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作为一名妥妥的打工人，你是否经常梦想，成为公司的管理者，成为施号发令，指挥千军。 虽然，想着挺激动。但是，梦想始终是梦想，管理者并不是一蹴而就，而是要经过一番历练才能做到。 正所谓：将帅无能，累死三军；兵熊熊一个，将熊熊一窝。 将帅，如果没有领导能力，不仅让全军苦不堪言，还有让全军覆灭的可能。士兵不行的话，只是一个不行。而将帅不行的话，就会让整个部队变得不行。 所以，想做一个合格的管理者，需要磨练，需要技巧。 今天，我们就来了解一下，在职场中都有哪些管理者。  01 什么是，管理岗位晋升路线图？ 管理岗位晋升路线，是根据《领导梯队》这本书的领导晋升方法而来。这本书的领导晋升方法，已经在全世界各大公司证明有效。所以，我们完全可以放心，通过这本书提供的方法做参考。 不同的公司、不同的发展阶段，岗位的名称会有出入，大家记得灵活借鉴。 管理岗位晋升路线图，有七个角色，分别是：个人贡献者、一线经理、部门总监、事业部副总经理、事业部总经理、集团高管、首席执行官。 1.个人贡献者 个人贡献者，管理好自己就可以。只需要在领导的安排下，完成个人负责的工作内容。 2.一线经理 一线经理，在个人贡献者的时候，只要业绩出色，技术熟练，遵循公司的规则制度，符合公司的价值观，就会被提拔到一线经理。 一线经理，要管理好下面的团队。要学会制定工作计划、选人和用人、分配工作、激励和授权、帮助下属成长。 3.部门总监 部门总监，涉及的都是纯粹的管理工作，要管理好一线经理。 不仅要掌握选拔人才，担任一线经理，分配公司，评估下属和辅导下属。还要学会超越部门利益考虑全局性战略问题，并且积极地给予支持。 4.事业部副总经理 事业部副总经理，要管理职能部门。要同时管理几个相关的部门，需要跨越两个层级跟员工沟通，要有全局意识，能够兼顾多个部门的需求和利益。 5.事业部总经理 事业部总经理，全权负责一个事业部。不能只从部门的角度评估计划和建议方案，而是从盈利和长远的发展的角度进行评估。 6.集团高管 集团高管，要管理业务群组。要擅长评估用度、人员配置的战略规划；培养事业部总经理；评估业务的投资组合策略；评估自己的核心能力，用冷静的客观态度评估自己的资源。 7.首席执行官 首席执行官，要管理全集团。必须是一位，有远大抱负的思想者，善于建立公司的的运行机制，推动实现业绩目标，确保公司长期的战略目标的现实。  02 管理岗位晋升路线，为什么重要？ 一家企业的发展，有三个最大的推动力量。第一是领导力驱动，第二是市场驱动，第三是创新驱动。 而，领导力驱动是最有效、最有价值的一个力量。领导力，可以把握市场驱动，可以培养创新驱动，让企业各级领导、各位员工，不仅能够高效地工作，并且激发工作激情。 所以，经营企业就是经营人。如果人员配置错误，就会出现企业亏损，甚至企业倒闭。 人才的浪费，是企业发展最大的瓶颈，最大的错误就是把员工配置在错误的岗位上。比如，一线经理大多数的时间在做普通员工的工作；事业部总经理，在做事业部副总经理应该做的职能型管理工作；集团高管在做事业部总经理应该做的业务工作。 每个管理岗位，需要的管理能力、领导才能不一样。 管理岗位路线晋升图，能够清晰定义每个层级领导者的角色和职责，知道自己每个阶段应该做什么，从而轻松做好岗位的工作要求。  03 管理岗位的六个晋升方法 管理岗位的晋升方法有六个阶段，每个阶段为我们提供了一套特有的诊断方法。 每次晋升，都需要在三个方面实现转型：领导技能，胜任新职务所需要的新能力；时间管理，新的时间分配结构，决定如何工作；工作理念，信念和价值观非常重要，让工作聚焦。 六个领导阶段，每上一个阶段，都会包含下一层级的领导技能、时间管理、工作理念，他们只是侧重不一样。 一、第一阶段：从管理自我到管理他人 角色是一线经理，重点是从自己做事转变为带队伍做事这个工作理念的转变。 下图，是管理自我和管理他人的区别。  （一）转型方法 1.界定和布置工作 包括与上司、员工沟通，需要他们做什么，以及工作计划、组织结构、人员选拔和工作授权。 2.提高下属的胜任力 通过监督、指导、反馈、获取资源、解决问题和交流沟通，提高下属的胜任能力，从而高效开展工作； 3.建立人际关系 建立与上司、直接下属、供应商、客户、其他相关人员，真诚交流与相互信任的合作关系。 （二）疏通梯队战术 方法一，准备：让初任经理清楚地知道新岗位的要求，包括领导技能、时间管理能力和工作理念，并为他们实现转型提供必要的培训。 方法二，监督：确认初任经理在转型中是否遇到了困难，困难是什么。 方法三，干预：定期提供反馈和教练辅导，帮助初任经理实现转型。如果他们遇到困难，就采取措施帮助解决。 二、第二阶段：从管理他人到管理经理人员 角色是部门总监，关键的领导技能是教练选拔人才担任一线经理。 这个阶段，就是纯粹的管理工作，要掌握的关键技能是：选拔一线经理，分配管理工作，评估下属经理以及教练辅导，学会超越部门利益考虑全局性战略问题，并积极地给与支持。 （一）部门总监错位的五种现象 1.授权问题 不会授权，或者授权不当。 2.绩效管理问题 不知道如何管理绩效进度，不知道绩效的反馈问题。 3.团队建设问题 把下属当成个人，而不是团队。 4.局限于完成任务的思维模式 没有考虑新岗位的领导力转型，依然像一线经理那样工作，没有意识到自己是经理人的教练和导师。 5.选拔自己人 任人唯亲，而不是任人唯贤。 （二）部门总监的四种领导技能 1.选拔和培养，有能力的一线经理； 2.让一线经理，对工作负责； 3.在各部门配置各种资源； 4.有效协调自己的直接下属部门和其他相关部门的工作。 （三）部门总监，实现领导力转型的指标
三、第三阶段：从管理经理人员到管理职能部门 角色是事业部副总经理，需要学会新的沟通技巧以跨越两个层级与员工进行沟通。 1.战略思维：胸怀全局 ① 职能战略 长期思维（3-5年）； 察觉最新发展动态； 全面了解商业模式的细节、长期的战略方向和目标； 将只能部门的的所有方面纳入战略思考； 支持业务战略、盈利和竞争优势的职能领域进行权衡的能力 ② 管理整个职能部门 管理职能部门，要回答以下的问题：
2.重视你所不知道的 学习应对和重视新的问题。 3.识别职能紊乱的信号
4.培养成熟的、有战略思维的、全面的职能部门主管 四、第四阶段：从管理职能部门到事业部总经理 角色是事业部总经理，重点是转变思考方式，从盈利和长远发展的角度评估计划和方案。 （一）五大要求 1.转变思维 如何实现业务增长？ 如何提高盈利能力？ 如何增强竞争优势？ 2.管理好错综复杂的问题 下面的图片，是100个业务问题要素。  3.学会重视所有部门 4.高度透明 5.迎接电子商务的挑战 （二）领导力转型困难的信号
（三）自我提升的方法：自学、历练、反省 下图，是协同三角模型，展示了事业部总经理的主要工作职责、所需要的知识以及各方面的相互关系。  下图，是基于协同三角性模型的问题示例。  五、第五阶段：从事业部总经理到集团高管 角色是集团高管，要擅长评估资金调拨和人员配置的战略规划。 （一）四项关键技能 1.必须擅长评估资金挑拨和人员配置的战略规划。 2.培养事业部总经理。 3.评估业务的投资组合策略。 4.精于评估自己的核心能力。 （二）工作理念 1.间接成功 集体高管能否做出正确的决策，区分不同业务可能产生的不同结果？ 集团高管能否与直接下属共事，并把他们培养成真正的事业不总经理、 集团高管能否让公司总体战略优先于部门战略。 2.管理和培养事业部总经理； 3.把业务部门与整个公司联系起来； 4.管理新发现的领域； （三）警示信号 1.像事业部总经理一样工作； 2.维持一种与集团公司对立的关系； 3.忽视新机会； 4.放弃培养事业部总经理的机会； 六、第六阶段：从集团高管到首席执行官 角色是首席执行官，要具备重视外部关系的视角。 （一）五个重要的领导力挑战 1.善于平衡短期和长期利益，现实可持续发展； 2.设定公司发展的方向； 3.培育公司的软实力； 4.执行到位； 5.管理全球化背景下的公司； （二）工作理念的重大转变
（三）遭遇困境的信号
最后 管理者的六个岗位角色：一线经理、部门总监、事业部副总经理、事业部总经理、集团高管、首席执行官。 每次晋升，都需要在领导技能、时间管理、工作理念，做出相应的改变。 管理岗位的六个晋升方法，是职场升职加薪的一盏明灯，让你知道每一个阶段需要走哪一步。 我是@职场升职加薪，欢迎关注我。一起打造个人核心竞争力，让升职加薪变轻松。 |
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