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如果企业领导者们还不懂得“深得人心”的重要，就会一直沉浸在“当领导应该有的样子”里，扼杀员工的参与积极性，屏蔽他们与企业合作的意识，把突破和创新全都挂在领导者自己的肩膀上，企业就危险了。 来源：胡言非语（ID：hutalking）【整理摘编：时英平】 记得一位对“层级观念”有着根深蒂固偏好的高管跟我“炫耀”说：“我管的团队，指哪打哪，对我的要求从来没人会提出反对意见或者犹豫，执行力是我最基本的要求。开会的时候，他们大气都不敢出，不管是龙是虎都得给我盘着，带团队没点权威哪行。”听到他这么说，我不禁又自责又感到悲哀，自责是因为作为多年的朋友，我过去没有关注到他的管理风格并去引导他；悲哀的是，已经成为高管的他却没有懂得如何领导团队，他以为的“人心所向”不过是因为团队成员们要谋一份工，他们并不是没有反对意见，或者他们总能对你“心服口服”而能接受肆意的居高临下的指责。其实他们的“安静”和“高度执行力”只不过是像《蛤蟆先生去看心理医生》里讲的那样，蛤蟆先生在强势的獾面前“忏悔”仅仅是在防御接下来獾还可能发生的对他的攻击，员工也是表现出“听话”来防御这种高管在发现“不那么听话”时爆发出来的更多“恐怖攻击”，员工一直是优秀的经验型学习者。另外一位朋友的经历则更有趣，他是在某行业里非常权威的专家，被猎头引荐去一家知名民企担任研发总监，薪酬待遇十分优厚，可是不到一个月就选择了离开，他说是因为自己不认可公司老板的做法。他去公司报到时因为航班靠近中午到达，等得饥肠辘辘赶到公司时已经是下午一点半，马上又跟老板见面沟通，整个过程中没有一个人问他不远千里赶过来，有没有用午餐，他隐约觉得缺乏基本的关爱，但毕竟刚来也没太在意。一个星期后，高层开会探讨某个问题，这位总监见其他人都没有建设性意见，老板已经在生气了，他因为事先做了充足的思考和准备，就提出了系统全面的建议，老板觉得很好，时间已经到中午了，老板留下一句“你中午就不要吃饭了，把刚才讲的抓紧做成一个方案，下午继续开会”，然后就跟其他人员一起去午餐了。朋友当时被震惊了，他同时还看到了其他人幸灾乐祸的“笑意”，虽然他二话没说把事情做完了，但两周后就坚决提交了辞职报告。事后他开玩笑说：“这都是两顿饭的事，逼走了一个最专业的研发总监。”其实，这一个月里他非常不喜欢公司的文化氛围，老板一直倡导的是“用人就是投资行为”，只要钱到位了，请合适的人就能做相应的事，大家是一种交易关系。所以老板跟他们之间有很“冷漠”的距离（用这个形容词来描述距离虽然不太恰当，但的确如此），平时高高在上，高管之间也非常“冷漠”，大家仅仅是金钱关系而在一个“屋檐下”工作而已。后来，朋友很认真地分享：在没有人心的企业里，看起来有权威，但实际是一盘散沙，大家都在用专业和绩效来换取酬劳而已，难以有真正的创造力，所以内卷严重，当公司出现危机时，是不会有人站出来的，因为对于真正的人才来说，高薪能请到人，却买不到人心。领导力本质上是影响他人的过程，人们往往混淆了“权力”和“领导力”，当今组织中的管理者应该是领导者，而不是权力的拥有者，他们应该致力于帮助团队成员摆脱一个特殊的困境——如何让个体有效团结合作产生集体成果——从而通过影响他人、引导人们选择一个共同的方向、协同工作、达成共同的目标，这个影响过程中，人们愿意被他人影响。在这样的理解下，你就会明白，为什么那些做事“不像领导”的人却往往能将团队成员聚拢起来，把所有人的心思都紧紧地牵挂在组织的发展上，因为他们懂得什么是真正的领导力，而不是为自己的身份来定出很多“规矩”：领导就要有个领导的样子！回顾历史，伟人们也经常做出“不像领导”的事情，愈是在艰难时期，却愈是激发团队士气而赢得胜利。1939年2月2日，毛泽东在延安召开了干部生产动员大会，他说，敌人给我们制造了严重的困难，我们是饿死？解散？还是自己动手丰衣足食呢？饿死是没有一个人赞成的，解散也是没有一个人赞成的，那我们就自己动手丰衣足食吧！动员大会一结束，延安立即掀起了一场轰轰烈烈的大生产运动。榜样的力量是无穷的。毛泽东身先士卒，坚持利用工作之余在自己住的窑洞周围开了一亩多荒地，亲自动手播种、培植、施肥、除草、收获。其他领导人也都纷纷制定了个人生产计划，周恩来和任弼时在中央直属机关的纺线比赛中被评为“纺线能手”，朱德还亲自在八路军总部前开荒种地。开荒、纺线都不是这些高层领导者“应该”的职责，可他们做了，并深得人心，到了1943年，各抗日根据地军民普遍开展了大生产运动，收入增加、人民负担大为减轻，为争取抗日战争胜利奠定了物质基础。其实，职位做得越高，所谓“领导的职责”就越是复杂，很难界定一个明确的边界什么是不可以做的，只要有利于共识、协同和达成共同的目标，就是有效的，而一旦在乎“怎么做才像个领导”，反而开始失去人心了。能深得人心的领导者，他们会采取很多人们认为大多数领导者不会做，但实际上值得去做的事情。这些事情并不难，只是被很多传统领导者所忽略，包括：关爱、身先士卒、承担责任、培养、激励、平易近人等等。团队成员总是很“可爱”的，他们知道你是领导，他们也知道应该听你的，应该全力以赴，应该尊重你，但如果你总是端着那副高高在上的姿态，总是显得自己和其他所有人都不一样，总是要彰显自己的权威和“神圣不可侵犯”，他们就会觉得跟你不是一个世界的人，他们是在驱使和威压之下做事，觉得你并不需要他们的创造（无论你嘴上说得多好听），他们只需要不做错事即可。约瑟夫.富兰克林在《统帅型企业家的10项修炼》中描述了一个自己的经历，他认为领导者要敢于做“超越职责之外”的事，其实就是那些看起来不应该是由领导来做的事。当时他们在格陵兰岛的军营里，遇到了极度恶劣的3级风暴，所有的人都待在营房里无法外出，但公用设施建筑（供电供水的中枢）由一名士兵看守，那里离营地有几百米远，却决定了营地人员的生死。在风暴持续的数天里，这名看守士兵要忍受孤独，确保一切设施正常运行。富兰克林当时刚接手指挥这个军营，在风暴中，他脑海中突然想到这位特殊的士兵，他想让士兵知道努力是受到欣赏的，决定在风暴中去探望他，让他知道大家都在想着他，最后也这样去做了。其他士兵知道后一定会很吃惊，他们会说：“哇，头儿居然在风暴的时候去安迪那里检查工作！”但这不是富兰克林去的原因，而是直觉告诉他这是件正确的事。当他走进那个士兵的小屋时，他十分惊讶：“您能亲自来探望我的安危，这真让我感激。”要知道，富兰克林作为领导者，可以只下达命令即可，风暴时出门不是领导者该干的事，但他却这样做且赢得了人心，因为领导者的职责远远不只是发号施令，而是在应该做正确的事时，主动去做。现今的企业里，人们并不是变得愿意“躺平”或“缺乏动力”，而是特别需要有真正领导力的人来带领他们。那些“不像领导”的做法，让他们感受到尊重，让他们愿意被影响从而去追随，共同参与到目标的实现中去。也许有领导者挑战我：那你怎么判定领导者职责之外的什么事情是该做的，而且做了不被员工认为作秀呢？我们的精力应该更多放在高层规划、下达指令、审核结果等重要的事宜上，人心我们控制不了，但绩效是可以控制的。真的是这样吗？很多企业领导者眼里可以“控制”的绩效其实已经失控了，总是习惯于在评估日期快到之时，采取“催逼赶”的手段而已，他们不知道人心被激发起来之后的能量有多大，不知道自己的团队可以做到多么好，还有多少潜力。但对于“怎么判定什么事情该做，而且做了不被员工认为作秀”这两个问题，我认为需要回答，让更多的领导者清楚该如何去做。这没有标准答案，我认为最好的答案就是稻盛和夫所讲“做作为人应该做的事”，这需要领导者放弃把下属当作“生产资料”或者“投资标的物”的观念，平等地把他们当作独立的、值得尊重的人，去关注他们、帮助他们成事，而不是当作随时可以替换、不需要投入任何感情的“生产资料”。对于真正的领导者而言，没有什么工作比培养和保护为他工作的人、跟随他的人更重要的了！这恐怕是很多愿意做出改变却又忸忸怩怩没有采取行动的领导者们的心里话了，想去做一些行为上的改变，却又怕被认为是作秀。其实很简单，如果你自己不认为是作秀，那就坚决去做，一次不行，两次，三次……直到你一直这么做，员工们不认为你在作秀为止。另外，员工们怎么看你，取决于你平时与他们相处的方式以及过去造成的印象，除了特殊的突发事件，很难有突然扭转印象的行动，让你一下子变得“人心所向”。例如一个从来不怎么做激励、不愿意与员工共享成长红利的领导者，突然宣布如果实现某某目标，奖励团队五百万，员工们也许听到会有点兴奋，也许毫无所动，也许在观望，即使他们表现出让领导者很满意的“激动”。在这个不可避免加剧熵增的时代，营商环境愈发复杂多变，各种黑天鹅事件层出不穷，只有提升员工的群体参与度，形成合力才能拼杀出一条路来。如果企业领导者们还不懂得“深得人心”的重要，就会一直沉浸在“当领导应该有的样子”里，扼杀员工的参与积极性，屏蔽他们与企业合作的意识，把突破和创新全都挂在领导者自己的肩膀上，企业就危险了。能从“危”中获得“机”的企业，必定是发挥了人心的力量，人们愿意一起面对挑战，不断激发创新，共渡难关，因为他们觉得自己跟随的领导值得这样做，这就是深得人心的价值。
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