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当1998年，曾在intel任职，后成为google早期投资人的约翰·杜尔将OKR的方法介绍到Google公司的时候，没有人会想到，今天OKR变成了如此炙手可热的一个名词。 正是因为Google在过去20年取得的有目共睹的成绩，使得许多公司都在探寻Google的成功之道。人们发现OKR的管理模式在Google的发展中起到了与众不同的效果。
反观过去纯KPI绩效主义的失败案例，越来越多的学者和公司开始研究和尝试使用这种OKR的管理方式。随后，国外的硅谷的一众公司都在使用，国内字节跳动、百度、阿里、华为等也在纷纷采纳，渐渐成为了数字时代管理方式的标配。 过去几年，笔者作为较早的OKR的实践顾问。在实际当中，我们接触了大量在使用和推行OKR的企业。然而，我们发现，到目前为止其成功的概率却不容乐观，可能有7-8成的企业在上马OKR后出现了各种各样的问题。 企业的管理者说：
从满心欢喜寄予厚望于OKR，到变成越来越模糊、彷徨和没有方向。如果说过去还知道问题在哪里，那现在都不知道该怎么改变了。 OKR——想说爱你不容易 成功的企业都是相似的，失败的企业各有各的不同。 我想，在实践过程中，基于我们看到的众多失败的案例。一家企业要真正用好OKR，必须要弄清楚OKR的：
在咨询过程中，当我们问企业：为什么你们考虑开始采用OKR?以下是一些企业给我们的答案：
... 这些答案绝非少数。
当一家企业在采纳OKR之初，是基于以上这些想法，我想说可能上马OKR后，你将会遇到更大的问题和困难。因为，你没有想清楚为什么要用OKR，OKR到底对你是什么价值? 我想和各位一起探讨，要想用好OKR，其核心到底是什么? 首先，我们来看OKR的What?什么是OKR?OKR的标准定义是，OKR是一套目标管理的方法。最早起源于英特尔，后在Google公司全面使用并取得很好效果的方法，是由O-目标，和KR-关键任务所组成。 这就是OKR的定义，这个定义是如此简单，其实OKR这三个字母就是这个定义的全部了。所以，掌握OKR的定义完全没有门槛。 其次，我们再来看OKR的How。企业该如何实施OKR，我们今天在市面上能看到的关于OKR使用的最权威的几本书，无非是《OKR工作法》《这就是OKR》，当你看完了这些书籍后，其实你发现，关于OKR的操作也并没有一个标准的体系。 而更多关于OKR的How，就是给你很多的的模板，或者告诉你如何去写一个标准的OKR。当然这还是遵守我们过去目标管理的原则SMART原则。其他就是关于对齐、复盘、Review等的一些实践。 如果你想多看几本书，更深入地学习，很遗憾，你会发现其中的内容也大致相似。如此看来，OKR的How也是如此的简单和易于理解，没有任何玄机，甚至也没有完整的体系和使用手册。 当年Google的创始人，作为工程师出生的拉里·佩奇(Larry Page)和谢尔盖·布林接受OKR的时候的一个原因，也正是因为OKR是如此之简单易懂和易于操作。 如果了解Google历史的人，一定会知道Google的著名的耗时数年的内部项目“Google Oxygen(谷歌氧气计划，可见这个项目对谷歌的重要性)”，这个项目就是讨论一件事情：管理在谷歌是否有必要。 因为刚刚开始，作为工程师文化的谷歌团队认知，在谷歌"Manager Doesn't Matter",管理并不重要。公司内部起了争论，但是如何验证呢?作为一家科技公司，他们只相信数据。通过谷歌氧气计划这个项目，进行了大量的数据分析，他们发现有好的管理机制的团队确实为Google带来了更好的业绩成果，最后他们把前面那句英文的not取掉了，“Manager Does Matter”。 正是因为OKR的what(是什么)和How(如何用)都是那么的直白和简洁。对于任何一家公司的管理者来说，都可以轻易的学习上手采用OKR的体系，几乎没有任何的门槛。 而这也就是问题产生的根源，当我们轻易地，不假思索地开始使用一个管理的方法时，这也就意味着我们一知半解的开始。 OKR作为一个从实践中产生的管理方法，它不像平衡积分卡等方法，是先有了完整的体系后，再到实践。今天你就是到google的官网中去看goolge对于OKR的介绍，也是如此，也就是寥寥几个网页文字。 而此时，我们对于OKR的使用真正忽略的一个点是OKR的Why?从文章前面我所提到企业使用OKR的一些原因来看，企业对于为什么要使用OKR，这个Why，其实是缺乏深入思考和理解的。 不能仅仅因为企业缺乏增长，我就要拿一个我们认为的救命稻草试图改变一切。用好OKR的前提，需要深入理解OKR的价值以及这个价值是否能赋予我。OKR虽好，但也许不一定适合每一个企业。 了解OKR的Why，我们要一起来看看OKR能带来什么价值，以及要产生这些价值的一些必要条件。你想要种出一棵大树，要看看你有没有合适的土壤。 1、OKR能带来组织的自驱性。让整个组织和个体，从过去接受任务，执行，转变为主动思考，内在驱动，带来组织的活力。 这一价值如此之好，一定是很多企业想要获得的能力。因为今天老板们都觉得员工缺乏思考，缺乏主动性和自驱力。 OKR是如何实现这一点的?这来自其中的关键实践。比如Google在执行OKR的时候，他要求在制定个人目标的时候，不是单纯的上级制定目标，下一级分解目标，然后接受目标并执行。 而是在制定目标的时候，要求下属先思考和制定目标，再拿着这个目标和上级进行积极的沟通，最后达成一致。这个目标的制定，是由下属先主动思考。 这个的好处有两点，一方面，下属对于市场更了解，他思考的目标更能够反映实际情况，动态响应;另一方面，如果这个目标确定后，下属具有归属感，他认为这是他自己制定的目标，所以执行的动力就很强。 因此，很多企业也希望这种自驱力。但是，这种自驱力的要求，其实是对人和岗位有要求的。今天许多企业组织成员，可能还达不到这样一种自我思考的能力，那你在推行OKR的过程必须要循序渐进，才能慢慢让你的员工从从来都不思考，到慢慢开始思考，并且被采纳。 用好OKR，想想你是否具备这样自驱力的员工呢? 2、OKR能带来组织的创新。 OKR如何带来组织的创新?在OKR的最佳实践中，OKR有一个原则，也就是员工OKR的完成分数，和薪酬并不直接挂钩。比如说，一家企业的OKR的评分是0-1分，如果按照我们过往KPI的评估机制，你如果完成只有0.6分，那你的奖金、薪酬等，一定会受到相应的影响。 然而，在OKR的体系中，我们是怎么操作的呢?在OKR中，我们认为你完成0.6分，并不会影响到你的薪酬和绩效。这就是很大的差别，这个差别的背后隐含着什么，和可以带来什么呢? 首先，这一原则的设定是基于我们对于目标设定的思考。在KPI的理念下，我们定的目标的确定的可控的目标范围，所以实现目标100%的完成是一个基本要求，我们还希望你能够超越目标。 而在OKR的理念中，OKR的目标的设定有一个特点，就是这个目标可能是极具野心的，创造性的，没有完全把握的新的目标。基于这样的目标的达成，我们就不能简单衡量其完成度。 比如对于一家公司来说，一个目标是在既定的业务线实现100%的突破，而另一个目标是新的未来业务的实现。因此，OKR评估的不只是纯绩效主义的达成率，而是更加考虑你这件事情本身的价值和意义，这无疑对于企业来说是有益的。 而OKR的达成分数和薪酬不直接挂钩，还会带来一个好处，那就是带来创新的可能。很多企业都鼓励创新，我在企业做咨询，很多企业的一把手和我说，我们公司和集团很鼓励创新，不信，你去看我们官网，主页最大的那两个字就是——创新。 如果创新只是一种口号，企业永远不会产生创新。 Google为什么能带来如此多的创新，字节跳动为什么有如此多的创新产品。OKR功不可没，而OKR的和薪酬不挂钩的机制，则是其核心中的核心。 创新必然不可避免会失败，如果当员工失败了，会影响到薪酬和绩效表现，那人们就不敢创新和大胆尝试。OKR正是通过这样的方式来鼓励人们大胆创新，不用担心一次的失利，因为企业关注的不是你的分数，而是你在攻克难关时所拥有的勇气。 OKR会带来创新，那对于很多企业同样需要。但是这样的创新也需要土壤。我曾经遇到一家做跨界电商的企业，CEO和我说，我们公司就有Google的人，我们把Google怎么用OKR都原封不动搬到全公司推行。同样，OKR和薪酬不挂钩。 可是，没想到，半年后，公司的氛围反而差了。因为，有些员工想，反正OKR评分和薪酬不挂钩，做多做少都一样，反而滋生了负面的影响。 这就是OKR虽好，不一定适合每一个人。OKR的这一制度，对人才和文化是有要求，Google的工程师都是志在改变整个世界的人，他们渴望创造和改变。而如果你的员工，本身就有惰性，需要人为管理，那这样的自由度，对于他来说就是放纵。 OKR的创新机制是要有自驱力和渴望改变创新的文化作为基础的。 3、OKR能带来组织目标的聚焦和协同。 有一家深圳的企业的HRD告诉我说，倪老师，我们上马OKR后，突然发现负担很重，大家都在忙着写OKR，改OKR，有些人的OKR有5-10条，任务繁重。 我和她说，你以为你在做OKR，其实你也不知道你在做什么，对吗?她说，的确如此，越走越迷糊。 OKR的设计原则有很重要的两个实践参考，一个原则叫做3-3原则，就是一个员工在一个时间段的O目标的数量不要超过5个，3个为宜，每个O所带的KRs，也不要过多，3个左右，就是3-3原则。 这个原则是告诉我们通过OKR来做目标的聚焦，不要关注太多事情，关注重点核心的事情。 OKR还有一个很重要的实践，叫做对齐，纵向和横向的对齐。这是企业目标协同一致的非常重要的环节，叫做上下同欲。 但很多企业在写OKR或者做OKR对齐的过程，变得很痛苦，变成了一种文字的游戏，看谁的语法好，才能写出更合乎规范的OKR。 企业的HR组织员工写OKR的过程其实是欠缺的。企业的OKR的整体逻辑是基于对于战略和业务思考的过程，不只是文字上的对齐。 所以做OKR之前，需要做的基础是对于公司战略的解读和解码的过程。这样推导出来的OKR才是有意义的，有内涵的，让更多人理解的OKR。 因此，很多企业的OKR执行完，没有效果。是因为OKR和公司战略业务是两个平行线，而他们应该是一体两面。 4、还有一个方面，导致OKR不能带来真正的效果的原因。很多企业在做OKR的时候，花的主要时间就是组织员工写OKR，然后收集回来，到了期末进行评估。这样的OKR的执行结果完全达不到OKR的效果。 我想说，OKR是一个工具，但它更是一整套管理的方法。这套管理的方法要融入到企业的日常管理的点点滴滴，要融入到管理者和员工的思想和行动中去，才会体现价值所在。 因此，OKR目标的制定很重要，OKR的过程管理更重要。对于确定的OKR，每周是否要进行OKR的跟踪，过程中对于目标的监控，达成目标策略的制定，甚至对于目标动态的调整都必须是OKR体系内的工作，还包括期末对于OKR完成情况的复盘和总结。 OKR不单单是目标设定的工具，过程中还应当把管理和辅导的思想融入其中。 OKR不单单是目标设定的工具，它还要以企业文化作为依托，没有好的文化也无法孕育出好的OKR。 综上，OKR很好，会给企业带来很多的价值，特别是对于在数字时代的组织的需求。但是用好OKR，你只了解OKR的What和OKR的How是不够的，你需要了解的是OKR如何给你带来，为什么适合你，也就是OKR的Why。 还有一点，有些企业会很纠结，他们常问我说：倪老师，我们公司到底该用KPI还是该用OKR呢?我给的答案是，不要纠结于KPI或OKR的名称，叫什么不重要，重要的是适合你们公司自身的目标管理体系，这才是我们管理的目的。  OKR实用操作和落地指南 让谷歌、字节跳动实现爆炸性增长的方法 腾讯、百度、小米、滴滴、伊利都在导入的管理方法
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