 项目管理的本质是什么？项目管理的概念，起源于上世纪50年代的美国，起初主要在国防、宇航及建筑业推广应用，真正在各行业产生影响力要到上世纪90年代以后，随着《项目管理知识体系》的发布和推广，才得到人们的广泛认可。 至于项目管理概念什么时候被引入中国，其实并不重要，重要的是项目管理理论体系，至今在我国还没有形成普遍共识，尤其在建筑行业尚未发挥应有的作用，这确实有点遗憾。 从某种程度上讲，项目管理概念的提出，尤其是《项目管理知识体系》的发布和推广，具有划时代的意义。 从此，人们开始关注项目的生命周期，也认识到项目目标的统一性，以及项目管理的系统性等特征。 正是基于这些全新的认识，建筑界开始探索更加有利于达成项目目标的合同模式，以寻求解决传统模式下出现的各种问题。 当然，这反过来又促进了项目管理理论的发展，以及项目管理技术的开发和利用。 学习过项目管理的人都会知道，管理项目要遵循五大过程，分别是启动、计划、执行、监督和控制、收尾。 这五个过程不但适用于整个项目，也适用于项目的每个阶段，其实它也是做任何事情的一种方法。 也正是这五个相互制约和影响的过程，才使得项目管理成为一套理论体系。事实上，尽管其中的道理并不难理解，但在具体实践中，很多人却不认真对待这些过程，这也是很多项目在实施过程中，常常出现失误和产生问题的主要原因。 通常，人们会比较重视启动、执行和收尾过程，因为没有启动过程项目就没法开始；没有执行过程项目也无法进展；没有收尾过程项目也就不能结束。 很多时候，人们对项目的计划、监督和控制过程，没有给予应有的关注。然而，如果项目管理缺乏计划、监督和控制过程，就有点像驾驶一辆没有仪表盘和刹车系统的汽车 ，项目经理在没有可靠数据做支撑的情况下，只能凭着自己的感觉对项目进行指挥和协调。 而这正是当前国内很多建设项目管理的常态。因此，要想让项目管理真正成为一个系统，就必须严肃对待项目的计划、监督和控制，其实这才是项目管理的核心与本质。 国内建设项目管理的现状长期以来，我国建筑业采用肢解发包模式，使得大部分施工和设计企业习惯于项目一个阶段的工作，很少会站在全过程角度去考虑管理问题。由于设计或施工过程相对简单 ，尤其在常规化项目上，按照个人经验和既定流程来执行工作，往往就能达到管理目的。 这在某种程度上，使得建筑企业对项目管理提升的渴望与诉求，就不是那么迫切，当然这也是造成很多企业项目管理水平较低的根本原因。 近20年来，尽管项目管理作为一个热门话题，已对建筑及很多其他行业产生了积极的影响，但我国的项目经理职业化进程，相比发达国家而言，还相差甚远。 也就是说，在我国人们常常把项目经理看成一个过渡性职业，而将其作为终身职业的人数还较少，所以还未形成一股推动项目管理发展的力量，这无疑也是造成项目经理认识水平和管理素质不高的原因之一。 从实践来看，很多项目经理一般对工作流程比较熟悉，也不缺乏带领团队达成目标的意愿，但他们缺乏对项目管理的系统性认识，尤其是不懂得如何计划、监督和控制项目。 项目计划过程，就是根据项目目标制定工作步骤的过程，其重要性不言而喻。 但在国内具体实践中，项目计划并没有发挥应有的作用，管理者常以“计划赶不上变化”为由，或者不认真对待项目计划的编制，或者将编制好的计划束之高阁，工作仍坚持以推着走、推着干为主，这是目前建设项目管理中相当普遍的现象。 不重视项目计划过程，对于传统模式下的施工或设计项目尚可勉强对付，而对于愈加复杂的工程总承包合同，就显得越来越力不从心，项目管理的混乱局面也就愈发明显。 项目计划只是设立了绩效测量的基准，如果不在过程中定期监督项目进展，也就无法知道项目是否偏离了轨道。 而在具体实践中，大多建筑企业并未建立起科学的进度测量体系，也无法收集到准确的绩效信息和数据。这就很难将项目实际进展与计划进展做对比，也就不能诊断出项目管理中存在的问题。在这种情况下，大部分项目管理者只能靠比较笼统的信息，并结合个人经验，对项目进展情况作出判断。 但这往往会与真实情况差距较大，以至于临近项目竣工或竣工后，才发现巨大的问题和漏洞。 监督项目其实就是为了控制项目。只有通过监督过程获得准确的实际进展数据，并与计划进展情况进行对比，进而识别出项目偏差后，才能采取合理的纠偏措施，也就是进行项目控制。 由此可见，项目控制的有效性，在很大程度上，取决于监督过程所采集数据的准确性。正是因为缺乏科学的监督体系，才无法获得准确的实际进展数据，这使得很多项目经理只能凭着感觉做决策，有时还会让项目更远地偏离轨道，大大增加了项目的风险。 总之，项目管理必须成为一个系统，而系统的最根本特征就是能够“自我修复”。 项目的启动、执行和收尾并不能构成系统，只有通过计划、监督和控制过程，才会使项目管理成为一个封闭的循环，也就是所谓的“系统”，并能够在项目进展过程中不断地发现问题、纠正问题，直到项目结束。实际上，很多企业之所以项目管理水平不高，就是因为管理缺乏这种系统性。 如何编制项目计划项目计划就是策划项目实施路径的过程。通过这个过程可以强迫团队成员，深入思考如何执行项目：什么方法可行、什么方法不可行、什么方法最佳。同时，项目计划将成为绩效测量的基准，为和实际进展情况做对比提供依据。 可以说，如果没有详细的项目计划，那么对项目的监督和控制也根本无法实现。因此，要想进行严肃的项目管理，就必须认真地编制项目计划，并让尽可能多的人员，尤其是现场实际操作人员，参与到计划过程中，以期获得最广泛的知识并达到最佳效果。 尽管编制项目计划是一个复杂的过程，但其最终结果往往都以进度计划的形式呈现，因为进度计划将包含所有主要信息，并且很方便于管理人员使用。 其实说到底，项目计划要回答的问题，无非就这几个方面： 做什么？谁来做？何时做？在哪儿做？要花多少钱？如何做？存在的问题是什么（风险）？ 如果项目计划包含所有这些方面，使用计划的人就能够一目了然，比较容易抓住管理的重点。 编制项目计划，首先要从项目工作分解结构（WBS）开始，逐层将项目分解成一个个可以管理的单元。 其实WBS的道理很简单，就是说如果要管理整个项目，自然必须管理每个单元任务。当然，这些单元之间存在着复杂的逻辑关系，需要按照一定的顺序来执行，而且每项任务都要花费时间。 然后，根据工作分解结构（WBS）中的元素，可以加载成本和各种资源，以使其成为一个密切联系的有机整体。同样依据WBS可以制定工作方案，也能够识别并管理各种风险。 由此可见，项目计划本身就具有很强的系统性，各项职能之间有着相互制约和影响的关系。 应注意到，工作分解结构（WBS）既是项目计划的起点，也是项目计划的核心，因为所有的计划内容都将与它发生联系。 所以，正确地编制和使用项目计划，必须从重视工作结构分解（WBS）开始，并以此为核心来构建项目的整个计划体系。 如何进行项目监督项目监督体系就像是汽车的仪表盘。仪表盘显示汽车的行使速度和耗油情况，监督体系同样是测量并记录项目的实际进展数据，并将这些信息反映在进度报告中。如果没有汽车仪表盘，司机将无法知道车速和油量多少，而没有详细的进度数据，同样会使项目经理难以了解项目的实际进展情况。 由此可见，很多项目的管理之所以跟着感觉走，并非是项目经理希望如此，而更多是因为监督体系不完善所导致。 监督也可以叫作监测，其实就是定期收集和记录项目的实际进展，将这些信息以书面形式体现在报告中，并反馈给项目经理。 这些信息需要包括所有任务的实际进度、成本等方面，以便于项目经理或其指定人员，与项目计划进展做对比分析，并找出管理中的偏差和问题，进而采取有效的纠正措施。 在具体实践中，人们常将完成产值占总合同额的百分比，作为项目的完工百分比。这显然是很不科学的方法，因为所完成的项目产值跟报价有关，而与实际所完成的工程量并不直接相关，这就常会造成产值已超过50%，而完成工程量还远不到一半的情况。 所以，为了更准确地确定项目的完工百分比，必须使用实体工程量的完成比例，来确定工程完工百分比。当然，对于实际成本的核算相对容易，主要由相关人员提供截至核算日期的实际费用。 挣得值法是现代项目管理中一个很重要的概念，它是通过将项目的进度与成本进行联系，来测量项目进度是否延误和成本是否超支的一种方法。这个方法不仅考虑了实体工程量的完成百分比，而且使用成本金额来体现进度情况，具有明显的直观性和科学性。 另外，通过挣得值法计算的进度和成本指标，还可以识别项目的进度和成本趋势，这将是项目经理采取控制措施的关键依据。 如何进行项目控制任何管理的本质都是控制，项目管理也不例外。 项目控制就是根据监督过程中发现的问题，采取纠正行动的过程。可以想象，如果不按照计划对项目采取控制措施，那肯定会导致项目偏离正确轨道，不仅会造成工期和成本的失控，甚至可能使整个项目的最终结果面目全非，与起初设定的目标大相径庭。 所以在很多时候，人们常把项目的计划、监督与控制合起来，统称为项目的控制系统，这足以显示出控制的重要性。 项目控制的主要目的是将项目拉回预定的轨道，也就是项目计划所设定的轨道。 可见，项目的计划与控制相辅相成、缺一不可，没有计划就失去了控制的基准，没有控制也会使计划不再适用。 所以，人们常说“计划跟不上变化”，其实是因为对出现的偏差没有加以控制，或者对计划没有及时更新，这些都会导致计划的过时而不再可行。 如果按照这样的逻辑下去，项目肯定会信马由缰，跟着管理者的感觉向前行进，直到最后才会发现已无法挽回的损失，这种现象频频发生在国内外很多大型建设项目上。 项目控制的主要责任在项目经理身上，因为他拥有调动资源的最大权威。当然，在大型建设项目上，通常会成立项目控制委员会（或叫指挥部），来对重大问题进行讨论并形成集体决策。 项目控制的主要依据，是项目进度报告中列出的各种偏差，以及进度和成本的趋势分析。项目经理需要根据这些信息，并结合团队的知识和经验，采取正确的纠正行动，以便使项目回到正确的轨道。 伴随工程总承包模式的推进，项目大型化趋势明显，管理难度和风险也不断增加。如果没有科学的项目控制体系，必将导致管理过程的巨大混乱，并产生难以估量的损失。 这对于很多从事工程总承包的项目经理来说，已经有很切实的感受。他们常常疲于奔命，却总是达不到很好的管理效果，这主要是因为他们没有抓住项目管理的本质。 所以，项目经理必须要充分认识到，其主要责任不在于执行工作，而在于有效地计划、监督和控制项目，应将具体工作授权给团队去完成。 |
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