中国企业战略管理的典型误区胡红卫摸着石头过河，带有明显的个人意志和盲目性不可否认，很多企业在创业阶段是靠创始人“摸着石头过河”摸出来的，当然
如果摸错了方向，公司也就死掉了。在发展期，一些企业还是喜欢“脚踏溜冰鞋”，“溜”到哪儿算哪儿，或者认为外部环境是不确定性的，事先制
定战略规划没有必要，还不如采取“兵来将挡，水来土淹”的做法更靠谱。这种企业的业务发展带有明显的盲目性，如果运气好可能也发展了，但更
多的时候是机会来了，因为没有提前培育能力和准备资源，抓不住机会，或者盲目进入下一领域，没有针对性策略方案，导致一直打不开局面甚至严
重损失。在决策上，主要凭老板的个人能力和意志，不能对企业自身和外部环境进行缜密的分析和预测，老板的直觉和判断缺乏理性分析的支持，导
致决策的随意性。2016年笔者到浙江一家厨房电器企业调研，该公司当时年营业规模20多亿，业务方向和新产品项目都是老板说了算。老板经
常在全球飞，看到哪里有他认为好的厨房电器，拍照后回来研究一下就让研发部门开发，导致进入了众多厨房电器领域，绝大部分领域都是失败的。
访谈时，采购主管叫苦连天，每天的采购订单都像雪片一样飞到供应商那里。财务主管反映当时的成品库存都有将近20亿，大部分是因为滞销积压
在公司总部和销售区域。该公司在2007年销售规模就将近20亿了，后面也IPO了，但到2020年销售额也只有29亿，远低于厨房电器行
业的平均增长率的。如果不是因为公司起家的炊具产品积累的竞争力和品牌效应，公司早就不行了。只有高层次战略，缺乏战略路径分析，没有面向
作战的战术部署很多企业的业务方向是明确的，也会确定相应的战略发展目标和基本方针，明确各业务单位、各部门的发展目标和思路，但缺乏面向
战略目标的成功路径分析，没有明确目标市场，更没有面向各目标市场的策略计划。高层次战略是必要的，但如果没有针对性的业务策略和计划，后
面执行的时候只能各行其是，战略无法有效落地。这种情况，在各行业中的头部企业也是很常见的，因为战略规划和年度经营计划主要是通过“集中
开会、分头行动”制定出来的，没有开展充分的战略过程，形成的战略比较粗放，只是靠执行过程中临时采取战术措施来应对，这也是我们经常所讲
的“用战术上的勤奋掩盖战术上的懒惰”现象。这些年不少企业应用BLM（业务领先模型）来制定战略，也容易出现类似的问题。因为企业只是考
虑了BLM战略框架和关键要素，明确了业务方向（相当于赛道）和发展思路，但目标市场（相当于战场）不明确，缺乏“各战场的作战方案”。摊
子越铺越大，非相关多元化过度，超出了自己的资源能力和整体战略管控能力一些企业发展到一定规模后，老板的雄心壮志也日益高涨，这是无可厚
非的。但如果创始人头脑发热，看到的“大机会”越来越多，而且信心十足，不断涉足众多产业，希望有朝一日成为跨多个产业的“巨无霸”，而自
己又没有时间去夯实战略管控体系，那这家离破产就不远了。北京某集团企业与北京邮电大学合资成立一家信息通信科技公司，依托北邮技术，抓住
电信运营商大规模建设通信网络的机会，该科技公司迅速发展壮大，并在A股上市。该集团原来就涉足过其它产业，下属控股公司上市后，形象和资
源与往日都不可同日而语了，于是开始进入石油、矿产、新材料、农业等众多产业。集团对每个产业都制定了靓丽的发展战略规划，看起来每个产业
都有业内的领军人才，新材料领域甚至有诺贝尔奖获得者，核心竞争力的打造指日可待。但现实很骨感，除了电信软件产业外，其它产业都发展很不
理想，造成严重亏损，拖累信息通信科技这家上市公司也被ST了。集团创始人团队又没有壮士断腕的决心，局面越来越糟糕，只能接受破产重组的
命运。最近，北大方正、清华紫光、海航集团先后破产重整，问题如出一辙，只是规模和名气更大些而已。每个业务领域都按大而全模式发展，缺乏
聚焦，缺乏组织能力，过于理想化与非相关多元化不同，很多科技型企业采取了相关多元化战略，这不失为明智的选择。然而，不少企业经过一段核
心业务的高速成长期，企业有了相当的资金积累，容易简单地认为只要有足够的资金，企业往相关领域扩张就可"心想事成"，而且新领域都按大而
全的模式发展，产品线或产品系列布局很齐全，这导致从公司整体上和各业务领域个体上都无法聚集资源，另一方面又缺乏新业务领域所需的经营人
才和技术骨干，或者将管理能力、技术水平明显不够的人员，推上实施新业务的重要岗位，典型是“赶鸭子上架”！成都一家科技型企业是依托地空
通信设备起家的，在规模还不到5个亿就进入了地空通信、卫星导航、海洋电子、航空电子、信息化集成五个领域发展，下面划分的产品线加起来有
二十多条。在该公司的战略规划报告的市场分析中看到：各产品线的市场容量从20多亿到上百亿等，合计起来有1500多亿的市场空间。对于几
个亿体量的公司来说，人才和技术资源都很有限，选择这么多领域齐头并进，过于理想化。事实上，该公司后面一直发展很不理想。放弃梦想和思考
，短期行为化，失去发展机会战略是由思考和梦想激发的，企业家或创始人经过对内外环境的思考和对自身使命的探求，树立雄心壮志，才能形成前
瞻性、有效的战略，进而推动企业的发展。现实中，有些创始人或企业家满足于现状，甚至小富即安，不愿或不敢确立远大的目标，基本上采取走到
哪算到哪的“踩西瓜皮”模式，即使做战略也只是装装样子或者例行公事；有些老板因为繁冗的事务性工作而成为“大忙人”，以至于无暇顾及企业
愿景、方向及战略，只顾短期经营，不考虑中长期布局；有些企业面对新兴事物，往往充满怀疑或者视而不见，错过新的发展机遇，也就是陷入马云
总结的“面对机遇，看不见、看不起、看不懂、来不及”四步骤。这类企业在国内是很常见的，包括国营企业、民营企业、合资企业。短期内，这些
企业也能生存或者跟随大势发展，但一旦所在产业形势恶化，或者遭遇到强劲的竞争对手崛起，生存状况就堪忧了。国内机床行业曾经有国营企业“
八大金刚”，缺乏进取型战略和战略管理能力，面对市场和竞争应变不足，经过一轮洗牌，现在基本上已不复存在了。紧盯市场潮头，不顾能力抓机
会，“敢”情色彩浓厚紧盯市场潮头，经不住市场上不断涌现的“风口”或"利润增长点"的诱惑，热衷于"哪里热闹哪里赶"，在国内企业中大行
其道，所以才会出现各地先后出现“生物制药”、“光伏”、“半导体”、“大健康”等遍地开花的“盛况”。有些企业喜欢走“东施效颦”的“捷
径”，看到别的行业、别的企业的战略获得成功，便盲目跟风，不顾自己是否能形成竞争力，只是靠自己的盲目自信，“敢”情色彩浓厚，当然这种
跟风的机会基本上是落空的。杭州一家做精密零部件的企业，看到市场上智能音箱卖得很火，于是举资进入智能音箱市场，建立研发团队和营销团队
，研发团队规模一度达到四十多人，产品陆续续推出来了，看起来还不错，但不管是产品力还是营销力，与行业领先者不可同日而语，两年多后坚持
不下去了，只好放弃，几千万的投资打了水飘。当然，这家公司的损失还是小的，像有的中大型企业忽而房地产，忽而证券，忽而生物制药，忽而环
保，忽而汽车，忽而网络，战略和投资上不断赶时髦、抓潮流，摇摆不定，那损失就大了。不重视战略管理，缺乏有效的战略管理体系，战略执行不
力，应变不足，缺乏风险管理应该说在国内建立了系统化、有效的战略管理体系的企业是少数，究其原因，还是很多企业对战略管理的科学性认识不
足，认为战略制定只要高层研讨清楚就可以了，最多在战略执行方面加强绩效管理、经营分析等工作，不需要像研发、营销、制造等领域一样构建系
统化的战略管理体系。也有些企业看到哪些国内外杰的企业也很强调战略管理，觉得自己也应该做，但容易为战略而战略，比如只是整理形成精美的
战略文本，实际并不能反映市场趋势和业务本质，后面战略文件自然是束之高阁，流于形式。在过去，企业面临的机会多，竞争还没有白热化，企业
是可以粗放式发展的，尤其对于一些具有先发优势的企业，缺乏科学化的战略管理体系，无非是效率低一些，由于战略决策失误导致的损失大一些，
对企业的全局还不至造成很大的影响。当然也有很多企业由于缺乏战略管理，只是按照业务惯性运行，企业整体运行散乱，效率不高，无法形成合力
，导致企业发展受阻，尤其是面对新的机会，因为没有基于战略进行提前准备资源和培养能力，进入新领域后，要么铩羽而归，要么迟迟无法取得突
破。还有一种典型现象：企业战略方面是对的，战略设想也不错，且制定了战略规划，但缺乏战略执行管理，执行能力不足，存在“战略到执行的鸿
沟”，既定的战略目标肯定无法达成，甚至因为环境的变化和竞争的加剧导致企业衰落。另外，不少企业制定战略后，没有及时对战略进行评估和调
整，习惯于到年末，甚至是只有到发生重大问题时，才考虑进行战略评价。这些年，国内企业比较流行在经营出现严重挫折以后，才回过头来审视企
业战略，总结出“几大反思”、“几大忏悔”等等。其实，企业战略出现危机并非是一朝一夕的事，往往都有一段"潜伏期"。在"潜伏期"的早期阶段，企业经营者也大都有所察觉，但由于尚未出现严重偏差，不易引起经营者的重视。由于未能及时进行战略评价，找出问题所在并采取相应的纠正措施，当企业外部或内部出现某种"诱因"时，战略危机总爆发就在所难免了。汉捷--落地式战略咨询开创者第1页共3页深圳市汉捷管理咨询有限公司 |
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