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开发战略到执行DSTE 华为的管理思想受到业界广泛的，有很多专家学者和企业界人士研究，毕竟凝结了如此多的顶级咨询公司智慧。DSTE(Develop Strategy to Execute )开发战略到执行体系是端到端的战略管理流程体系，是企业的领导价值流，管理体系的集成是通过战略管理流程来实现的。
开发战略到执行DSTE是华为一级流程的其中之一，流程框架有四大阶段：战略制定、战略解码、战略执行与监控、战略评估，也可以分别称为中长期发展规划（战略规划SP）、年度业务计划与预算BP、BP管理执行与监控闭环、业绩及管理体系评估。 开发战略到执行DSTE是制定中长期战略规划、制定年度业务计划与预算、执行并监控评估的统一流程框架和管理体系，保证公司及各业务单元中长期战略目标、与年度计划资源预算和滚动计划的一致性，确保各业务单元协调一致，牵引公司建立稳定和可持续发展的业务，管理公司及产业的投资组合，支撑公司战略与业务目标的实现。  战略规划SP主要方法论是“业务领先模型”Business Leadership Model，BLM。战略规划输出战略目标，输出我们的战略举措，发现战略机会点和识别市场价值转移趋势。 所有战略都是从不满意而引发的，如果你对自己当前很满意，是不需要讨论战略的。所以差距为战略的起点。 然后看战略维度，如果你要做的是公司级战略，那么将会从市场洞察来进行入手；如果你要做的是业务级的战略，可能会从战略意图来入手。 BLM包括了战略意图、市场洞察、创新焦点和业务设计等模块，用于业务战略的开发，对业务差距进行识别，对市场进行多维度、多视角的洞察，并形成战略规划的输出。
是领导人画了一个圈，告诉你做什么和不做什么，以及做到什么程度。所以会导出愿景、长期战略目标、短期目标。
在业务设计。业务设计就是俗称的商业模式，它不是公司级的，是业务级的。没有人会问华为公司的商业模式是什么，联想的商业模式是什么。只会问联想的笔记本电脑商业模式是什么，联想的PC机商业模式是什么。所以“商业模式”的真正词语叫业务设计，它是整个战略的落脚点。 战略解码主要方法论是“业务执行力模型”Business Execution Model，BEM，年度业务计划BP不仅将战略规划SP的要求解码到管理者的PBC，而且将组织绩效要求解码到全体一线/基层员工的PBC。战略解码输出战略目标，输出我们的战略举措，确保全员“力出一孔”、“利出一孔”目标聚焦，战略解码质量决定战略执行质量。 当战略制定完成之后，就需要通过战略展开来进行分解。也就是战略解码。BEM通过对战略逐层逻辑解码，导出可衡量和管理战略的KPI以及可执行的重点工作和改进项目，并采用系统有效的运营管理方法，确保战略目标达成。BEM方法将质量方法（6Sigma）融入战略到执行体系，用数据说话，将战略解码为操作落地的行动并通过规范的改进达成目标。
就是帮助执行层去理解公司战略，并且找到和自身的关系的过程。
为了支撑战略，必须要完成的关键任务是什么，以及这些任务分别都跟哪些人有依赖关系，需要用搞定人的方式去达成事。所以解码的输出，就是我们的关键任务跟依赖关系。 这个环节的目的是为了通过解码实现从战略到战术的分解，实现战略对齐到落地的过程。这个过程中有非常多的方法，华为也试过很多，有平衡计分卡，也有瓶颈突破法。方法不是很重要，但要关注里面有一些核心的输出点，怎么来验证我们解码是不是解完了。 如果战略解码解完了，应该可以输出一张从公司到基层单位的一个战略战术分解图。上级部门的战术如果不能分解成下级部门的战略，说明这个战术就成了孤儿环节。如果下级部门的战略不能够经过匹配完成上级部门的战略，那么说明我们解码解的不够完全。所以要验证是不是第二层的战术都完成了，就能够保证第一层的战略能够达成。如果是，表示战略解码OK；如果不是，表示战略解码可能没有完成。 在这个解码过程中，有几个核心的点：一个是找到关键任务，关键任务就是战术；第二个是要跟当前的组织能力结合起来，把任务落实到相应的组织和责任人。 因为在华为，对经营是这么定义的：经营就是不断地运行你的流程，找到其中的瓶颈约束环节，并不断突破它。 一个企业的经营效率是被你最薄弱那个环节所制约着，如果突破了这个瓶颈的关键任务，那么就会直接促进整个战略的达成。 而且，在任何一个行业中，如果某一个链条上一旦有大幅的提高效率的新技术，整个领域的核心竞争力就会完全变化。所以瓶颈的突破，将会是非常重要的战略突破点。战略解码可能会解很多次，从公司分解到各个BU，从各个BU分解到各个产品，它可能会逐层分解，最后完成到各个部门的关键战术执行任务上。 战略执行与监控要做得到，会重点布阵点兵，进行相应的目标矫正，进行流程化组织管理，重在落地结果，以结果为导向，战略执行质量决定战略成败。 之后需要布阵、点兵、造势，也就是组织结构、人才，组织氛围和文化，这些都是为了执行打基础。 这里看到的是华为的一套战略执行力模型BEM，它其实是把很多关键任务的落实用一套PDCA的方式来进行相应的闭环。 这个过程中，有几个非常重要的工作需要落实。 第一个工作是财务核算。因为商场中需要用商业的语言，而财务就是真真正正验证我们的结果，是弥补差距的关键的证据。所以第一个重要的工作是要做财务测算。 第二个在经营执行环节的重要动作就是复盘。复盘的原因可能是由于前期信息不全，或组织能力不匹配，执行的结果没有达到预期。也有可能是因为外部环境、竞争对手和客户的需求发生了变化，需要动态调整。 第三个重要的环节就是组织管理能力。
组织能力就是通过业务流的方式，让大家能够有序协作起来，而不需要通过干预。 要实现强大高效的组织能力，对流程管理、IT平台，还有会议管理，都有很多要求。华为公司仅仅IT部门就有好几千号人，他们有效组织了公司的各个业务流，也帮助华为公司能够高效运作。 同时，会不会开会，也是经营能力的一个很好的衡量。 战略评估会输出组织绩效管理的KPI以及我们个人考核的KPI，需要敏捷迭代、反思改进。 最后用市场结果进行验证。 如果市场的结果跟前期的差距并没有完全匹配，就需要通过战略复盘来进行纠偏；即便是匹配的，也需要通过复盘来进行不断地迭代，来支撑我们长期的发展。 所以这个模型，它其实是一个端到端的战略思维模型，它是动态变化的，把制定跟执行结合。 同时有两条横杠需要关注，就是领导力为根本，价值观为基础。那么这两条横杠是IBM在华为公司经过实战之后专门增加上的，因为这个是在华为公司能够成功的核心之一。 战略评估也就是很多人经常说的叫绩效管理，论功行赏的过程。 这个过程，其实很多公司经常容易犯很多错误。 因为很多公司的绩效管理和战略管理经常是脱节的，绩效管理经常在组织维度去做，而战略管理经常在更高层去做，造成两边的评价机制不太一样。 绩效管理一定是围绕着战略目标是否达成，有没有帮助战略推进。所以在前面整个的这个过程中，其实我们的管理是分别有不同的一个步骤的。   从战略规划到执行的核心秘诀是“一分规划、九分执行”。不能被落地执行的战略都是口号，战略执行要落在BP中。在战略管理体系中，存在至少三次战略解码：
作为流程，DSTE完整地澄清了一个组织战略从制定到执行的业务脉络和管控视图； 作为方法，DSTE能够帮助我们正确理解现状，并基于此勾勒可实现的未来，更能帮助我们把未来的愿景变成当下可执行的任务； 作为文化，DSTE承载的是企业管理持续追求发展、追求卓越的价值导向。心中有诗歌和远方，眼中有方向，脚下有选择，再通过认认真真、踏踏实实、坚定不移的执行不断延展我们脚下的路，这就是DSTE所代表的文化。   ⭐ 若喜欢"卓越星学堂"的分享，记得点亮在看哦... 心里藏着小星星，生活才能亮晶晶⭐ |
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