“7个维度,重新认识自己。” 好文3755字 | 6分钟阅读 作者:斯里尼·皮莱(Srini Pillay),NeuroBusiness集团CEO,杜克企业教育学院(Duke Corporate Education)教师。 试问你是否有过这样的经历:还没有仔细评估过应聘者的工作经验和历史背景,就录用了他们?对于大公司的多数领导者来说,答案是否定的。组织通常会根据应聘者的过往经历决定是否录用。 表面上看,这种做法不无道理:先前的经验意味着拥有担任新角色所需的专业知识。然而,越来越多的研究表明,这种招聘方法正逐渐过时。 雅各布·摩根(Jacob Morgan)采访了世界各地140多位CEO,同时调研了14000多位领英用户,结果发现在一个瞬息万变的世界中,过去的经验与现状的相关性正在下降。培养未来所需的领导者才是关键。 了解、培养并提升领导者的最大潜能是实现领导者和组织“未来化”的有力方式。这里的“未来化”是指建立面向未来的视角,帮助人们在未来塑造与新兴业务相关的最佳自我。这一发现取代了将人视为永不改变的静态资产的观点。 默认模式网络被意大利神经科学家斯特凡诺·山德罗内(Stefano Sandrone)称为人类大脑的“水晶球”,它可以帮助领导者预测未来并采取行动。 同时,它也负责一个人部分的自我意识,即你认为你今天是谁。“你是谁”这一概念在很大程度上与“你可能成为什么样的人”这一想法重合,并对后者产生深远影响。 领导学之父沃伦·本尼斯(Warren Bennis)在2009年出版的《领导,不需要头衔》(On Becoming a Leader)一书中巧妙总结了“你是谁”和“你可能成为什么样的人”之间的关系。 他在书中这样写道:“成为领导者就等于成为你自己。”领导者通过思考如何在未来尽可能做最好的自己而真正成为领导者。当领导者与未来最有可能的自我建立起关系时,他们就给自己和企业创造了最大的成功机会。 领导者不妨将可能性思维的七个维度作为个人自我发展的输入,同时帮助他人了解其自身的可能性。 1. 改变是可能的 告诉人们因为大脑可以改变,他们也可以随之改变。改变常常始于想象。 2. 展望未来理想的自己 与根植于过去的概率论思维相反,可能性思维根植于对未来的展望。人们可以学会“让自己被未来所用”,即塑造自我并根据想象中的未来做出选择。 3. 提高标准 一旦可能性思维被确立为一个清晰的愿景,下一步就是以可实现的方式提高标准,其目标是“完善自尊”。 仅仅以不变应万变,会让你感觉每天都一样,这只是维护自尊,而提高个人目标和自我期望的标准则会让人更有动力。完善自尊是一个提升自我的过程。 4. 克服障碍 当你难以想象自己未来可能成为什么样的人,就需要克服可能性思维面临的障碍。劳累、迷失、陷入困境、沉迷旧习、沮丧焦虑、忧心忡忡、悲观放弃、缺乏想象力,所有这些都是限制可能性思维的因素。 在杜克企业教育学院,我们采用“可能性指数”来衡量一个人对可能性的感知,并识别所有会限制可能性思维的障碍。然后,课程主管可以采取非常有针对性的方式克服这些障碍。 5. 积极分裂 如果在识别和克服所有障碍之后,可能性思维仍然不能得到充分发挥,则可能需要借助于“积极分裂”(positive disintegration)。这要求我们基于最好的、最有价值的自己,考虑成为一个完全不同的人。 20世纪波兰精神病学家卡齐米日·东布罗夫斯基(Kazimierz Dabrowski)注意到,天才学生会以“积极分裂”的方式自然进步,因为他们会激发与生俱来的“过度兴奋力”(overexcitability),尽管内在分裂,却又能够聚合起来,从而在一个更高的水平上重塑自我。我们都可以采用这种方法。 6. 保持动力 要在可能性思维这条道路上保持内在动力,请关注能力、自主性和社会关系。你在每一项上的表现如何?你又如何不断提升?在自我决定论中,这三个方面至关重要,因为它们可能会影响你能否坚持不懈地走下去。 7. 永远不要限制你的成就 企业发展陷入瓶颈通常反映了管理顾问乔治·帕森斯(George Parsons)和理查德·帕斯卡莱(Richard Pascale)于2007年所描述的“职业巅峰危机”。之所以出现这样的情况,是因为企业与成功公式、核心使命渐行渐远。 在亚里士多德(Aristotle)看来,使命并不一定关乎目标,而是关乎展现一个人最大美德的机会。通过识别企业发展的瓶颈,我们可以重新抓住成功公式或核心使命。 一开始运用可能性思维显然是在入职的时候。询问人们对于未来自我的设想,会让你了解他们在多大程度上愿意接受改变,以及他们是否可以接受指导以达到那个目标。 可能性思维也应该运用于识别高潜力领导者。基于既往业绩和行动,高潜力人才通常被认为是“下一代”领导者。然而,帮助有才华的人实现成长还有另一种方法,即向他们介绍可能性思维。这里有很多关键问题需要考虑。 你愿意接受改变吗?你相信你能改变吗?你有决心改变吗?人们通常都会说他们乐于接受改变,但承诺改变需要我们不断跟踪进展并确保改变正在发生。 帮助人们区分主观臆断和可能性思维之间的差异很重要,前者无须太多承诺,只是展现一种希望改变的姿态,后者则致力于将可能性变为现实。 在你目前的角色中,你能想象到的最大可能性是什么?你在这家公司最大的可能性是什么?你人生最大的可能性是什么?人们在回答这些问题时往往谨小慎微,不敢越雷池半步,因为他们希望答案听起来合情合理。 他们可能需要一些帮助来进行大胆地假设。反事实问题能起到这样的作用,例如不妨这样问:“你认为就你目前的角色来说,取得什么样的成绩可称之为突破?” 既然已经设想了一个可能的未来,你如何在此基础上提高标准?如果有人说他们最大的可能性是赚足了钱离开并成为一名创业者,你可能会问:“那你生活的社会和物质方面呢?”考虑一个人可能性思维的上限很重要。 专门研究如何促进创新的马克·邦切克(Mark Bonchek)强调,人们需要避免“渐进式思维”(incremental thinking)。人们所追求的目标应该是截然不同于以往的,而不仅仅是局限于略加改进。如果可能性目标感觉很熟悉,则表明你还没有将标准提得足够高。 限制可能性的因素是什么?你可以采用可能性指数来识别限制因素,同时帮助个人或团队清除这些障碍。能够找到限制可能性的最大因素并进行处理就是一个好的开始。 “你目前是谁”和“你想成为谁”之间的差距是什么?这样的差距如何暴露了你的基本价值观?这些问题也许有助于个人的积极分裂。 例如,如果一个人看重奥利匹克精神,他可能就不会有获胜者心态。又或者如果一个人想成为更全能的人、更全能的丈夫或父亲,他可能会考虑更高效地工作,以便腾出时间做其他事情。 你正在做自己最擅长的事情吗?什么样的改进会让你最兴奋?遵循自我决定论,考虑一下自己的能力。你是否在一个与你的能力相匹配的地方?在那里能够出类拔萃吗? 接下来关注自主性,即研究分析层级是如何塑造人们对工作的控制权的,以及如何让这些层级结构变得扁平化。 最后需要考虑的是社会关系,即帮助人们与其团队真正地建立联系并打造团队精神。 你有机会展现你的最大美德吗?埃因霍温理工大学(Eindhoven University of Technology)的王华天和她在乌得勒支大学(Utrecht University)的同事们将“工作重塑”描述成一种改变任务、人际关系或者工作认知边界的行为。它可以帮助减少倦怠感,而这种倦怠感恰恰会消磨人们的可能性思维。 在一个未来充满不确定性的世界里,根植于可能性思维的企业文化会激发奋斗、开放的品质以及创造性的解决方案。 这就是为什么杰夫·贝索斯(Jeff Bezos)总是着眼于思考两到三年以后的事情。这也就是为什么史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)说:“要有勇气跟随你的内心和直觉。它们知道你想成为什么样的人。” 让未来引导你今天的决定,实现无限可能。 本文原载于Dialogue,经LID出版公司授权刊登。如需阅读更多相关文章,请登录www.dialoguereview.com。 |
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