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作者：胡晓纲 和君咨询合伙人 “精”者质量，“细”者成本，管理要精细到每一个过程和工作岗位。笔者再读宋志平先生的《三精管理》书籍，结合辅导客户推进管理提升的咨询实践，对管理精细化有了进一步思考。虽然有不同定义，但宋志平先生提出的管理精细化，紧扣两个关键——质量和成本，在保证利润和现金流的前提下，提升企业成本竞争力。与企业家交流，抓管理有“两怕”：一是抓管理不出效益，尤其是经济效益。以提升成本竞争力为目的，就是要管理为经营服务，抓管理就是要看是否降低了企业总体成本，而且是能够有财务指标可以检验的。二是抓管理没有重点，做了很多事，但没有几件事做透、做好，结果是“认认真真做形式，热热闹闹走过场”。突出质量和成本，体现了企业经营和管理的关键。提升质量，降低成本，永无止境。当然，管理也并不一定是所有事情在短时间内就能直接创造价值，比如人才培养、职能管理工作的标准化等；所谓的追求成本竞争力，也并不是要一味追求低成本，而是要在效益、质量和成本之间进行权衡。针对一件事、一个流程推出便于操作和推广的实战方法，而不只是理论说教或口头传授。一方面，随着管理科学的发展，已经有了很多管理工具和方法可以在本企业推广，比如最基础的6S管理、看板管理、目标管理等。另一方面，企业应充分发动自己企业职工的聪明才智，从实践中不断提炼自己企业的管理工法。比如，中国建材在企业层面创建“六星企业”的工法（业绩良好、管理精细、环保一流、品牌知名、先进简约、安全稳定），并具备内涵丰富的“八大工法”（五集中、KPI管理、零库存、辅导员制、对标优化、价本利、核心利润区、市场竞合）。以行业和内部优秀企业为标杆，以KPI为核心，定期对主要经济技术指标作对比，找差距，不断改进和提升，从而稳定提高企业效益，降低企业发展风险。要实现以上目标，有两项工作至关重要：一是要进行KPI或经营指标的管理。进行KPI管理，不只是简单的设定目标和粗暴的分解指标，实质是要建立从企业到岗位的完整绩效管理体系。
二是要持续开展标杆管理。近些年国企在推进的“对标世界一流”工作，就是一个很好的案例。民营企业也可以参照学习，对外看行业内外一流企业，对内寻找不同层次的标杆，进行复制推广，是一种实用、低成本的管理方法。质量是企业的生命，企业一定要把质量放在第一位，扎实做好每个细节，从产品研发开始贯穿到客户服务。做好质量管理，方法千万条，不变的有两条：一是做好质量，人人有责，不能只是质量部门的事；二是要贯彻系统的质量管理，把质量管理体系与日常工作紧密融合，按流程和标准做事。做企业要稳健，而企业稳健的基础是财务稳健。财务稳健的核心是要确保公司现金流的充沛。围绕现金流，要以全面预算为载体，控制好企业库存资金和应收账款的“两金管理”。宋志平先生提出做好精细管理的四点，笔者认为非常受用：1. 早：早谋划、早下手，每年第一季度就开始抓利润，协调产销关系和供需关系，做到“时时早、事事早”。2. 细：认真、细致地分析形势，细分目标、细化措施，把工作做细、管理抓细、流程管细，不同的区域、不同的企业、不同的季节，都要对应采取不同的经营策略，具体问题具体分析。3. 精：针对管理中的短板和弱项，持续推进开源节流、降本增效，精心组织技术改造、精益生产、集中采购、定岗定编，动员全体员工找问题、想办法、定措施，严格控制成本费用，提升质量效益。4. 实：重细节、重过程、重落实、重实效，扎扎实实埋头苦干，一步一个脚印，夯实企业发展基础。一种管理理念和方法的落地，首先是要长期坚持，其次是要因地制宜，最后要以“造物先造人”为理念，坚持管理体系构建、管理方法应用、管理人才培养和相应管理文化支撑的四位一体。从管理对象来看，无非是人和事；从管理内容来看，包括目标管理、流程管理、绩效管理等。但是管理体系，更加注重管理的整体性和内部协同性。这里需要强调的是，管理与经营是一个硬币的两面，不能说抓营销，就不要管理。管理方法就是管理工法。做好精细管理的关键，一是要持续实施管理工法，二是要长期坚持。尤其是对现在的管理者来讲，要有命令式向教练式转变，核心是要告诉下属具体干好工作的方法和路径。管理方法就是战场中的武器。武器的先进程度，肯定能让战士少流血，多打胜仗。造就一批懂经营、会管理、有梦想、善创新的干部队伍，不仅必要而且重要。在我们的咨询实践中，培养管理人才一是要以管理项目为载体，在事上磨；二是要分层、分类培养，多法并举，不能只是简单的、应付式的培训。管理的精细化，实质就是要求企业形成良好的成本意识、质量意识、流程意识和人才意识，要有追求卓越和敢于内部“较真”的氛围。回归管理本质，坚持长期主义、务实主义、专业主义，通过抓管理出效益，管理精细化大有作为，我们还有很长一段路要走！
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