简单有效的沟通方法，让你沟通无障碍｜不累心

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今天分享的书籍是《不累心》。

本书作者特蕾丝·哈斯顿(Therese Huston)在卡内基-梅隆大学获得认知心理学硕士和博士学位，《纽约时报》和《哈佛商业评论》特约专栏作家。她打造了一整套职场有效反馈理论，是硅谷商业培训教练，在微软、亚马逊讲授员工培训沟通课程，并定期在哈佛商学院发表演讲。

工作不难，沟通真累！在工作和生活中，我们越来越意识到“会说话”有多么重要！职场上的问题，说白了都是沟通问题。不论是在正式场合（比如部门例会、绩效面谈），还是在各种非正式场合（比如同事之间的闲谈），能否听懂别人的诉求，将自己的想法、目标、要求清晰地传递给别人，能否推动双方产生共识、达成协作，都是我们要实际解决的沟通问题。

错位的沟通让人心累，给自己制造很多障碍。那么，如何提升自己为人处世的能力？怎样提供有效的反馈？本书提供了从文本沟通到口头表达的一整套高情商沟通方法，将工作和生活中可能遇到的沟通问题、场景进行拆解，并一一提供解决方案，有案例，有具体方法。从说话之道，到心理分析、场景搭建，科学、翔实、行之有效。

01、沟通中的错误心态

作者在书中提到，我们在沟通中常常会出现3种错误心态，错误的心态会让我们的沟通更加困难。那么这些错误的心态有哪些呢？分别是：“提前打草稿”的心态；“解决问题”的心态；“他有点.....“心态。

1、”提前打草稿“的心态

意思是说，我们在与人沟通的时候，会在心里先演练一遍，然后再跟对方沟通。这种心态的缺陷是什么呢？使你更专注于语言表达，而不是倾听。我们知道有效的反馈，是建立在倾听上的。如果你的沟通影响了你的倾听，那么这就是一种无效的沟通。

对我们大多数人来说，在焦虑的时候，我们的记忆会僵化。一边偷看写好的草稿，一边进行反馈对话，会看上去很不专业，而在给予别人反馈时照本宣科，只会更糟糕。

比如，作者有一次采访一家小型服装公司的创始人兼首席执行官，她们公司的新业务发展迅速，恰巧她刚刚与表现不佳的员工进行了几次艰难的反馈对话。在与其中一个人谈话之前，她费尽心思想好了说辞。“我说的话都没毛病。然后把这些话都背下来了，并按计划完成了每一步。反馈结束时，她如释重负，但是对方很生气。

这位创始人对作者说：“对方最后说了些什么我已经不记得了，我满脑子全是我要说的话。”她垂头丧气地说，“我能想起的就是反问自己为什么这样行不通？”

那么这位创始人为什么会反馈失败？作者认为，因为这位创始人把精力集中在错误的事情上，把注意力放在问题上，而不是人身上。而正确的做法是从对方的角度去思考问题，然后提供有效的建议。

2、“解决问题”的心态

这种心态，体现的是你需要解决的是问题，而不是引起问题的员工。当你以“解决问题”的心态与员工对话的时候，员工不会说“老板站在问题的角度上”，而是会说“老板没有问我怎么看这件事”，或者“他不关心我”，或者“感觉他更关心的是那天早上我旷工这件事，而不是我为什么旷工”，或者“他对问题并不在乎，只不过记了我一笔而已”。

比如，卡西迪是一名视频游戏行业的高级软件工程师，他每周都会与管理者进行一对一的交流，他觉得这样会让自己的表现越来越好。卡西迪擅长解决棘手的编程问题，因此团队中的其他工程师经常向他请教。他的上司和上司的上司都会对他进行绩效考核。

在绩效考核的前一天，他的上司还对他说：“你这一年的表现都很优秀”。但是当他上司的上司找他谈话的时候说：”据我们了解，别人问你的问题而你不知道答案时，你有时候会胡乱回答，殊不知，这将造成非常严重的后果。”卡西迪蒙了，他从未遇见过这样的情况。卡西迪问上司能不能具体到细节上的时候，上司只是含糊其辞，说不行，只是让她以后避免，也没有给出具体的建议。

所以，卡西迪非常沮丧，这就是一种解决问题的心态，领导没有考虑员工的心情，也没有给出有价值的建议，只是让员工赶快把这个问题解决了，不要再出现同样的问题。

3、“他有点....“心态

即你认为员工无法改变或不愿做出改变。如果你想的是“他就这样”而不是“他做了什么”，就说明你陷入了这种心态。你可能会发现自己有以下这些想法，即“这个人好胜心太强”或“那个人有点固执”。你有可能是在描述某种个体特征，或者是某位员工经常做的某个行为，你确信这是与生俱来的，没法改变。

比如，你若是断言“小王压根儿不知道如何发送一封有五个段落的长邮件”，那就说明你有这样的心态。这种心态会破坏反馈的效果。因为在你的内心深处会一直认为，无论员工做什么，这个问题都会始终伴随着他。

你可能会想：“嗯，我私下里觉得小王是个控制狂，但我足够聪明，不会表达出来。”也许你巧妙地隐藏了真实观点，但是作者在对员工反馈体验的调查中发现，他们认为在自己经历过的最糟糕的反馈中，通常都会感受到这样的信息。

当主管在某位员工的绩效评估中写下“总的来说，他有点懒惰”，或者“他不爱与新人一起工作”，抑或“他对工作不够坚定”时，这位员工会觉得恐怕要被解雇了。

人类在描述和解释人们为什么做自己所做的事情时，倾向于高估个性因素或者与情境环境有关的性格因素的重要性。这种偏差在心理学有个术语，叫做“基本归因错误”。

比如，如果你的伴侣做了一些没有头脑的事情，你可能进行性格归因我的伴侣是个不体贴的懒汉，我们需要分手。如果我们看到一个人做了一件非常讨厌的事情，通常会推论说，这个人品性恶劣。

但事实并没有这么简单，如果你用一种固定型的心态看待一件事情或者一个员工的时候，那么可能对员工的打击是巨大的，所以作者不建议我们用固定型的心态看待员工，而是应该拥有成长型的心态看待一件事。

什么是成长型心态？成长型思维的核心在于：始终自我检验、自我发展、自我激励和拥有责任感。拥有成长型思维的人，可以在任何时候接受自己的不完美，并愿意找出原因，持续完善自身的思维和行动模式，不断适应变化，甚至引导变革。当管理者对员工抱持成长型心态时，管理者不仅会改变自己的语言，也更容易率先给予反馈。

哈佛大学和得州大学奥斯汀分校的研究人员发现，当管理者对员工抱持成长型心态时，管理者不仅会改变自己的语言，也更容易率先给予反馈。和那些认为员工不会持续学习进步的管理者相比，对员工采取成长型心态的管理者给予员工书面反馈的比例要高出63%。

如果你在一家公司工作，希望管理者能够坦率直言，并经常提供反馈，那么关键就是看他们是否抱持成长型心态了。员工能察觉出这两种心态的差别吗？答案是肯定的。对员工来说，从具有成长型心态的管理者那里得到的反馈让他们更受鼓舞，让他们感到自己一直受到支持，而那些来自固定型心态的管理者给出的反馈，则不会给员工带来这种感觉。

所以，作为一个管理者，首先你要意识到与员工同在，要站在员工的立场上，和员工一起分析并解决问题。你要让他们知道，“你所做的对我很重要，你对我也很重要。而且要站在员工的角度进行对话，把重点放在员工优先考虑的目标上，或者弄清楚员工正在寻求什么样的反馈。

而且我们要明确表达出善意，如果你要给人提供指导或评价，可他却不想听你的，你就得找机会跟他说：“我是真心希望你好。”不要认为这句话太过直白，也不要认为你前段时间说过类似的话就不必再说了，这句话说多少遍都不嫌多。你需要在传达坏消息的同时表达出善意。

有好的初心是不够的。提供反馈时，你需要把它说出来。因为人们倾向于“迁怒于传达坏消息的人”，这就意味着当有人说我们不爱听的消息时，我们会产生反感，认为他们是出于自私或恶意。人们倾向于把人往坏处想，很少把人往好处想。因此，你必须让大家知道你的善意。

那么我们怎么知道自己有没有关注员工呢？作者在书中提到了五个信号：

1.你不知道他人的目标。

2.你不知道他人需要什么类型的反馈。

3.其他人也能听到你所说的。

4.谈话过程中全都是你在说。

5.你不知道他人的看法。

02、如何让沟通更加清晰有效

沟通有三种类型：欣赏、指导和评价。如果你能意识到欣赏、指导和评价是三种不同的反馈方式，那么沟通就会更加清晰明了。每个员工都需要这三种不同的反馈。

1、欣赏

欣赏意味着你重视这份工作和完成这项工作的人。美国一项全国性的研究发现，约37%的管理者承认，不会因为员工工作出色而表扬他们；16%的管理者认为，不会仅仅因为员工提出了不错的想法而表扬他们。

这意味什么？这意味着当员工表现的优秀的时候，10个管理者中有4个会默不作声，每6个人中只有一个会含含糊糊地夸奖说：“这个好点子是小王提出来的。”

当管理者不给予员工应有的称赞的时候，对于很多人来说，就错过最好的员工。所以要想组建一支高效的团队，你必须要对团队成员给予称赞。那么具体应该怎么称赞对方呢？

要平衡正反馈和负反馈，比例应该是5:1。密歇根大学的研究人员发现，表现最好的团队，也就是利润最高、客户满意度最高的团队，员工每受到一次批评，同时会得到五六次表扬。表扬和认可往往要在员工做出出色工作之前给予，而不是之后，尤其是员工正在努力完成一个项目时，很需要得到管理者的赞赏。团体优势提升团队，个体优势提升个人；团体优势需要得到肯定，个体优势也需要时常得到肯定。

所有人都想知道自己的短板是什么。当他们在疲惫不堪、屡屡受挫时就一个念头：“我到底有没有取得进步？”事实证明，我们最渴望的是进步。

哈佛商学院的特蕾莎·阿玛比尔与发展心理学家史蒂文·克莱默一起分析了238个人的日常工作日记，总共12000多篇，发现人们最想要的感觉是每天进步一点点。日记里记录的最好的一天往往是人们取得些许进步的日子，朴素而简单。

所以，我们对于表现不好的员工，不光要批评，而且还要有正向反馈，给员工积极的鼓励，并且帮助他们分解任务，让对方看到自己真正取得的进步。

而且我们在给对方提建议的时候，还要注意顺序。如果用一些鼓励和肯定的话作为反馈对话的开场白，参与者会更加关注随之而来的负面反馈，并会认真加以思考。也就是说，我们要先赞扬和欣赏，然后再提改进意见，这么做更容易让对方接受。

2、指导

指导能够帮助员工适应工作环境、提高工作效率和学习能力。而且在提建议之前我们需要了解对方对某一问题的看法，而不是直接给出指导，作者称这一方法为“跟进式提问”。

奇普·希思和丹·希思的著作《行为设计学——打造峰值体验》发人深思，书中提到，如果你想成功地指导别人，需要遵循一个经典的公式，即“高标准+信任+下一步的具体做法+充分支持”。

这些步骤的顺序不重要，重要的是不要急于帮忙，要先了解他人的观点和想法。你应该表达信任，具体说明下一步怎么做，按需给予充分支持，而不是把你认为人家需要但人家未必需要的想法硬塞给别人。

在对方犯了错误时，弄清楚对方怎么想尤为重要，比如问问：“我想知道你是怎样看待这件事的？”这会对你有所帮助。避免以“为什么……”为开头来提问，因为这会让人处于防御状态。问一些具体的问题，比如，“你希望发生什么？”

很多管理者给出的反馈，会让员工有威胁感。什么意思？就是你突然找员工谈话，说你这么做不对，而是应该这么做。这个时候员工会觉得领导是不是对我有意见，我是不是哪里做错了。

这种威胁性的反馈，不会提升员工的能力，反而会让员工不知所措，而且还会降低员工的思考能力，让对方的皮质醇水平飙升失去认知灵活性，这也意味着对方可能会无法找到更好的替代方案。那么如何降低对方的威胁感呢？

作者的建议是运用SCARF模型。此模型是由神经领导力研究院的戴维·罗克及其同事开发。SCARF取自五个单词的首字母，分别代表：

地位感（status）：与同龄人相比你自己的重要程度；

确定感（certainty）：你对未来走向的了解程度；

自主性（autonomy）：你对现在和将来所发生事件的掌控感；

关系（relatedness）：无论你把同事视为朋友还是敌人，都要与周围建立的联系和形成的安全感；

公平感（fairness）：你在和他人互动时所秉持的公正、无偏颇的态度。

SCARF模型背后的基本逻辑是，当这五个维度中的任何一个维度受到挑战或被削弱时，人们就会产生胁迫感；而当这五个维度中的任意一个维度被感知时，人们就会有收获感。

比如，你对下属说：“我听说你上周好几天都早退了，我不知道怎么跟你说，但我们可能需要让其他人来接手这个项目。”如果这样说，就会给人非常强烈的胁迫感，因为这样做，模型里的五个维度都会遭受打击：

地位感：项目要失去了；确定感，他还应该继续努力吗？；自主性：他不知道自己还能不能应付得来；关系：是谁在背后对他议论纷纷；以及公平感：他是否能解释一下自己那天为什么要早退？

如果你这么做，也就不要指望对方还能听进去你别的建议，他会把自己全副武装，对你百般防备，所以，如果我们换一种方式可能会更好。

比如，“我刚刚看了一下本季度的统计数据，你的客户数量在本部门是数一数二的。我真希望每个人都能和你做得一样棒。”这样就能让对方感觉自己的表现优于同行，让对方地位提高了。

接下来再来看看你担心的事情和它们带来的影响。“但我担心争取到这么多客户也会相应地付出许多代价。我注意到你在托雷斯的提案上耗费了大量时间，我需要你赶在截止日期前完成项目，不然就会耽误其他团队的工作。”

现在要做的是，千万不要打击他的自主性，要对他循循善诱，让他主动说出自己的工作情况，以此提高他的自主性。“我希望你能给我一个更全面的解释——你对上周截止日期出现的状况有什么想法？”当你设定一个新的期限时，同样要给对方一定的自主权和控制权。“我希望至少在本周四前能看到你提交的任务。你怎样才能完成呢？或者你希望我去征求别人的意见吗？”

你看，当你换一个角度，换一种方式去表达的时候，那么对方才能更容易接受，也才能达到我们沟通的效果。所以，运用SCARF模型来对员工进行指导是一个不错的选择。

3、评价

评价可让员工知道自己和公司的期望有多大差距，以及未来的期望是什么。最糟糕的评价经历是那些让员工感到意外的评价。比如，员工认为自己的表现即使不是很出色，也还过得去，可是他们的主管却告诉他们，他们早就已经偏离正常轨道了。

根据员工的情况，决定多久进行一次评价谈话。不过，要记得确保每六个月就要跟每位员工进行一次评价谈话。遇到员工表现不佳的情况，就要在结束评价谈话时，确认他们理解了你的意思。可以要求他们重述一下你们谈话的三个要点。

比如：“我想确保咱们互相理解，所以再啰唆一句，你听明白我的意思了吗？”“一定要做好成功的准备，我认为这很重要。就我们刚才讨论的来说，未来三个月你的首要任务是什么？”“我们刚才谈了很多问题，我给你点儿时间消化。为了防止遗漏，让我们再来回顾一下吧。你觉得通过谈话，你的三大收获是什么？”

还有如果你想要提一些令人失望或沮丧的意见，不要把这些意见留到谈话的最后再说。这样做，会影响到你和他人的关系。早点告诉他们坏消息，然后给予指导或一起想办法，这样才能让他们有提升、有进步。

最后，把你的观察与你的构想区分开。在给予负面反馈时，最糟糕的是我们将自己的构想和观察到的结果混为一谈。观察就是你所看到或听到的。构想是你单方面认为某人这样做的原因。你的构想，无论多么细致周到，都是不全面的，因此会让人觉得不公平。

所以，有效的负面反馈应该包含六个步骤：说出你所观察到的；阐述造成的影响和导致的结果；了解更多信息；确定下一步做什么；给予承诺，让对方安心；感谢对方。