 一、兜售心智资源20年， 带来哪些危害？ 董明珠在5月31日业绩说明会上，发出“格力过去30年被空调绑架了”的感慨。 九阳豆浆机品类第一，但品牌势能却越来越弱，豆浆机成九阳最大紧箍咒，被美的和苏泊尔在小家电领域联合封锁。 当当网：占据图书电商认知第一，却逐步脱离电商主流。亚马逊也是卖图书起家，美国主流商界和战略界对“品类聚焦”早有定论，认为那是产品品牌，企业主品牌要突破品类限制，无论苹果、雀巢、强生、3M等都是如此。  时尚女性的蘑菇街，聚焦奢侈品的寺库，贝贝和蜜芽也一度被看作是母婴赛道的标准独角兽，母婴电商平台蜜芽官网将并关停下架的公告，刘强东是中国最早做垂直电商的人之一，京东与国美、与红孩子、与易迅、与当当、与淘宝天猫的竞争中，逐渐演变成为了一家综合电商平台，成为2010年之后除淘宝之外第二大综合电商品牌。 好想你：石聚彬是中国第一代运用老定位理论的企业家，可以说老定位理论害了好想你，一个原本具有极大商业价值的中国知名品牌，被老定位耽误了。 劲霸夹克：一个老化的品牌，自2013年销量大幅下滑后，开始持续衰落的过程，一直未缓过劲儿，也一直未取得重大突破。从长期来看，劲霸最大战略就是尽早洗掉老定位之毒，实施品牌年轻化战略。 香飘飘：香飘飘信奉老定位理论，为避免认知跷跷板效应，香飘飘聚焦固守杯装奶茶，错失奶茶消费升级趋势和杯装固体饮料发展大机遇，数年累月广告轰炸导致品牌老化，长期增收不增利，陷入增长瓶颈。香飘飘没有意识到：品牌本质是竞争势能，差异化只是一座桥，如果一个差异化不能转化为品牌竞争势能，那么这个差异化就将会被边缘化。  朵维女士手机、奥康男士皮鞋、格兰仕电饭煲、小天鹅洗衣机……这些品类品牌占据差异化，为何如今市场举步维艰、发展受限？ 邓先生兜售心智资源20年，陷入“做的越多，问题越多”的死循环，对中国品牌的危害或许才刚刚开始。 二、品牌有四种模型， 为什么老定位理论 只谈品类聚焦？ 全球领先的手机品牌，苹果、三星、小米、华为没有一个只做手机，品类聚焦的企业大多数没有太好的结局。 康柏是笔记本电脑鼻祖，但只专注和聚焦于笔记本电脑，于是康柏在手机品牌时代消失了，苹果、小米和华为都是有手机产品的品牌，且它们的笔记本产品同样受年轻人青睐。  雀巢、宝马、IBM、大众根本不信老定位理论，信了他们早就消失了……同仁堂不局限于传统丸、膏、丹，随着时代和场景迭代而持续进化，拥有更大、更多产品的背书能力，避免了单一产品局限性，生存至今。 很多人认为“正宗可乐”成就了可口可乐，这一点误导中国企业很多年，为了避免品类和品牌老化，可口可乐多年来一直强化场景、人群和文化，与时俱进预防品类和品牌老化。事实上可口可乐早就过了品类限定品牌阶段，升级成为以可乐为中心的多元品牌。  农夫山泉如果一直聚焦天然水，做不到今天的市值。其经销商直言：NFC果汁大大帮助我们品牌年轻化，农夫的新品也会阵亡，但农夫山泉品牌给人感觉相对时尚和年轻。 差异化只能让品牌暂时领先，长期固守某个差异化就会导致品牌老化，类似沃尔沃汽车。一个品牌只有知名度和差异化，只能短暂获胜，无法长期赢得竞争。在欧美国家，差异化只是基础品牌工具，品牌打造不能只靠差异化。 未来，老定位会陷入做的越多，错的越多的陷阱。 死守心智资源，大多数品牌长期都会陷入战略困境。竞争本身才是一切问题的出发点，心智资源只是一个竞争要素。当年，汽车安全是行业普遍性问题，沃尔沃当时拥有更多的汽车安全专利和技术，让它成为全球领先品牌。后来，大多数乘用车都满足安全技术和标准，各种碰撞测试让安全成为乘用车上路的前提条件，此时安全这个心智资源就很难再为沃尔沃带来更进一步的竞争势能。  丰田、福特、特斯拉、通用、大众、奔驰、宝马等汽车集团，他们抓住主品牌强大的机会，实施跨品类发展，积极打造第二、第三、第四、甚至第N招牌持续提升主品牌势能，更好地应对经济周期和竞争周期。 丰田坚持跨品类战略，每一车型达到20万台界限之后就主动退市，再根据时代需求推出跨品类新车型，用新车型强化主品牌势能。从长期竞争来看，这种做法帮助丰田成为拥有长期、全局优势的汽车制造商，避免被短期和局部优势限制企业发展。  品类发展周期的早期，制造出差异时能鹤立鸡群，以此产生的光环必将引发一系列跟随者。有了第一个跟随者之后，差异化就不再与众不同，自此差异化开始走向“一般化”成为行业共性。随着市场的发展，差异化品牌将面临两种选择：或者成为销量有限、价格高昂、成本高的专家品牌，或成为大批量、低成本的标准化产品生产商。 不聚焦的本田、雅马哈成为摩托车世界事实上的第一，哈雷、凯旋品牌过度聚焦失去主流摩托车市场，成为销量有限、成本高的专家品牌。  技术变革或经济震荡时，品类聚焦的品牌一般抗风险较弱，康柏聚焦笔记本电脑，是笔记本鼻祖，过度聚焦反而导致被收购。当当网是品类聚焦品牌，被京东跨品类打击，沦为京东发展垫脚石。诺基亚遭遇苹果跨品类打击，束手无策。诸如苹果、戴森势能更强的品牌，可屡次三番跨品类击溃原赛道的领先者。 品类聚焦品牌和实施主品牌战略的成果差异会不断加大，进一步削弱品类品牌的成本、差异化优势，例如劳斯莱斯无法独立生存，最终被宝马收购兼并。 丰田起点远低于通用，但丰田市值是通用汽车四倍，两种主品牌架构带来不平等竞争，丰田通过主品牌跨品类战略，在认知、技术、渠道、趋势等角度发挥强大协同效应；通用采用公司品牌+独立子品牌架构，在汽车市场迭代竞争中处于相对劣势地位。  品牌架构高于一切经营，直接影响品牌的发展上限。 虽然全球最大食品巨头雀巢产品结构中乳制品仅占14.3%，但除 2021 年之外，雀巢一直在全球乳制品市场中排名第一。雀巢产品结构中：饮料占据 25.1%、营养科学占据 16.2%、宠物用品占据 14.7%、乳制品占据 14.3%、调味料占据 13.2%、糖果占据8.5%、饮用水占据 8.0%。相对而言，雀巢的产品结构更加健全、更加健康、更加科学，抗风险能力更强。 这些跨品类的核心业务才是支撑雀巢能成为全球食品饮料排名第一的基石。雀巢在婴幼儿食品、乳制品之外不断地成功打造“第二招牌”，助力雀巢不断地实现跨越“高增长”。  雀巢第一波大增长，是依托雀巢起家的婴幼儿食品；雀巢第二波大增长，是依靠奶制品；雀巢打破乳品限定品牌：把咖啡打造成外线竞争的“第二招牌”，一举摆脱品类困局。  决定品牌天花板的从来不是心智，而是品牌模型。帮助品牌稳步多元化发展的关键，是围绕主品牌系统打造与时俱进的产品体系，在动态竞争环境中持续主流化的地位。 三、为什么老定位理论 对产品矩阵避而不谈？ 不同于老定位，许战海咨询认为心智、品类是阶段性竞争战略不可或缺的组成部分，但是过度恪守，会导致品牌在动态的竞争环境中失去长期增长的潜能。 新定位认为，心智之争只是竞争战略的起点，势能之争才是维持主流化竞争地位的关键。持续建立竞争势能的关键，建立一套长期维护品牌竞争势能的产品体系。 “许战海矩阵”是业务与产品组合竞争工具，这一模型将增长战略、竞争战略、品牌势能三方面完整的综合在一起考虑。 营收过千亿的格力，品牌建设不应以销量为导向，而是应该以竞争和势能为导向。如果直播带货仅仅是增加销售额，格力员工负责直播就可以，不需要董小姐费心费力出镜直播，她应该更多关心格力品牌势能的问题。 新定位理论认为：在竞争中赢得势能比抢占一个差异化特性，或占据一个概念心智资源更为重要，而第二招牌是赢得势能的最好方式。 苹果、雀巢无一不是如此。 乔布斯为了推广外线产品iPod，挪用7500万原属于苹果电脑的市场推广费用，大获成功，外线产品给苹果品牌注入新活力，刷新了老化的品牌形象。 当年乔布斯挪用苹果电脑的7500万营销费用，全部投入外线产品iPod。iPod不负厚望，改变了苹果高价格、高门槛给年轻人的距离感，199美元的定价把人群进一步渗透到更多的潜在年轻消费群，将苹果定位成一个创新和年轻的品牌。既赢得了品牌势能的提升，又连带差异化赢得品牌阶段性竞争，势能化才能赢得品牌长期竞争的关键。 香飘飘早期品类聚焦获得阶段性成功，如今新式茶饮流行，消费需求升级，杯装奶茶老化。在喜茶、奈雪的茶一众新式茶饮品牌快速崛起时，香飘飘品牌未能及时出新品类产品跟进，品牌势能不断下滑，错失黄金转型阶段。 而今麦郎基于竞争协同和趋势协同成功打造第二招牌。近年来人们对健康饮品的需求越来越大，瓶装水是增量市场。今麦郎为打造饮品外线，连续多年将大部分营销资源从方便面集中到第二招牌凉白开的打造上，提升了今麦郎的品牌势能，从而带动整个全线产品热销。2020年凉白开销售额 20亿、2021年今麦郎销售额突破 200亿。 聚焦是阶段战略，静态聚焦对品牌有害，导致品牌失去外线产品提高品牌势能的竞争机会，无法应对新趋势和获得增量市场，容易产生品牌边缘化、人群边缘化、渠道边缘化等现象。多数品牌只要阶段性聚焦 ，一切服务于竞争。 缺乏竞争方向的聚焦反而会带来战略级灾难，竞争是动态的、运动的、发展的，主要矛盾发生变化，战略也必然随之变化。战略要抓竞争主要矛盾，具体情况具体分析，聚焦不是金科玉律，一切服务于竞争。 任何缺乏全局、长期战略的短期战略，虽一时有效但长期战略受损，对手可以用此方法杀人于无形，遏敌于内弱。国家、品牌、个人都要及时将局部优势转化为全局优势，避免洋洋得意于一时的成效，而深陷漩涡不自知。 |
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