为什么老实人很难当领导？这是我听过最醍醐灌顶的答案！

在论坛上看到一个很火的关于管理能力测试，其中有道题挺有趣：

早晨你刚走进办公室，下属小李一看到你进来马上拦住你说：“老大，我工作上遇到一个问题。”blabla说了一堆后，问你应该怎么处理。

这时候你会怎么回答？

• A.我现在很忙，晚点再告诉你
• B.你应该先这样再这样做

这种场景管理者每天都会遇到好几遍。

• 选A，你的今日待办又多了几件事
• 选B，下属照做，过几天又来问你一堆新问题。

  
  

实际上，这个“老实的”管理者此时已经陷入了“背猴子陷阱”。

  01

猴子理论

什么意思呢？

猴子理论，是一个著名的管理理论。

“猴子”指的是，主管与下属双方谈话结束后的下一个行动步骤。比如，下属说我有一个技术难题需要你的帮助。领导回复，我让小李来帮你看一下，这时候“猴子”就跳到了小李背上。

如果领导说，这个问题好像以前遇到过，我回头确认下，这时候“猴子”看似跳到了领导背上，其实它已经没人喂养了。

当上司揽过下属的活直接上手时，“猴子”就全部转移到上司背上，这就是“背猴子”。

管理者最忌讳的，就是身上挂满猴子，让底下的人来催你进度。本该让下属完成工作，最后变成了自己替下属打工，最终很难做好管理。

因此这道题最好的解法是，定一个时间，让下属带着几个可选方案来向你汇报，而不是直接给出答案。

这种就是我们题目所说的，你为什么做不好管理？是因为你太“老实”了！

猴子理论，就是关于如何喂养、管理“猴子”的方法论，既要避免猴子因无人喂养而“饿”死，也要避免把太多猴子背在领导者身上，把自己累死。

  02

你的时间被下属占用了

但往往不少新手管理以及普通员工，被猴子爬满了背而不自知。

前段时间，几个老友聚会。

其中一个朋友大刘，全程在哭丧着脸回工作消息。

大刘之前的主管离职了，身为大头兵的他抓住了这次机会，成功晋升，没想到却陷入了无尽的折磨：

工作群下发一个指令，半个小时没人动。

任务到了要检查的时候，下属才说没做好。

被提拔后，却被同期组员孤立，甚至当众被怼不留情面；

升职后工资翻了一倍，要做的事却翻了两三倍不止，比做员工时还累；

因为接管的团队不给力，业绩没达标。

老板只看结果，不管过程，而底下的人就像摆设，每次开会就他自己有想法，出了问题就自己有答案。

下属到点就走，他每天忙到晚上十一二点，好像整个公司，只有他一个人为团队目标干着急。

累倒没关系，问题是自己都这么拼命了，团队业绩还越来越惨淡，底下抱怨声不断，甚至还有人质疑他的能力。

那段时间大刘感到特别无力，怀疑自己根本不适合做leader，甚至连辞职信都偷偷准备好了……

好在那天坐在大刘对面的，是带团队多年的老胡，看到大刘的沮丧，赶紧给他支了两招：

“领导领导，你要做的是引领和指导，不是拼命揽活。

引领，指你要抽时间思考业务逻辑和市场变化，引领团队朝着正确的方向前进。

指导，即你要学会放手，合理分配任务，指导下属完成，而不是凡事亲力亲为”

这番话，让大刘醍醐灌顶，瞬间意识到问题所在：

分配出去的任务屡次做不好后，自己越发不信任别人的工作能力，遇到问题，第一反应都是自己动手。结果工作越积越多不说，团队也得不到成长。

  03

“猴子”的5个层次

下属的“猴子”，按任务是否能独立完成的程度来度量，可以分为5个层次：

第一个层次，等待指示（最低层级）。通常是独立能力最弱的员工，或者任务依赖主管的程度最强的事项，比如刚毕业进入职场的员工，需要主管手把手安排的任务。这类猴子，等待领导明确指派。

第二个层次，请示要做什么。员工发现问题，向领导反馈，等待领导指示采取的行动项。较强依赖领导指派猴子。

第三个层次，提出建议，按照裁断的结果行动。这类猴子是由员工主动提出来的，员工通常具备一定独立工作能力，员工带着几只“猴子”来，等待领导选择方案。

第四个层次，行动，但需立即请示。一些紧急、重要的“猴子”，需要立刻决策的事项，下属能够较独立完成的工作，因特殊原因需要立即决策的，通常为临时突然发，或临近里程碑的事项。

第五个层次，独立行动，例行性报告（最高层级）。该“猴子”对主管的依赖性最低，通常是下属全权负责，只是例行汇报沟通，通常不需要什么决策，按计划行事即可。

对“猴子”的管理目标是，尽可能多的创造第五个层次的“猴子”，减少第一到第三层级的猴子，不要让下属的“猴子”成为自己的“猴子”；同样的，“猴子”也尽可能多的来自他的上级。

  04

如何避免领导忙死，下属闲死

当然，为了让员工背好自己的猴子，除了管理者自己要有意识之外，还得给团队去做这么几件事。

第一、让他们了解清楚猴子的具体问题，写出下一步行动计划和方案，一定要让他们自己学着解决问题，自己做决定。

第二、明确分工，把猴子确定在具体的个人身上，确定谁才是关键执行者，为自己的决定负责任。

第三、我们要告诉团队每个人，不要试图把自己的“猴子”托付给别人照顾，遇到问题，自己先想办法，先行动。

我不会给你答案，不会替你做决定，只会给你建议，告诉你我同不同意，帮助你协调资源。

第四、确定最终的时间节点，给予下属授权的同时，告诉他明确的时间期限，你要拿出结果给我。

第五、用定期的会议和复盘总结，代替否决和批评。

让每个人把自己的猴子都亮出来，提出自己的做法和创意，看看谁做的更好，怎么做的，谁做的不好，下次怎么改进。

在这个过程中，管理者特别要注意一点。

不能发号施令和压迫团队，直接命令某个人的工作，即使我知道他可能会犯错，也要克制住自己，看着他犯错，再帮助他调整。

因为只有不干活的人，才不会犯错，不管是好还是坏，我们都应该有错误的空间。

我们要改变自己的说话方式和管理方法，乐意看到团队犯错，接受团队犯错，因为错了，才知道我们哪里还可以提高。

真正把猴子交到他们的身上，让他们有足够的空间去施展自己和提高自己。

只有团队在前进，才能证明管理者的工作是有效的。

  05

写在结尾的话

总的来说，关于“猴子”你需要做到：

1、谁的“猴子”谁自己来背，要负责到底，不能推卸，不能跳跃。

2、Leader可以给下属方向和建议，但“猴子”还是下属的，如果Leader没有及时给予答复，下属要主动去找寻问题的答案，因为“猴子”在下属的背上。

3、Leader不要越级去干预下属下级的“猴子”，容易造成混乱，如果情况紧急，也要周知相关人。

4、Leader要与下属面对面确认'猴子'数量、喂养时间、轻重缓急。以确保最佳的“猴子”还活着，适时放弃无效的“猴子”。

5、Leader作为教练，目的是培养下属自力更生的本事。自力更生是每个人经过自制、耐性与坚持，才能获得的后天特质。

6、采用OKR的方式来管理“猴子”。尽量在一页纸里描述所有“猴子”。