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“最近这18个月开了20家店，如果算上之前的品牌，到现在我开过的店也有50家了，未来就是希望三年内能让门店数破百。”对于自己事业的展望，练吧健创骑士团成员、深圳ZT7创始人赵火火（以下简称火火）口气很大。作为一个教练出身的老板，虽然年纪不大，但他也有六年多的的开店经验了，而且还是率先选择包月私教这个颇具话题性的创业者之一。如今这位90后创始人自主打造的品牌ZT7，在对待教练的激励方式上，和包月的营收模式，都与其他的品牌略有不同。如果一定要找个类比的话，有点像“海底捞”——重视员工福利，重视服务客户。“首先还是要让教练赚到钱。”火火这么概括自己的创业思路。 “不要画大饼，也不要挑战人性。”说到包月模式，大家不免要将火火的品牌与其他品牌相比，比如中田、健萌等。“我们对会员明确，每个月最多能上16次私教课，对于有更多上课要求的会员，我们可以给他们制定训练计划，也可以让他们在门店里训练，有不忙的教练也可以帮他们做拉伸和指导，但私教课就只有16节。”火火说，限制次数，一方面可以防止教练为了课时费催会员来上课，另一方面对于客户的身体也有好处，不会引发过度训练。最重要的是，他们会跟教练和客户都明确说出这个标准，相比有些品牌说一套做一套，对对宣称不限次数，暗中让教练用各种手段阻止他们多来，要真诚的多。除了限制课时，火火认为，他们和中田最不一样的地方是，“我们会赠送给店长20%股份，不需要店长有资金上的投入。”他说。“我送给他们股份是因为他们前面已经付出了对等的价值甚至更高的价值。我要你的人，不要你的钱。”虽然同样他们的教练是没有底薪的，但ZT7教练的普遍收入水平，大多在1万出头。不过他也承认，想要拿到两万多工资的教练，确实会更辛苦一点。赚到了钱，教练和管理层自然就不会轻易离开这个平台。火火透露，在店长这个层级，品牌创立至今仅仅只有一位离职。火火觉得，教练群体大多年龄不大，让他们承受投入的压力，可能门店一两个月不赚钱他们就会崩溃。所以ZT7不给他们压力，“他们的压力大多是来自于自己对赚钱的渴望，还有一部分是会觉得不能对不起我的信任。”“我们这个行业，最重要的就是人，但人却是不可控的，也是没办法完全控制的。”他说。“我们不会把教练当成上课机器，也不会要求他们投钱创业，我们希望能提供一个长远的发展平台给到和我一样的年轻人们。”
能够了解教练的诉求，进而与教练建立这种信任，因为他此前就是一名普通教练，只不过比同龄人逆袭的更早一些。“其实我感觉自己一路走来挺顺的，没经历多大磨难，就走到了今天。”在提到自己的创业经历时，火火思索片刻挠了挠头说。“我毕业之后三个月就是店长了，那会儿工资就超过了三万，然后至今这个收入水平就没下来过。”2015年7月，自西安体育学院运动训练专业毕业后，火火便加入了健身行业。“我第一个月的工资是4100元，第二个月工资就23000元了，第三个月赚了25000，第四个月就30000以上了，那会儿就是管理层了，然后从那以后就没下来过30000。我觉得健身行业很赚钱，做教练也蛮赚钱的。”能赚钱的基础，一方面是火火毕业于体院，客户信任感会高；另一方面是，即便有点社恐，但工作时他还是能跟客户和团队迅速打成一片，因此他的客户也有很多是通过转介绍来的。凭借着优秀的业绩，火火三个月就做到了店长。当店长时他也没有什么管理经验，全靠 “拿自己当标杆”的方式来带团队，销售业绩、服务甚至门店卫生，火火都是亲力亲为，工作量之大，已经到了店员都会心疼他的程度。做了三个月店长，火火发现健身行业确实能赚钱，于是便琢磨自己怎么开个店，输出自己关于健身理念的同时，摆脱“一线工作全天全周随时待命”的状态。或许是因为出身于经商的家庭，火火早就看明白了一件事：时间是用来积累价值的，但不能用自己的时间去换钱。于是他便开始创业，在跟上海的老板谈妥离职交接之后，他转战深圳，比较让人吃惊的是，他交接完就离开了上海这个福地。“我不想抢前东家的生意，深圳这个城市很包容，年轻人多，有一定压力，我喜欢有一定压力的地方。”2016年7月，毕业一年左右，火火在深圳开始了自己的创业之旅，很快就逐步摸索出了一套可复制的包月模式之路，开出了近三十家门店。虽然小有成就，但因为与合作伙伴理念不合，他还是创立一个自己的品牌，并取名为ZT7。“2020年底我们开了第一家店，目前是20家了，都在深圳，之后准备在全国开店，今年年底冲击一下40家店，希望三年能破100家吧。”门店破百在健身行业是一个众人追逐的目标，目前行业里除了几大头部健身房之外，工作室中数量最多的就数门店上千的中田健身了，巧合的是，中田也是包月模式的代表企业。“7最早的意思是因为有六个人支持我去做这样的事，加上我就七个人。后来觉得太狭义了，就改成代表所有的小伙伴，而且我也喜欢7这个数字。”火火说，Z是重视的首字母，T是代表教练。简而言之，ZT7的含义就是重视教练的职业发展。其实除了开店之外，ZT7也很早就设立了自己的教练培训业务，作为后备人才的储备库。不难看出，本质上火火和中田健身的创始人朱兴亮都有点儿“草莽精神”，推崇扎扎实实做生意，而不是把企业打造成空中楼阁。相较于中田健身，ZT7可能在某些程度上管理更为严格。比如想要成为店长，除了要当一个有业绩的好教练，还要有80%以上的客户满意度、80%以上的团队满意度，以及在续课率、转介绍等各个方面也要达标。成为店长之后也并不轻松，按照一家门店投入30万来算，门店店长至少要让这家门店赚到21万，也就是成本的70%，才能拥有门店20%的股份，这个标准也不可谓不严格。以及，当一个门店店长想再去开个新店的时候，他要亲自带一个“代理店长”出来帮他打理老店，虽然代理店长并没有股份，但代理店长拥有了一个冲击“正式店长”的机会，当他完成公司制定的目标后，他就能去开一家属于自己的门店。如果培养出一个新的店长，老店长将再拿到另外5%的门店股份。火火认为，门店回本70%，给店长20%股份，不单单是一个要求，还有一层想法是，做健身工作室能让门店回本70%，只要团队不崩，年收益几乎不会亏钱，那时候店长拿到股份，店长只用享受分红就好，他只需要持续维护团队，就有永久利益。据说ZT7的优秀门店，店长只需要三四个月就能拿到属于他们的20%股份。“不是我们流量做得有多好，我们做流量的能力也就算得上业内的中等偏上吧；服务，我们也只能说不比别人差，我觉得主要原因在于，教练和店长的主观能动性。”除了为教练提供一个“赚钱”的平台，成为健身人才的合作伙伴，火火还有一个更大的目标——
“我最终想成为健身行业的服务商，从薪酬架构、教练配置之类的方向，为整个行业赋能。”火火，人如其名，做事儿的风格多少带点“风风火火”，最近他正在武汉忙着开新店，这意味着ZT7正式走上了跨区扩张的道路。三年开百店的野望，和未来要赋能整个行业，听上去颇有些狂妄自大，但人最可贵的是能把吹过的牛变为现实，目前来看，他做的还不错。尤其是在老板纷纷给教练们画饼的今天，ZT7以“搞钱”为主要驱动力，直接给教练送股份的“幼稚”行为风格，反倒让他显得真诚不套路。
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