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处于巨变市场环境下的企业，遭遇黑天鹅、灰犀牛等不确定性事件的概率不断增大，给企业有序运营及持续发展带来持续的影响，但企业经营所追求的目标是唯一确定的：业务的绩效，即业绩，业绩是否达成战略规划的目标是判断企业运营效益的核心指标。一般而言，企业经营的业绩来自于实物资源（例如土地、厂房、原材料、机器等）、人力资源、资本资源的效率与效益。在新环境中，作为整合三类资源的重要角色——企业HR，为提升资源效能，需要崭新的角色定位、价值追求、行动策略。具体是怎样的？如何落地执行？来看看《培训》杂志融媒体特约作者闫涛老师的观点、方法吧～ 
董事长、CEO等企业家，秉持“冒险”的原则，不甘于当下与过去的成功，充满想象力，关注市场中的各种未来机遇，持续地尝试各类新机会，从而推动企业扩大规模，走向新的业绩高峰。随着人员不断扩展、业务不断丰富，组织结构日益复杂，组织开始变得笨重，“组织”关注的焦点是如何通过有效的组织策略、组织设计，提升组织灵活性，减少掣肘，支持公司业绩的产生，什么样的组织才是最有效的，需要根据业务发展的规划进行针对性设计，能否支持公司产出预期的业务成果是核心判断标准，即“组织跟随战略”。员工关注自身的付出是否得到公正的、客观的评判并及时获得公平的薪酬回报。日常企业运营中，员工对于绩效薪酬制度的负面反馈，主要来自于判断标准的主观化，比如年中考核时，每位员工的绩效成果如何，主要取决于主管的主观评定，缺乏客观的事实依据。基于员工的客观业务绩效成果，进行评判，是员工的内在追求，也是提升员工成就感的关键。从企业家、组织和员工价值追求分析结论看，存在一个共同聚焦点：业务的绩效。为响应和契合三个群体的共同需求，本文提出企业HR的新角色定位：业务贡献型HR。
业务贡献型HR VS. 职能服务型HR 所谓“业务贡献型HR”，是指从业务战略与目标出发，洞察业务落地过程中的机会与问题，帮助业务共识解决方案，匹配针对性的人力资源干预措施（如组织策略、薪酬绩效机制、关键人才发展等），并全程参战，通过现场陪伴与观察，提供“行动中的反应”，激活团队能量，扩展业务落地途径的多元化， 从而支持业务的落地，对业务目标与成果的达成，提供第三方“专业”的贡献。 在业务贡献型HR眼中，HR与业务好比“狙击手与观察员”的关系，“胜则举杯相庆，败则拼死相救”。与业务贡献型HR对应的是职能服务型HR，从HR的专业出发，响应各部门的事务性工作需求，制定各类人力资源管理制度，并推动各部门遵守、执行。对于业务的战场和战斗较为生疏，参与不多。下面通过一个人力资源工作中的典型案例，来展示业务贡献型HR与职能服务型HR的不同做法，我将过程分解为7个场景—— 场景5：工作坊后，COE专家每月参与子公司业务月度会议，围绕业务规划，结合前期诊断结论，给出建议。 场景6：年中组织关键项目的复盘，年终组织了全年复盘及第二年的战略规划。 场景7：将全年陪伴业务一起作战的过程，进行了梳理、萃取，整合出“业务发展不同阶段，有效团队管理的工具与方法”，连同过程资料，分享给公司主管、业务骨干，以便在COE专家离开项目后，在以后的业务发展中，借鉴使用，从而实现项目的全年闭环。
在这个过程中，场景3中，公司主管提出关键诉求是行动学习的时候，是一个关键节点，此时此刻，COE专家有两个选择： 一是按照主管的想法推动行动学习，属于职能服务型HR的做法； 二是没有直接反驳公司主管的想法，结合前提调研的结论，通过一次精心设计的工作坊，让公司主管、业务主管看到系统的全貌，看到根本问题在哪里，从而获得公司主管的信任。后续每个月参加业务会议，参与关键战役的组织和推动，赋能核心管理者，设计团队凝聚活动，有力地支持业务、组织与人才的协同发展，这是业务贡献型HR的做法。 在公司人力资源团队中，业务贡献型HR与职能服务型HR都会存在，给企业带来不同的价值和贡献，两者在客户群体、认识/理念、行动/策略、结果/贡献等方面，抱有不同的偏好。 | | | | | | 外部：市场环境、行业、竞争者 内部：业务、组织、人才 | | 1.70%的时间在业务现场、市场一线，诊断、洞察问题、需求与机会 | | 2.业务完全具备通过行动解决问题的能力，但HR过程中的“行动反应”可以带来加速度、高质量 | 2.主动参与业务关键必赢之战，提出个人观点，提供专业研讨支持 | 2.HR业务敏感度提升，成为业务发展不可或缺的伙伴 | 3.用业务牵引组织与人才，而不是相反，是HR工作产生成效的黄金原则 | 3.用业务的视角和逻辑，而非HR视角与逻辑，设计和推动组织策略、人才体系经营 | | | | 1.HR的工作是通过制定各类人力资源规章制度、流程等体现价值 | 1.95%的时间在办公室，通过面对面、电话访谈获取信息 | | | 2.收集、借鉴各种外部企业制度、规章，编制公司人力资源管理制度 | 2.HR与业务界限较为清晰，各自为战，有时候会彼此抱怨 | 3.主管、员工的感受、体验好坏是HR工作质量的关键指标 | | |
一个咨询顾问对于职场人士的能力水平进行分级，由低到高，分为三个段位——技能&态度输出者，是指依靠不断增长的专业技能、积极主动的态度，进行工作的人士，例如初入职场的新大学生，其中包括工作多年的职场人士； 方法论锻造者，不仅能够完成现有的工作，而且总结其中的方法和规律，找出“方法中的方法”，形成方法论，从而提高工作产出的效率和效益； 商业规律洞悉者，不仅高质量完成工作，还去积极的观察、思考行业趋势、商业获胜、竞争对手策略，并应用到工作中，不只解决今天的问题，也创造明天的机会。
职能服务型HR处于第一段位，追求成为业务贡献型HR须要进入第二段位、第三段位。业务贡献型HR需要具备哪些胜任力行为？
业务贡献型HR胜任力模型 上图可见，该胜任力模型主要包括“精诊断、创解法、保落地”三个维度。精诊断是指通过科学的诊断工具，对于人与事，进行信息搜集，从而精准的确定问题、发现机会，包括事实搜集力、问题判断力、概念构造力三个具体行为。- 事实搜集力是指系统的、全面地搜集各类外部、内部数据、信息、知识等，从而拥有整体的视野，包括一对一访谈、现场观察、焦点小组、文献资料查询等；
- 问题判断力，透过各类信息，能够抓出真正的关键问题，并捕捉、洞察机会；
- 概念构造力，在前两者的基础上，对问题和机会进行综合，提出具有穿透力的概念，以深刻的呈现问题。
创解法是指与业务一起分享诊断结论，并与业务一起共创解决方案，形成行动计划。包括引导共创力、商业规律洞悉力与前景构造力三个具体行为。引导共创力是指设计工作坊，创造场域，引导业务骨干共同寻找解决方案和行动计划的过程，其中最具挑战的是如何引导参与者走出“昨天成功”，形成创新性的策略，做出不同的选择和行动； 商业规律洞悉力，是指构建系统的视野，了解商业历史、行业趋势、竞争对手的策略，从而掌握基本的商业逻辑，例如企业的增长来源一般包括哪三个途径； 前景构想力，具备快速的学习力，可以走出舒适区，对未来充满想象力，并乐于思考、设计、推动未来。
这里的目标是指预定的商业目标，例如市场占有率、销售额、利润率、现金利用率等，全过程参与，参与解决方案和行动计划的落地，通过“行动反映”和“过程咨询”，支持业务真实发生，包括组织激活力、行动反应力、迭代进化力三个具体行为。组织激活力，是通过外部招聘、组织设计、绩效薪酬机制设计、团队建设活动等动作，提升团队能量，形成“一场仗、一盘棋、一条心”高涨士气； 行动反映力，是通过左右栏案例法、行动研究等方法，提升业务问题解决的效率和质量； 迭代进化力，是指根据情势的变化，随时支持业务变换打法，不断调整节奏和策略，而不是囿于固定的解决方案，确保个体、团队、组织学习改变的速度快于外部环境、技术等的改变速度。
如何进行过程咨询与组织诊断？ 业务贡献型HR在掌握人力资源专业方法论的基础上，通过两类方法来推动工作：过程咨询与“行动中的反应”。 过程咨询 管理学大师埃德加·沙因总结其为企业咨询的实践，出版《麻省理工斯隆商学院过程咨询课Ⅰ》《麻省理工斯隆商学院过程咨询Ⅱ》等书籍，提出过程咨询的概念及操作方法。过程咨询是指第三方顾问（内部或外部）协助客户认识、剖析现状，并陪伴客户采取干预措施、解决问题的一系列活动。 过程咨询理论有两个前提假设：客户遇到问题，并且以后还会遇到类似的问题；顾问陪同客户解决问题，但从未真正接管它，全过程秉持客户的自主性。 过程咨询给企业带来两方面的价值和贡献：第一，支持客户解决问题、实现预期业务目标；第二，客户获得咨询技巧、多元化视角、视野的扩展等。 吉恩与阿吉里斯两位组织学习专家提出“反映的实践者”“行动中反映”的理论与方法论。在解决业务问题的过程中，包括行动与个体的自省两个部分，在行动的同时，进行自省，在自省的同时，进行行动，行动和自省融合为一体。顾问在进行反馈时，运用行动理论（名义理论、应用理论及二者的转化）、左右栏案例法、双环学习、组织探询等方法、工具，支持个体和组织，打破习惯性防御、组织防卫，从而提升行动效率、组织效能，建立真正的学习型组织。 在人力资源实践中，过程咨询包括两种方式，即简易方式和标准方式。 
过程咨询流程与步骤
组织诊断是一个专业度高的工作，常常会遇到各种挑战和障碍，例如选择了模型工具，进行了问卷调查、访谈、各种会议的现场观察，接下来就是提炼诊断问题了，怎么确定这个诊断是准确的。这个困惑包括两个方面的问题——第一，诊断是一个动态的过程，不是一次诊断就可以确定。受制于当前及过往成功的经历，发起人和相关人、包括我们自己都是“经验导向”，基于“眼前”看“眼前”。由此，随着项目的深入，是不断地诊断、不断地重新定义问题。这个过程是发起人的认知和眼界，不断扩展的过程。第二，诊断的主要目的，是与业务发起人和团队，看清现状，共同确定要解决哪个问题，没有正确不正确之分。第三，要用业务成果来验证。通过过程的介入和干预后，最终是用业务成果来“判断”最初的诊断是否有效。第四，外部客户的视角。从外部客户的角度来看，要解决的问题，是否是他们关注的，是否可以带给他们价值。
总之，在诊断的过程中，我们的“眼界”和“视野”是站在什么位置很重要，因为不同位置，看到的问题也不同。三种站位：站在业务前面（牵引）、和有义务并行（配合）、站在业务后面（迎合），不同的HR段位，决定不同的位置。为提升诊断的有效性，充足的诊断是基础，各种组织诊断方式的有效性是不同的，按照有效性，先高后低排序并描述如下：第一，焦点小组。将相关业务人员，聚焦到一起，进行工作坊，可以参照GE的WORKOUT流程。比如做技术新人的培养项目，分为三组：主管一组、导师一组、新毕业的大学生一组，各自总结过去三个月，各自在技术新人成长过程的动作，结果是三组都认为自己做得够多、够到位；当把三个组的动作，放到一面墙上的时候，发现了巨大的“GAP”，这种“供-需”分析，可以有效的定位到真正的问题。焦点小组的好处：用业务的语言、思维，描述问题和解决方案第二，一起打一场仗。进入项目小组，承担一些力所能及的任务，一起攻克一个山峰。过程中，会较为清晰地看到各类挑战和问题。做过一个保险业绩增长项目，在一线卖了2个月的保险，虽然一单也没成交，但是找到场景和增长的“引爆点”，从而引发业绩的增长。第三，现场观察。进入业务现场，研发群体，在他工位边上，找个工位；销售的，和他一起去客户那里；参加他们各类会议；什么也不需要说，待上10天以上，可以有很多不同的观察和思考。
第四，研究经典文献、理论、外部标杆。对于同类课题，相关的经典理论、外部企业最佳实践的深度、广泛的研究，是我们走在业务前面的基础，这也是我们价值的所在，用这些研究和案例可以牵引业务打开眼界。自己揪着自己头发，是站不起来的，外界的信息可以帮助我们走出去。第五，访谈。面对面的交流，问题的设计是关键，发问的姿势和追问更是挑战。其中最大的挑战是区分“名义理论”和“应用理论”，也就他们说的和做的，往往不一致。访谈过程中的“行为观察”更是挑战。第六，问卷调查。样本量和问卷内容设计是关键，如何对问卷数据进行有效的分析，是对我们较大的挑战。回顾全文，提出业务贡献型HR的新概念，围绕成为业务贡献HR的必要性（Why）、内涵（What）、落地方法（How）三个话题进行描述，提出业务贡献型HR与职能服务型HR的特点，建立了业务贡献型HR的胜任力模型，重点讲述了过程咨询和组织诊断两种实操方法。当然不同的企业、不同的人力资源岗位，践行业务贡献型HR的做法也是不同的。以下模型是我过往实践的框架，供您参考。
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