿景，但听起来会特别像开空头支票。因为他们动不动就用公司上市、财务自由来忽悠薪资不高的员工，让员工无偿为公司疯狂加班。而这其中的区别就在于，愿景应该是感召，而非承诺；激励的本质应该是对个体可能性的探索，而不是鼓吹甚至胁迫人完成任务的工具。 —— 做个朋友 —— |
|
|
