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——唐长泉出席北京2008报刊发行论坛报告 一、开场白 今天，来到会场的第一个感觉，使我想起了《三毛流浪记》里面有一句话，他说：“当你在问他人这个事该怎么做或者有什么答案的时候，其实你已经有了答案。”很简单，在座的大家来到这里交流，其实你心里已经有自己的答案，只是通过这两天的交流，可以更加明确你的选择，因为没有人比你更了解你自己，也没有人比你更了解你的企业。 在国际品牌区域化、市场化的今天，报刊杂志也有它的区域性和特殊性，对于在座的来宾，你们都是来自不同的报刊社，都有它的特殊性，我无法解读在座每个人的企业。但我可以告诉你，只要你相信自己，勇敢地把自己的思路拿出来，相信一定有比较理想的答案。 我演讲的主题是“2008年报刊发行经营思路”，虽然只代表我个人的观点，同时，也希望跟大家产生共鸣和分歧，只有产生共鸣和分歧，才能产生脑力激荡，也才能有所收获。为此，今天我讲得会比较快，也只阐述观点，希望大家见谅。我走过多家报刊社，大家都知道现在有很多报刊社都在依靠批销户做发行，在这里，我只能提醒大家一句话：“报刊发行的成败影响邮局的永远只是局部，带给报社的是全部”。 二、自办发行引发的思考。 我这个人喜欢用这样一句话来衡量事情：“三年前的思维，决定现在的我”。为此，我每做一件事，都会回顾三年前，想想三年后，再来决定做一件事。接下来，我要跟大家探讨一下自办发行这个话题： 第一个三年的自办发行，记得当时，是因邮局逐月返款的方式，使得报刊社很头痛。当然，还有其他因素。 第二个三年的自办发行，纯粹地为了广告，追求有效发行。当然，大多数都市报在做基础发行，也有做定向发行的。 在这里我要解释一下，什么叫基础发行和定向发行。基础发行就是没有固定读者，只有固定区域的发行叫基础发行。而定向发行，指的是有固定区域且锁定读者群。为此，定向发行比较适合专业类型的报刊杂志。现在，都市类报纸也要做定向发行。 接着第三个三年的自办发行，为多元化的，有配送和物流的概念。 再接着第四个三年的自办发行，是跨行业经营。 接下来第五个三年的自办发行，该做什么呢？我只能提示大家，都市类报纸发行也要做定向发行了。 在这里值得一提的是：一线市场（省会城市）出现了七八份都市类型的报纸，甚至发展到一家报业集团有两份报纸都是定位相同的。使得读者和广告严重重叠，最后造成了集团内部抢读者资源和广告资源，这是很可怕的现象。 三、真正理解发行价值。 说到发行价值，我要再定位一下报刊发行，何为报刊发行？只要你们认为的发行模式和价值都包括，任何一个理解都有他的科学依据，加上你们每天都在发行一线。而我理解的报刊发行，是一种服务的便利，但有一个前提，报刊发行一定是有组织的。而这个组织是什么呢？要求发行部、广告部、采编部都要有相关的人员，进行有针对性的推广，也就是围绕产品的本身去做。 我大概把报刊发行的价值说一下。报刊发行的价值有四种： 第一种，发行可以不盈利，但要做到配合报刊社的总体战略，起到指哪打哪的效果，一切围绕产品做发行。甚至发行人员，可以不订报，只要把服务做好。 第二种，发行在做好服务的同时，要求做出自己的发行品牌，并通过发行品牌来做代理配送，进而提高发行员工的福利。 第三种，前面两者都存在。 第四种，归纳为后都市报的发行模式，既有“竞争”也有“合作”。对于这四种模式，哪种更适合你们报刊社，要根据你们报刊社所在城市和产品定位来。就像有些人说，征订与零售比例到底多少为合理？没有具体地说法，只能根据报刊社当前的实际，并结合所在的市场来定。但这个市场应该是这样的：比如说某份都市报，2000年的征订比例占20%，零售比例占80%；到了2001年时，征订比例占23%，零售比例占77%；以此类推。这也叫遵循市场规律。千万不要做一些违反市场发展规律的事，如，利用征订送厚礼，把征订和零售比例人为地拉大，这对市场没有任何好处的。 四、重视管理。 大家都知道，现在的报刊发行在求生存，求生存讲的是利润最大化，最大化地利润从何来，除了广告，就是向管理要成效。现在有一种5S管理，可能很适合报刊发行管理。5S是一种日本的管理，其核心是从管理要利润。随着都市类报纸的利润越来越少，广告直线下降，那5S管理，就是从员工的思想观念入手，注重细节，从细节管理中出现效率。 报刊发行工作，牵扯的环节和人员很多，而5S管理就是从员工的形象入手，它带来的好处是用最少的人，做最大的事。减少中转环节，抓落实，从中转环节要利润。5S管理还有一个优势：就是一块一块改进工作中的不足。弥补了一些领导人常犯的错误（每一块都想整顿，到时候哪一块都整顿不好）。在现实工作中，领导人所要整顿的东西很多，要他说个具体，他也说不上。然后就要部下拿一个框架给他，让他不停地完善不停地修改，这也是报刊社领导常用的工作方法。为此，在座的大家，一定分清主次，从工作细节中入手，一件一件地来解决。 随着社会的发展，读者发生了很大的改变。在用当年喊打喊杀、搞促销，赤裸裸的送礼促销时代已经成为历史，现在已发展成提升报刊社内部管理的竞争中来。现在的管理要从个人魅力型转化到法理型的管理中来。而法理型就是规范制度，一切照章办事，向管理要成效。为此，很有必要重新建立一套完整的制度来运作发行市场，一定要摒弃以往以个人行为为准则的管理风格。 对于把发行交给邮政代理的报刊社，同样需要改变管理模式。尤其要完善代理合同，与邮政建立相互依存的利益体系，明确要求邮政围绕产品的定位来做发行，重点引导邮政系统的员工学会解读报刊产品，并围绕这一核心做好报刊销售。除此之外，报刊社要成立专门的推广部，围绕新闻产品本身做好推广，为邮政收订报刊做好铺垫。 现实工作中，有不少员工，在凭感觉做事，很多东西是没有科学成分的，最少有70%是没有科学成分的，是凭个人经验。所以，每做一件事时，总凭感觉是不行的。我常要求部门员工，做任何事情前，先考虑好再做。尤其是在回答我的提问时，先考虑好五分钟，再给我答案，或者会后悔的。 五、向管理要利润。 向管理要利润，尤其是针对有五六份都市类报纸的市场，大部分报纸每天出版的版面在80版左右，这个成本很高，利润很薄，但没有谁敢带头减版面，怕对手趁火打劫。再则，提供的服务成本居高不下。比如有报刊社提供了读者送上楼的服务，而这项服务的成本又比较高，如果把这项服务减掉的话，很容易被读者抛弃。为此，每一家报刊社不敢轻易地减少版面和降低服务标准。那只能耗，而耗的资本从哪里来呢？当然是从管理中来。但在现实中，有这样一种现象，报刊社内部人际关系复杂，根本没有利润可言，如果要关闭吧，又牵扯到很多问题。这个时候就需要有一个力挽狂澜的人才出来，而这个人最好来自内部，因为没有人比你更了解自己的企业。 还有一点，要注意，发行用的人员不宜过多，要精干，大家都知道，发行员的素质参差不齐，多了之后就难管理，管理不好就会造成危害，尤其是口碑杀伤力。如果管理不到位，发行员在送报纸时，就会有负面的情绪，这种情绪会通过他的口碑一传十、十传百，不用多久，员工就会把这份报刊杀伤。但在现实中，常有一些发行人，说自己本事多大，能带领千军万马，按照一千人的发行队伍来分析，需要投入的人力物力无限大，还容易造成用人风险。管理上，有忽视时，不用读者来说报刊社的不好，员工足以杀死这份报刊。使得采编部门、广告部门所有人的努力毁在发行员的工作情绪中。仔细想想不是没有道理，人都有期望价值，当他的期望价值得不到满足的时候，他就会抱怨。 六、合理减员增效。 有些理论的东西我就不讲了，大家了解一下就可以了。发行队伍庞大确实带来不少的问题，就以西方的管理模式来分析，六加一，一个人管理六个人，这个成本有多大，不得不考虑。报刊发行完全利用渠道代理，有很多人认为，这不利于开展市场，做不了事。接下来，就把我个人想法告诉大家，不管报刊社利用渠道代理，或利用自身的队伍做发行，其适当减员增效也是有必要的，这也是一个发展趋势。 针对发行人员的管理，适当地制造危机有利于团队管理，大家回去可以结合自己的团队去做，总之，不要盲目地去做事，否则，要走很多的弯路。 针对减员增效的做法，让员工时刻有危机感，主要是通过制度和绩效来达到收缩的目的。对于付出多的人，报刊社永远要给他多一些回报，你把人家请过来就要负责，要努力提高他们的福利待遇，这也是企业的首要责任。 有同事问我，减员增效还有什么高招么？没有什么高招，高楼大厦都是平地起，平时工作的基础扎实就行了，我也没有什么高招，世上没有灵丹妙药，我只能要求你继续把事情做细。再则，要通过完善管理机制来约束管理人员，做到不盲目收缩和扩张。我所在的报社就是采用减员增效的方式来提高利润的，我们减员也很成功。 但有一点，报刊发行人员分流的工作要谨慎，弄不好会成为社会问题，因为报刊发行解决了很多人的就业问题。当然，把发行员工转变成批销户也可以。那有同事问我，发行员工转变角色后，如何管理？从法律的角度上来说，只要存在劳动关系，就有责任管理员工。现实中，可以这样操作，劳动关系上间接管理，在业务上要直接管理，尤其是绩效的制定和奖金的方式上，要直接掌控他们，这也是保证员工分流后，市场呈不败的必要因素。 一才多用的用人原则是减员增效的出发点。我在广州工作的时候，所了解到的外国老板，他们对中国很了解，尤其在用行政管理人员，很抠门。如人事、后勤等工作岗位，就用一个人。就像我懂人力资源的《劳动法》，还要帮公司做一些营销类的工作，否则，他们就不会用我。再则，他们对管理人员的监控很到位。在现实中，管理就是节约时间，追求利润。就像目前都市报一样，看谁耗得起，谁耗到最后，就是赢家。 七、重视发行推广。 针对品牌推广，如何做到有效呢？比如说，针对每期的报刊发行内容，并结合读者的定位来推出相关内容。就拿北京这个市场打比方吧，先从解读北京的老胡同入手，在每期推出老胡同的内容时，发行部门要组织员工围绕着这一主题，在相关的胡同重点宣传，引导读者收藏这期的报纸。为此，发行人要主动地与采编部门沟通，相互配合。总之，一切都要围绕产品的本身做好发行推广。 作为报刊社的领导，最不愿意看到的是，报刊社各部门互不往来；更不愿看到发行送礼，因为送礼大大地降低了读者阅读报刊的内容质量。为此，发行工作要围绕产品的内容来做，进而影响采编部门多推出一些读者爱收藏的内容。尤其是那些读者喜爱的、能够连续刊发的内容，每个月都要推，因为月月都有读者关心的事。再则，发行推广的目的，主要是围绕报刊报道的内容来扩大影响。只要有相关的内容，就算是组织一些人针对性地派发，也有放大效果，这对广告商和广告效果都有很大的帮助。因此，发行经营要提升到与产品内容齐头并进。 针对品牌推广和企划，我谈谈自己的观点。有些人说，我能不能策划一个轰动全城活动，这样不久定下乾坤。在我认为，这样一招制胜的企划活动不太可能，就算是有了，基本上是笑笑而过。为此，策划需要踏踏实实。如这一次策划的主题，只定位30岁的女性，下一次定位20岁的女性，循序渐进地去做，千万要摒弃那种一夜成名的浮躁心态来做发行。而在推广发行市场时，更不可能有这样的想法。最有效的做法是目标明确，细化到某个社区某个摊点。 八、重视员工培训。 报刊发行靠的是团队的造势，为此，员工培训是很重要。在我做投递员期间，投递的订户，续订率高达80%。为什么我有这么高的续订率呢？我常用的做法，是引导读者去看报纸，尤其是报纸晚到的时候，正是我向订户推荐重点内容的最好机会。如：唐老板，今天报纸上有一篇关于你们社区的文章，从而，激发起他们读报的兴趣。为此，培训要从现实中来，找一些做得好的员工来影响其他员工。要知道，品牌不是因为某个人说出来的，是要靠大家共同创造的。 还有一个促使连续培训的因素，是不断定位的问题。就如中山大学有一位教授说出了他的一个理念：“中国企业平均5．7年为一个转折点，要不成为品牌，要不走向衰退”。分析原因，无非是人产生了惰性，做事常带有固定模式。为此，人不断地定位很重要，而不断定位的动力从学习中来。 学习的方式很多种，不要以为坐下听听课，就是学习培训。这是不全面的，要让你部门所有的人员参与进来。在座的大家，我们今天在一起交流也是一种学习培训，待你们回去后，甚至可以组织员工打麻将打扑克，这也是一种学习培训，总之，只要员工参与的（除法律规定之外的），都叫培训。 比如我所在的报社，搞了一个培训，效果非常好。具体做法是：要求行政后勤管理部门的员工，在每周五下午四点钟集中，每两人一组策划推出一个让所有人员参与进来的游戏，哪怕是拔河比赛都行。而这种培训的方式，直接使这个团队的士气加强，所以培训不仅限于某种方式。再如，拿一些最传统的东西给员工做，而这些最传统的东西，也是让大家最会出错的，只要他们认识到学习的价值，其效果也就达到了。所以说，培训的目的，主要在于员工参与。而策划的最好效果，也是让读者参与，有时，虽然听不到读者好的建议，但读者的参与就是最好的在宣传报刊社。 九、发行趋势的分析。 对于网络媒体的兴起，给平面媒体造成了很大的压力，而这种压力直接导致都市类报纸市场的重新洗牌，为此，我们要从以下几个方面入手： 1．部门设计要符合报刊社当前的实际。 要做到有效地部门设计，首先要了解报刊社，这个你们比我更清楚。因为了解一个单位，最少需要几个礼拜的时间，我没有住到你们单位去，是不可能了解的，有很多微妙的东西，在短时间内，是不可能了解的。就像名医和庸医的区别：在于用药的剂量上，有些医生可以有效地把握，但有些医生就不行。在这里，我要强调一点，就是要强化部门职能。 2．做好市场的目标营销。 不管报刊社利用自己的团队做发行也好，利用渠道做发行也好，首先要规范管理，制定操作的流程。很简单，利用渠道重在监督和过程规范。针对渠道代理，也可以做好目标发行，首先要规范合同，明确城区、郊区市场的规范操作。在此基础上，要多与渠道沟通，通过沟通来达到发行有针对性。如：针对刊物的封面，征求渠道的建议，因为他们与读者直接接触。尤其在针对每期刊物封面的制作和宣传上，要多征求他们的建议，只要渠道商认为不好的，一定是有问题的。在这里要强调一点，我们在与渠道沟通的时候，要用对方的语言来沟通。就像我培训一样，语言要通俗，而写文章，就要一字不漏地。 针对目标营销，只能按区域来锁定，不可能细化到每位目标读者。就像有人说三高人群，只能以区域来锁定，以大致的区域划分，只能在这个区域里密集发行。如在北京市场做发行，可以明确的是二环之内的。就如邓小平在深圳画圈那样，在他画好圈内，哪怕有民工你也要给他看，这是明显的，因为你没有办法监控，而这个监控的成本也很大。总不能，用GPS定位，监控员工的工作吧。就算是有了，员工与企业的诚信也没了。所以，高端订户要做到精确，的确是有难度的，有很多不确定因素。 目标营销是目前发行最不可缺少的，不管报刊发行利用什么渠道，都少不了这个团队。为此，这个团队的人员不用过多，具体的人数可以是5人，而他们的归口管理可以纳入广告部，也就是目标营销的人员驻进广告部。比如广告部有五个部门（房产部、汽车部等），每一个部门就派一位目标发行的人员，去利用他们的资源做目标营销，由他负责整合广告的资源。还有一种做法是，把目标营销的人员，驻进采编，利用好采编及记者的资源。虽然有采编人员不直接参与经营的说法，但不代表不能利用这种资源。所以说，目标营销重在整合资源，这也是降低发行成本最好的方式。 在现实工作中，不管是发行也好采编也好，常犯的一个错误就是一窝蜂地上。大家知道很多报刊社有自己的网站，现在的网站流量到了什么程度呢？也就是他们几个管理人员，每天在点击，这有什么用呢？打个比方，现在造航空母舰好，报刊社上下总不能都去造吧，没这个必要。千万不要被网络的冲击而晕头转向，最有效的方式，还是要把基础做好。对于发行人员，只要在划好的区域里，踏踏实实送好每一份报。对于策划人员，做好目标推广，今天定位40个小孩，明天定位50个小孩，因为小孩子是双方父母重点关心的对象。只能这样做才能有出路，否则，不可能立不败之地。 3．加强市场推广。 市场推广的根本就是围绕产品的属性，围绕报刊的新闻做发行，针对目标客户，该送的要送。但在现实工作中，常有广告商跟我交流一个观点：“我就是搞不懂，你们报纸发行量那么大，为何广告效果不好”。针对这个问题，存在的因素很多，但有一点可以肯定，除了发行量真的不大外，还有目标发行没做好。而这里的目标发行是指，相对有购买力的读者，如售价在一万元每平方米的住宅区。再则，是购买力人群出入的场所，更重要的是要注意做好广告商出入的场所，这对他决定在哪一份报纸投放广告，起到很大的决策帮助。为此，做发行的人在了解产品的同时，要研究报纸的广告和广告商。研究广告，先从每天报纸上刊登的广告信息入手。 针对保留有自己发行队伍的报刊社，要明确发行工作的重点。尤其要在战略上，做到清晰。如，报刊发行做定向发行还是基础发行。我个人认为，现在都市报也应该做定向发行了，因为基础发行的成本太大。 4．一切以读者为中心。 所谓的策划，如果没有读者的参与，一切都等于零。有些人，常以为自己专业，所以做出来的事也很专业，当然，就算是专业，但你做出来的东西，有很多的读者看不懂，所以有些东西不要以为面面俱到就是好。发行也要以读者为中心，就是围绕着新闻和广告做推广。围绕报刊的经营定位和新闻的内容来做，才会把发行做好。我现在认为，发行工作的重点要偏向采编，而不是过于地偏向广告，前三年是偏向广告的。 发行工作，不论是依靠推销户还是利用邮局，他们不会给报刊社打市场，因此，你要成立市场推广部门，推出影响，让他们收钱，说白了，渠道想着是他们一分钱两分钱的利润。在此，报刊社在成立服务渠道部门的同时，还要成立一支精干的监察队伍。不要以为自己跟邮局的关系好，喝两杯酒，就不去检查，这个环节不能落。 5．处理好与代理商的关系。 针对渠道代理发行，在现实的工作中，仍会存在很多的问题，但要及时地去发现，发现后，要揪出来，揪出来后要拿出整改方案。当然，更多的是要鼓励和表扬。就像我之前所在的一家报社，我们策划推出了“十大投递员”评选活动，其中就有不少是代理商的员工，因此，效果非常好。作为代理商，他们也需要宣传，尤其是联合他们做一些公益事业，很受欢迎的。针对摊主，我们也可以做，找出一两个家庭生活条件比较差的摊主，想办法牵线一些企业帮助他，利用这种沟通方式来改善与摊主的关系。当然，捐助、义卖活动可以是永恒的话题，只要你去做了，且认真地落实，就会有效果。 6．利用广告做好征订工作。 报刊发行，除了办公订报等传统的订报方式外，还有广告的资源链。资源链就是通过这个广告客户拉来另外一个广告客户。就算是报刊社跟邮政合作了，这块业务也要派专人跟进。具体的做法可以是：如某某房地产在本报推出了卖楼广告，而购买该楼的目标就是老师。此时，发行人员要配合广告人员，要求该房地产公司购买五万份（也可单买有本广告的那一叠），然后，我组织人员，把你购买的五万份，派到教学楼那里去，增加该公司的广告效果。这种做法只要你监控到位，是很有效果的。千万要改变那种光布置，不落实的管理风格。小唐，你明天把这五万份报纸派出去，就这样，一层一层地安排下去了，但最后没有效果。其中的原因出在投递员，他们没有按计划派出去，拿去当废纸卖掉了。 7．避免盲目扩张。 因为有些都市报办得太好了，很多读者非常非常的爱看。报纸发行大了有好有坏，尤其是盲目发行，发行到最后，引发了社会问题。如，边远地区有很多人喜欢看你的报纸，且有很多的人靠你这份报纸为生，一旦你的报纸在该地区收缩的话，就会引发社会问题。当然，针对不同的市场和报刊都有不同的结果，随着发行市场的变化，定向发行是必然趋势，真到了哪一天，你想砍都砍不掉。所以说盲目扩张永远是魔鬼，很多东西不要等到问题的出现才收缩。 人家说三十年河东三十年河西，现在要改成三年河东三年河西，三年前可能你还是名业务员，三年后很可能就成老总了，很正常。所以这一块要做，要提前规避，不要因为邮局在这些区域发行得好，就不去约束他们。 在现实工作中，有很多人被表面数据误导，导致战略失误，尤其是发行量的虚假，你监控不到位，就会造成这个问题的严重后果。就拿我自己打比，我住的地方很偏远，但还是有征订员上门推销。通过他的推销，我算了一下，五毛钱一份的报纸，一年算下来应该是180块，我只给他144元，还送给我一桶花生油。另外还可以卖废报，这个报纸值。所以说，现在有很多都市报版面太多，大家都在耗，很可怕的现象，已经是不可能再扩张下去了。 8．帮助代理商赚钱。 帮助代理商赚钱的前提，多征求他们的建议，因为他们在一线市场。不要看摊主素质参差不齐，但是他对读者很有研究，非常有研究。比如说，挂那个海报很有技巧，尤其是在选择封面上，很能触动当期报刊的发行量。为此，要多与他们沟通，要把他当成员工去看待。在此，要策划一些有意义的能促进报刊销量的活动。比如两会期间，推出有关党建知识的竞赛，还有公益事业都可以做。深挖，做好。 9．重视人力资源管理。 我做了这么多年的人力资源管理，感触最深的，是如何有效地解读领导思想，解读报社的经营管理方向，这就是人力资源工作的重点。而解读目的，是做事不会走弯路。所以，人力资源管理工作代表着领导思想，代表着报社经营的方向。那如何做到有效地解读？不要忘记随时随地沟通，因为沟通能使信息畅通，也是最快解读领导思想和了解员工动态的最好途径。 在中国，大多数领导人的思想是这样的：领导三步棋。 第一步，表示默许。你在他面前提出的大多数观点，他当时都不会明确表态，常表现出一种默许的态度，此时，你会认为他同意。 第二步，紧急刹车。你跟他沟通的前期，他不是很清晰和了解，待你开始做了，他也就越来越清晰，在他认为不划算的时候，就会要你刹车。 第三步，推卸责任。正因为他是领导，就算他要你紧急刹车，所有的后果你也会自己扛。 再则，领导人常犯的一个错误，就是常用战略思想强迫战术就范，要知道，有些东西在战术上是不可能做到的，在理论上是可以的。当然，做任何事有会出现差错，也允许误差。我记得曾经的一位领导说了一句话：“一个企业在发展阶段，允许有误差，但这个误差不能超过20%”。在现实中，想想是有他的道理。当然，这种观点引发了一些不好的现象，有些员工就会利用领导的观点，想一些歪点子。 以前，我也是订报纸的业务员，但我的业绩很好。总结经验，我会琢磨人，会根据客户的外貌，琢磨跟他们说什么话；根据客户的形象，来分析这个人的性格，再采用什么样的方式；根据客户的穿衣打扮，来推出这种的征订优惠等。总之，我会动哲学原理，用90%的时间去学习调查研究，用10%的时间去执行操作。就如我日常工作一样，在我没有搞懂领导人的思想时候，我不会去做事，目的是不会重复劳动。 在我未进入这个行业前，曾跟一位科学家（范朝来）合作过，在工作中，我发现他有一点与我们不相同。比如，他在放一张凳子时，要考虑会不会影响走路，会不会影响整体的美观度等。但在现实的工作中，有些报刊社没有利润可言，只是为了养活几个人，解决几个人的就业问题。按道理，这样的报刊早应停办，但这是国情，有很多我们无法想象的东西。 人力资源管理，不论发展到什么程度，还应保持他传统的人事功能。而传统的人事功能，关键的一点，是做事的方法要符合中国领导人的风格。要求大家在做任何事情前，一定要经过你们领导签字同意后才去做，一旦出了问题谁也担当不起。作为人力资源管理工作，大多数是走在三岔路口的时候，很容易出问题。再则，是发行人员分流的问题，虽然这个问题很棘手，但面对市场发展的趋势，应该适当地采用减员增效的方式来提高利润，虽然这不是唯一的，但还是有效地。关于具体操作的方法，我也没有什么灵丹妙药，一切靠你们自己，因为你们最了解自己的企业和员工。 对于人力资源管理的另一工作重点，我要讲讲，做任何事情前，都应把简单的问题复杂化，再从复杂中找出最简单的方法。为何要这样做呢？有很多看似简单的事，其实他牵涉面很多，就像大家看到的一个圆圈一样，看似一个圆圈，如果把它拆开，就有360个角度。另外，中国人有一个爱打报告的习惯，在你每做一件事前，总会有一些人到你面前发表自己的高见，当然，这本身对你是有好处的，但难免会被影响，导致最后的结果，还是要把事情搞简单后，才能进行。 我刚才讲得很快，如果有机会，下一次论坛，我还要针对发行这块来讲一讲，发行人员如何利用广告、采编资源做发行，重点讲一下。 |
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