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招标采购工作是承接项目设想与项目实现的纽带，是为项目确定合适供应商的过程，但在日常工作中，最容易出现审计事件的往往也是招采过程。 另外，招标采购由于涉及巨大的经济利益，也容易出现围串标等职业操守问题 笔者结合二十余年的招标采购工作经验，将招标采购工作中容易出现问题的风险点进行了梳理，从集采、供方管理、招标方案等等多个维度进行分析，希望能够帮助大家在日常招标采购工作中规避风险 全文从10个维度进行分析，涉及风险点228个，由于文章较长，建议点击收藏，便于使用时查询 题纲 01 集中采购风险 02 供方管理风险 03 招标方案风险 04 招标文件风险 05 供方入围风险 06 招标过程风险 07 合同签署风险 08 重点工程风险 09 特殊事项 10 舞弊风险 集中采购风险/有得管理分享汇 集中采购是房企结合自身业务需要，由集团/区域进行的联合招标采购活动，旨在保证品质、以量换价。 集中采购过程中的风险事项梳理如下： 1.缺乏足够的设计标准，致使报价离散性较大，造成评价工作难且时间长，一定程度上失去了规模采购的成本优势。 2. 区域对集团集中采购的参与度不充分，对定标结果不认同。 3. 对于与项目定位有关的装饰和机电类材料设备，没有按项目定位不同区分高中低档品牌。 4. 集中采购合作商在产能、供货物流、售后服务上不能及时全面满足公司的个性化需求。 5. 组织招标的专业人员对城市公司实际情况不了解或了解较浅，如对于需要在项目当地备案的，考察不细致，会导致无法办理当地相关许可文件，可能会影响工期。 6. 各地区差异性、供货地点不同，可能导致价格及供货周期出现偏差。 7. 人工、钢筋、铜等材料设备的价格波动可能带来工程管理不顺。 8. 品类使用较少，不具备集中采购优势而强行集中采购。  供方管理风险/有得管理分享汇 供应商是招标采购的对象，也是最重要的合作伙伴，对于供应商的管理如果不谨慎，会直接影响项目的开发进度，供方管理方面的风险梳理如下： 1. 仅有发包方对承包商供应商的单向评估，没有承包商供应商的自评和对发包方的反馈评估，可能会造成单方片面的评价，不利于双方的长期良性合作 2. 对承包商供应商的评估仅以城市公司为评价单元，可能存在评估的个性化，汇总到区域和集团层面，可能存在对同一承包商供应商不同城市公司评价的结论不一致。 3. 名册更新频率，太短不能正确评价承包商供应商，过长不能及时、全面地评价。 4. 名册管理是公司的商业机密，外泄的风险可能会给有意串标的投标单位有可乘之机。 5. 合格名册承包商供应商数量不足，可能会造成长期一起投标的投标单位，相互熟悉，难以谈价。 6. 名册的使用相对固定，存在优秀的潜在承包商供应商失去参与机会的可能性  招标方案风险/有得管理分享汇 招标方案是一单招标采购的实施策略，如果策略都出现问题，那大概率结果也不会好 招标方案风险梳理如下： 1. 建筑市场鱼龙混杂，市场资源诚信不一，选择合作的风险加大 2. 具有全国性和区域性经营的承包商供应商，在名地的服务质量均好性不一 3. 对承包商供应商能够承受的风险能力不了解，可能会存在市场波动超出其风险承受能力时履约困难 4. 建筑市场挂靠现象普通存在，存在投标主体和履约主体不一致的风险 5. 各地对某些专业的招标有垄断市场存在 6. 不了解当地建筑市场承发包模式惯例，给项目实施留下隐患 7. 合约分判方案不符合当地建筑市场资源状况，给项目开发带来的风险 8. 合约策划和分判方案没有成熟的标准模板，分判方案中有漏项和不合理标段划分情况，相邻标段间的界面划分不清晰，不能保证“不重不漏” 9. 对招标方式如邀请招标、议标、直接委托等界定不清晰，仅用金额划分不尽合理，选择招标方式有随意性和主观性 10. 没有明确规定招标领导小组授权，没有体现高效率。 11. 对重要事项没有实行集体评议，而仅进行了流转签字，决策流于形式。 12. 没有分析项目特点和独特要求，从而有针对性的了解市场资源并提前做出规划 13. 物资采购计划不准确，采购不及时或提前太多，抵抗市场价格调价风险小 14. 未在项目开工前形成统一并经审批的项目分判方案，过程中有有意将采购金额拆小以满足选择议标或直接委托的情况 15. 变更招标方式缺少标准，尤其是在招标过程中变更分判方式，会降低开发商的诚信度，增大投标单位的不安全感和不信任感 16. 计价方式中没有应对材料物资价格波动时的调价机制，造成履约困难 17. 甲供材料的种类过少，成本控制能力减弱 18. 乙供材料的品牌要求不清晰，可能会有以次充好，可能会增大后期的装修成本。 19. 招标阶段处于设计出图阶段和施工阶段之间，招标计划不能与设计出图和施工计划完全匹配，会影响项目开发进度 20. 招标计划中没有预留深化设计及订货排产时间，导致供货不能满足现场要求 21. 招标计划仅满足了项目整体进度要求，没有充分考虑某些特殊分项工程的差异性，导致不能满足现场施工计划要求 22. 招标计划缺乏预警机制，上、下游条件改变时无法及时识别并更新调整 23. 招标计划按月度上报，而非按项目整体编制，缺乏项目整体统筹考虑 24. 各部门的工作交界面不合理、分工不明确，施工界限划分不明确，标段的划分不合理 25. 针对不同项目编制策划报告的负责人不同，容易造成部门内很多资源不共享  招标文件风险/有得管理分享汇 招标文件是招标采购工作的发起文件，是与供方合作的邀约之一，但在日常工作中由于招标文件约定错误、不清晰等极易给招标采购工作以及后续的合作带来隐患 招标文件风险梳理如下： 1. 招标图纸深度不够，提供不及时，加大了招标难度，留下了商务争议隐患和变更索赔的风险 2. 招标图纸未明确标识版本，或仅有电子版没有纸质版，造成招标图纸版本不清晰，留下商务争议隐患 3. 工料规范没有统一的格式规定，照搬照抄，无针对性，深度不够，不清晰，不完整，与招标图纸及工程量计算规划有冲突，分判界面有灰色地带和重复现象，造成投标单位报价失真，给评标工作带来难度，也留下了商务争议隐患 4. 乙供材料设备没有统一的品牌要求，造成不同的投标单位用不同档次的品牌报价引致报价平台的不一致性 5. 招标文件没有统一标准化，招标文件的组成和内容不严谨、不全面，给评审工作造成难度，评审时间短流于形式，评审时间长会影响招标工作计划 6. 工程量清单没有统一格式，存在清单项目不全、描述不清、漏项、不准确等缺陷，给后续合约管理留下商务争议风险 7. 付款比例和付款节奏、税务要求等条款应征得财务人员意见 8. 需要材料样板定价的项目，不适宜在投标阶段送样定价 9. 材料样板的送审工作没有项目部人员参与，没有汲取专业人员的意见，可能会造成材料实际难以执行 10. 材料样板封样和标识管理不好，可能会造成材料进场后验收困难，也可能存在以次充好现象。 11. 定标原则不透明、不系统，有主观随意性，影响招标效率，且可能会造成成本非正常上升或给后期遗留商务争议 12. 定标原则固定为最低价中标，不合理，可能带来履约风险，定标原则没有区分不同标段的差异，也可能造成没有选中最优的合作方 13. 定标原则重商务、轻技术，可能后期存在技术问题导致商务问题 14. 评标报告内容不全，缺少必要的解释和说明，审批的可追溯性差 15. 审批人没有参与招标全过程，不了解招标过程，可能因参与部门单一，发生舞弊现象，给公司造成损失 16. 招标图纸提供不及时、设计深度和质量不够 17. 工料规范提供不及时，编制质量不高 18. 现场条件提供不充分，工程范围及界面不清晰 19. 招标计划给出的招标时间不合理，压缩招标时间 20. 给出了过高的质量、工期、安全文明目标，使投标单位措施费报价过高 21. 技术答疑和技术澄清不及时 22. 材料样板特殊，大规模供货无法满足 23. 工料规范中有排他性的要求 24. 各部门间沟通不顺畅，信息传递不畅、不及时，如营销的要求变化没有及时告知招采部门 25. 技术评标质量不高  供方入围风险/有得管理分享汇 供方入围环节决定着当次招标采购参与竞争的供方有哪些，入围供方实力相当，满足需要，会带来理想的结果，反之可能造成招标采购失败，或者即便确定供方但对后期实施带来巨大隐患 供方入围风险梳理如下： 1. 入围考察重视程度不够，考察人员组成、级别、专业性不强，没有针对不同的专业区分考察范围和负责人，结果流于形式 2. 考察不够全面、不够深入（深度、广度、重点），无法了解考察单位对我司项目真实的重视程度 3. 邀请参与投标的单位实力水平不在同一档次，实力过高的单位可能不重视项目而可能产生挂靠风险，实力过低的单位可能缺乏正规投标与施工经验而可能盲目投标及施工管理粗放 4. 材料、设备类考察因需要较强专业性而导致参与人员较少，可能会造成人员的内外勾结 5. 对投标单位资质、注册资本金大小等没有根据合同性质作出明确约定，可能选择的供应商不符合项目要求 6. 考察报告或无统一格式，考察意见表不方便不同考察人员表达不同意见，考察报告的审批和管理机制不健全 7. 对考察过的同一单位可能多次重复考察，效率低，且评价结果不一致 8. 对已合作过的单位因履约评价评估不全面、不及时，可能已经出了问题的单位资格预审又在被邀请投标 9. 资格预审制度和考察报告不健全，造成考察流于形式，偏主观 10. 考察人员级别和专业性不够，致使考察不全面、不深入，不能识别出不合格的承包商供应商，不能发现潜在的优秀承包商供应商真实的信誉度 11. 参与考察的人员数量偏少，容易引致内外勾结 12. 考察结论仅用填表方式，不宜于表达不同意见 13. 存在对同一家单位重复考察，浪费效率，且考察结论不一致 14. 邀请的候选单位水平与项目不匹配，过低会盲目投标，过高会不重视甚至转包 15. 邀请的入围单位不在同一档次上，给定标决策造成困难 16. 对考察单位的信息了解不全面，如对注册资本金、资质、业绩等，不能排除不合格者 17. 入围单位中新旧单位的比例不合理，可能会引起串标 18. 入围单位审批时间长，效率低  招标过程风险/有得管理分享汇 招采过程即发标、开标、评标、定标等几个动作，这是甄选出合格供应商的过程，在这一过程中梳理出的风险项如下： 1. 发标风险 1.1 对踏勘费用承担的约定不明确，易引起后期纠纷 1.2 答疑回复不及时、不详细，影响回标的进度、质量以及与招标文件的匹配性 1.3 未明确约定答疑截止时间，无答疑记录或答疑确认机制，增加纠纷风险 1.4 未及时收取投标保证金或投标保证金比例过低，造成投标单位投标、弃标的随意性 1.5 财务部对投标保证金的金额确定、保管参与较少，财务监督流于形式 1.6 招标文件未明确约定保证金采用何种方式（如支票），造成保证金提交与退还方式不明确 1.7 发标与截标之间时间设置过长或过短，时间过长影响进度，时间过短影响投标文件质量 1.8 投标文件未密封或密封不符合我方要求，可能导致报价泄露 1.9 未检查投标文件的有效期，导致投标文件有效期与招标文件约定不符 1.10 未对投标单位法人授权委托书的符合性与完整性进行检查验证，影响招投标的法律效力 2. 开标风险项 开标记录表中签署人未签署日期，无法判断是否为补签 3. 评标风险项 3.1 商务议标与技术议标未相对独立地进行，二者可能互相影响，掺杂主观因素 3.2 面试没有具体的标准、随意性大、面试人员专业素质不够强等影响面试效果和质量，不能合理判断项目团队的专业水平 3.3 仅面试项目经理，而未对项目经理的过往工程进行实地考察 3.4 设计、后期工程主管人员等专业人员参与度不高，易导致专业技术方面的问题解决效率降低，会发生工程争议 3.5 具体参与人员随意性大，参与人员过于集中，评标小组人数过少，顾问公司相关人员也参与评标等，有可能影响评标结果的公正性 3.6 评标报告有模板的，机械照着模板改，不进行针对性分析，缺乏实质内容，不深入，不透彻 3.7 商务议标没有在技术澄清达成一致之后，而是与技术议标同期进行，造成议标次数多，导致招标的严肃性降低，增加人为因素的可能，导致价格泄露的可能性加大，增大投标单位对招标的公平性的担心 3.8 成本顾问编制的标底，以历史数据为依据，可能与投标单位的投标报价差异大 3.9 成本顾问的专业人员能力不足造成服务质量不降 3.10 参加议标的人没有明确规定，甚至顾问也参加议标，参加人员多容易造成泄标。后期主管项目的人员没有参与议标，可能造成后期工程争议 3.11 商务分析没有统一格式，分析过于简单，只是简单对比总价，没有结合市场价格做出合理判断，没有分析商务条款的差异带来的成本差异，没有结合技术分析，质量不高的商务分析可能引致定标决策失误 3.12 议标问卷没有征得设计、工程人员的意见，问卷不清晰、有歧义，造成多次发出澄清问卷，议标时间长，效率低，投标单位感觉不严肃 3.13 投标样板没经评审，会导致工程质量不合格或达不到我方要求 3.14 仅对项目经理和项目团队进行面试，未对项目经理管理的项目实地考察，不能全面判断出项目经理的能力是否满足项目管理要求 3.15 投标单位的不平衡报价未分析出来，有可能中标后增加成本 3.16 议标纪录未经投标单位书面签字确认，造成议标效力降低，增加后期纠纷的可能 3.17 评标体系不健全不完善，影响评标的公平公正性，会造成缺漏项 3.18 无已分析的数据库供参考，影响判断报价是否合理 4. 定标风险项 4.1 中标通知书缺少复核环节，可能会造成中标通知书内容与招标文件、议标往来文件内容不一致，合同约束力受损 4.2 中标通知书发放形式不严密、从中标单位盖章回来的中标通知书没有复核，可能造成中标通知书内容被修改、带条件回签而不知情   合同签署风险/有得管理分享汇 合同签署是整个招标采购工作的阶段性成果，也是后续合作的基本纲领，合同签署风险梳理如下： 1. 合同文件未经多部门和律师的详细评审或评审人员没有直接参与招标过程，对合同内容不了解，无法充分体现评审人员意见，不能完全发现合同文件中的纰漏 2. 合同评审时间过长，造成施工单位进场滞后 3. 合同的界限不清、条款严密性不足，增加现场管理的难度 4. 议标往来文件没有放入合同，或议标文件放入错误、不完善 5. 合同条款对保修金的金额、范围、期限等约定不明确，导致后期保修无法保障 6. 条款过于压低分判商利润空间，造成后期管理难度增加 7. 合同条款中的赔付条款约定不明，造成无法索赔 8. 招标实施阶段对原招标文件、合同文本部分条款修改，但没有做好记录，致使前后文件内容差异，依据不明 9. 投标单位递交的文件没有按规定安放，造成文件丢失泄密 10. 电子文档和书面文档不匹配 11. 合同签署后，没有对已签署的合同做好登记、保管工作，致使重要文件丢失 12. 财务部和合约部缺乏及时的沟通，可能履约导致保函/保证金无法及时缴纳的风险 13. 合同签订不及时，导致预付款保函未及时开出，付款受影响 14. 在未提供预付款保函的情况下，提前支付预付款，有可能形成履约风险 15. 对履约保函的真实性缺少甄别，可能出现不真实的或无效的保函 16. 履约保函退还程序及到期后的处理不明确，容易引起争议 17. 质保金采用保函方式，兑付难以实现，影响质保金约束力 18. 履约保函金额占合同金额比例过低，可能会造成履约的一些不确定 19. 对履约保函的期限缺乏监督，导致实际的工期与履约保函不相符 20. 存在未收到履约保函或未签订合同之时就退还中标单位投标保证金的现象，增加后期履约风险 21. 履约保函缺少明确的登记和保存管理制度，导致函的数量、期限、金额等信息不明确保  重点工程风险/有得管理分享汇 招采跟具体工程事项的特点息息相关，而不同的工程内容又会有其特有的风险事项，如土方、总包、景观、精装等等，对于此类较为重要的工程事项进行风险梳理如下 1. 土方 1.1 土方施工单位多与政府相关职能部门如交警、城管等关系密切，甚至有黑社会性质，存在地域垄断；垄断后造成投标单位数量不足，投标价格难以充分有效竞争，存在成本增加风险；或者中标单位能力不够，存在履约风险 1.2 土方施工单位由于背景的特殊性，普遍履约意识淡薄，即便合约中已有清晰约定，也难以保证彻底执行，后期土方单位扯皮比较难控制 1.3 受当地政府环保、交警执法等部门管制影响，出土进度受限制，存在项目工期风险，以及其他单位例如总承包的索赔风险 1.4 土方单位未落实堆土场所，或机械设备数量不足、型号及使用年限不满足要求，可能造成后期土方没有地方堆放，或工期滞后的风险 1.5 土方工程采用单价包干合同，按实结算时，现场量度往往难以控制最终完成量，造成工程量上的扯皮，增加谈判难度，形成成本增加风险 1.6 土方的挖、短驳、运输、回填，及现场土方平衡方案不合理，导致不必要的费用产生 1.7 土方和其他单位（总包、景观）的工作界面划分不明确，现场实际交接面不够及时和明确；与支护单位协同施工，相互之间配合易存在问题 1.8 土方单位自身技术力量薄弱，存在不按图施工，现场超挖，或是对工程桩或支撑造成破坏的风险 1.9 现场条件复杂，如初始场地平整度极差，或涉及换填、治理等因素时，土方的计量条件不充分，容易导致招标工程量的偏差 1.10 涉及现场土方的单位包括桩基单位、土方单位、总包单位、景观单位、市政管线单位等，这些单位的责任界面稍微划分不清晰，就容易造成经济损失 1.11 土方单位选择一旦出现失误，替换新单位几乎不可能，工期及成本的风险极大  2. 总包工程 2.1 开发地块存在拆迁，在拆迁未完全完成时就按照预期拆迁进度进行总包招标，一旦预期拆迁进度无法完成，就会造成总包单位的索赔 2.2 在总包招标标段划分时，未能结合投标单位实力、现场条件、工期、劳动力市场、工程策划等因素综合考虑，导致标段划分不合理，并给后期进度等造成影响 2.3 项目开工时间紧，在未完成施工图的情况下，采用扩初图甚至方案图招标，总包以暂定工程量形式定标；容易出现实际施工做法与招标做法不一致，产生价格争议的风险，以及暂定合同总价与结算总价偏差的风险。另外，无图分判或招标图纸不齐全、深度不够就发标，影响总包工程量清单编制准确性；且后续施工图变更量增加，导致总包索赔、扯皮现象 2.4 总包工程的承包范围、与其他各分包之间的工作界面划分不清晰，容易存在漏项；造成空白、遗漏或重复，导致扯皮及成本增加。总包与各分包的配合内容不清晰，合约存在漏洞；总包藉机要求收取其他分包单位管理费，施工时双方扯皮，影响工期或质量 2.5 总承包工程范围广、项目多、清单量大，投标单位报价时采用不平衡报价，中标后产生恶意索赔风险 2.6 总包施工周期长，材料价格、人工费等波动，或有政策性调整（税费、规费等）都可能导致施工单位成本增加；若前期报价时风险考虑不全，易产生索赔，影响进度等 2.7 技术要求或技术议标时对于现场条件澄清不充分（如拆迁、临水、临电、排水、入口、道路、围挡），或投标人未详细勘察现场并仔细阅读招标文件，或中标单位进场后发现实际现场不具备施工条件；容易引起中标后索赔 2.8 技术要求或技术议标时对于工期、质量、安全、文明、现场管理要求不够细化，或者要求过高；导致投标单位措施费报价过高，同时也会造成有些目标形同虚设 2.9 总承包单位进场施工后，为节约成本，劳务或机械设备投入与招标承诺不一致，出现履约风险 2.10 政府备案用总包合同一般采用国内标准条款，且承包范围涵盖各指定分包，与实际执行的总承包合同不一致；存在黑白合同备案风险 2.11 技术议标时对项目班子面试不深入，或施工单位投标阶段承诺人员难以完全到位；存在项目管理人员能力不足，尤其是项目经理管理水平不足，影响项目整体工期、质量目标的风险 2.12 总承包单位不诚信，或不了解公司，故意低价获取中标机会；中标后产生恶意索赔风险 2.13 总承包单位挂靠，存在投标主体和履约主体不一致的风险 2.14 土方工程不纳入总承包工程承包范围时，土方工程与总承包的工作界面存在交叉，容易造成扯皮，形成总工期风险以及索赔风险  3. 精装修工程 3.1 设计图纸出图时间非常紧张，根据节点虽然按时提供图纸，但存在细部图纸不详或样品不全的情况，一方面增大了投标单位报价的难度和不确定性，导致报价过高或偏差较大，另一方面无法及时解决将在定标后拖延现场进度 3.2 精装修招标的关键是材料样板的送样及确认，因为设计部门材料样板的不能及时提供，或者招标周期短不能再定标期间100%的完成样板确认工作就定标，会造成合约履行阶段的经济扯皮，严重影响工期及质量 3.3 境外设计单位经常选用进口材料作样品，这种样品或本身具备较高的工艺复杂程度国内无法生产，或者国内能够仿制但受制于工期来不及寻找替代品，或者境外设计师以保证效果为由不认可其他品牌产品，相当于变相指定材料供应商，导致采购价格居高不下 3.4 设计过程中的跨部门沟通非常欠缺，限额设计不能够有效贯彻，当设计图纸出图完成后才发现已经超过目标成本，再以成本为主导通过多方案比选砍造价，反而拖延了工程进度，且造成了较大的返工量 3.5 专项设计介入不及时，橱柜、收纳系统、新风、地暖、空调等都需要进行专项设计，这些专项设计如果滞后于精装施工图设计，会导致精装修图纸中不能够准确满足专项设计的要求，比如尺寸、标高等，需待专项设计出图后又现场调整以适应专项设计需要，增加了变更量 3.6 多专业之间配合出现问题，比如开关插座的点位、数量、规格，水管的点位，燃气表位置等与精装修设计的使用功能不匹配，导致后期变更增加 3.7 精装修单位对甲供材料供应商和独立承包商（电梯、地板、洁具等）缺乏有效的管理和协调，无法起到精装修总承包的作用，导致现场管理混乱，工序无法有效合理的搭接，延误了工期 3.8 多单位交叉施工，成品保护不力，造成其他单位已完成品的破坏或者被盗、损坏，导致单位之间的相互索赔和扯皮 3.9 甲供材料的节超管理不及时、不准确，不能有效的对甲供材超供进行预警和扣款，导致精装修工程付款出现超付现象 3.10 精装修设计选型到施工完成之间的间隔期较长，造成个别精装部品的选型在大规模安装时发现厂家该型号已经停产，导致无货可供，或者勉强供货完成后小业主的维修缺少零部件 3.11 精装修工程的材料样板、工艺样板、工程样板是最终质量体现的三个关键点，但在实际过程中合约及项目往往把控不到位 3.12 要求交房标准的样板房在展示时确定部品品牌，即在样板房施工时就需要对品牌标示性强的部品进行提前定标，但真正大规模施工都要在一年以后，期间如遇大宗原材料的价格大幅波动，或定标产品出现停产更新换代等现象，导致厂家无法按照原定合同价格供货  4. 景观工程 4.1 同一材料采用不同的铺贴方式价差较大，同一树种、统一规格但树型不同的情况价差较大，且缺乏衡量标准，招标文件中如果没有可量化或直观的规定，则中标单位可以按照最节约的方式来施工，直接影响景观效果 4.2 对于大乔木的号苗，在投标过程中缺乏充足的时间能够将拟投标单位的苗都号定一个统一的标准，中标后再去进行苗木标准号定，则容易出现中标单位提供苗木不符合我司要求或者符合我司要求的苗木由于价格原因中标单位不肯购买从而影响景观进度 4.3 景观受到外墙脚手架、管线施工的影响很大，一方面相关工序不及时会导致景观缺乏工作面无法施工，另一方面景观先行完成的部分会受到下架、管线施工的破坏 4.4 种植季节严重影响苗木成活率，目前很多项目为了满足入伙要求都是赶在年底前交房，则景观施工的时间很多都被限制在了7-9月的高温季节，这个季节种树一定程度上影响苗木的成活率以及景观效果 4.5 全冠移植缺乏有力保证，为了保证景观的即时效果，招标文件都会要求全冠移植，但在施工过程中，中标单位为提高苗木成活率都会对分支进行修剪和打叶，导致即时效果打折扣 4.6 图纸标注的灌木的理论种植密度一般都无法满足不露黄土的效果要求，但投标单位为了中标一般只会按照图纸表示的密度报价，使得灌木的效果不理想，也增加了现场扯皮的几率 4.7 对于施工单位现场优化设计的权限和方案的优劣的判断缺乏合理的有效的解决方案。好的景观施工企业都有很强的景观设计能力和现场造景能力，有助于实现效果。但优化设计权限过大，容易导致无法准确体现方案设计的意图，合约结算困难，优化设计权限过小又会无法发挥优秀景观单位的能力 4.8 景观工程与其他专业工程的交接设计容易遗漏，如景观与外立面的标高关系和收口处理，树木位置与建筑的关系等方面，会造成工程实施过程中大量的设计变更 4.9 景观工程中的一些部品部件，如花钵、灯具、陶罐、栏杆等，在招标过程中要么设计无法具体确认标准，要么无法送样，只能按项报价或设暂定价，会导致中标单位进场后的扯皮现象 4.10 为保证软景效果，最好实行大苗甲供，但一方面甲供苗对人力、时间的消耗很大，另一方面甲供苗往往实行“一苗一谈"及"一苗一价”，合约招标程序无法有效履行 4.11 景观工程以最终效果为唯一考量因素，行业里面本身就有两句话：“三分靠设计、七分靠施工”、“严格按图施工、效果必定不好”。这本身也给合约招标及合同后的成本控制带来了极大的难度，如现场深化设计的把握等 4.12 景观单位的转包现象较多且控制难度较大，由于景观尤其是软景的地域性强，很容易出现部分工程转包的情况，造成现场管理失控 特殊事项/有得管理分享汇 招标采购过程中会遇到不少特殊情况，现将特殊事项梳理如下： 1. 投标单位之间相互约定，一致抬高或者压低投标报价或轮流中标的行为 2. 市政配套、人防、消防等有地方垄断市场的专项工程，中标结果为中标价格高履约能力差 3. 土方工程涉及多利益方，如交警、城管主管部门、其他地方势力，如果承包方能力不够，即便合约清晰约定，也难以保证彻底执行，后期产生扯皮 4. 对政府行政部门的政策了解不够，招标条件中未交待明确 5. 政策变化使得实际施工条件与招标条件产生差异，如：节能环保标准提高、材料的限制使用、市容要求限制渣土运输、增收规费等，增加索赔风险 6. 项目人员对合同理解差，执行过程中发出变更指令随意，成本增加 7. 评标分析报告人主观行为和偏向性，造成不能正确评标 8. 采用集中采购招标模式，如果招标人员不了解城市公司实际工程现状，对要求了解浅，合同不严谨，不利于执行 9. 项目经理面试人员专业素质不够强，不能合理判断投标单位班子的团队专业水平，导致得出的结论不合理 10. 商务标分析、评标人员专业能力以及工作经验的局限性，导致未全面反映回标情况 11. 投标样板评审人员专业能力以及工作经验有局限，产生个人判断失误 12. 项目开发节奏快，各职能部门主要管理人员工作相对饱和，没有时间参加考察，实际考察人员本身专业能力、经验不足，影响考察质量 13. 考察阶段故意让不合格投标单位入围 14. 以各种理由将需招标工程直接委托有利益关系的施工单位承包 15. 员工离职后，将核心信息向竞争对手、供应商泄密 16. 产品线尚未形成标准化，集中采购受限，增大了招采工作量，未形成规模议价能力，招采工作难免有瑕疵 17. 高品质下设计师指定品牌市场上可供选择的供应商较少，降低了议价能力 18. 完全最低价中标的原则，难以保证选中最优的承包商供应商，对高品质的保证有风险 19. 规模扩张和人力资源的制约，使各部门工作任务饱和，配合招采的工作流于形式，配合完成质量不高 20. 入围供方，存在价格、质量、工期不易控制等问题 21. 公司快速扩张下难以保证所有入职人员的专业能力都能满足公司要求的，会对招采工作带来潜在的风险 22. 人员稳定性差，有经验能力强的员工比例不合理 23. 招采人员对市场信息掌握不够及时，对市场价格变动反馈迟缓 24. 劳动力市场短缺，劳动力价格攀升，新《劳动法》对用工单位的要求，农民工维权意识加强，劳动时间合法化，给履约带来风险，对工期有影响 25. 水泥、钢筋、铜材、铝型材、玻璃等影响造价较大的主要材料，受国家政府和国际大宗材料价格的影响，价格波动较大，给总价包干或单价包干方式带来履约风险 26. 设备价格受人工、钢材、铜材、铝型材等价格波动的影响，很难判断其合理性 27. 由于天然石材本身的特性，质量（如表面的一致性，色差等）、数量都难以保证；实际效果难以达到所封样板的要求，后期的价格可能会很高 28. 景观工程树木价格浮动较大，中标后投标单位面临树木涨价从而导致索赔 29. 国际大宗材料价格波动的因素复杂，难以判断和掌握，造成对国内主要材料价格变动趋势难以预测 30. 技术标分析、评标人员数量不足，评标质量较差 舞弊风险/有得管理分享汇 招标采购过程涉及巨大经济利益，极易滋生徇私舞弊事件，现将此类风险梳理如下： 1. 串通投标单位进行围标 1.1 在招标公告、入围标准、招标文件等内容专门为某个特定投标单位“量身定做”或设有明显倾向性条款的； 1.2 授意或协助投标单位撤换、修改投标文件 1.3 投标文件或投标报价与招标人异常显著关联的 1.4 考察小组或评标小组成员明知与投标单位有利害关系而不主动提出回避的 2. 泄露采购机密 2.1 向投标利害关系人和不必要的无关人员泄露投标单位名称、数量或联系方式的 2.2 直接或者间接向投标单位泄露与控制价相关的信息 2.3 违反制度，在合同签定前将有关投标报价信息泄露给其他投标单位的 2.4 投标单位参与招标清单的编制、或提供参考价格的 2.5 我公司招标项目的咨询公司，同时为该项目的投标单位提供咨询服务的 3. 人为操纵招标结果 3.1 不按制度规定进行开标的 3.2 明示或者暗示投标单位压低或者抬高投标报价 3.3 明示或者暗示投标单位为特定投标单位中标提供方便 3.4 与投标单位为谋求特定投标单位中标而采取的其他串通行为 3.5 主动要求或接受投标单位推荐其他投标单位参与投标的 3.6 明知投标单位之间联系异常，仍放任招标程序继续实施的 3.7 发现投标单位之间存在实质串标行为而不制止，放任招标程序继续实施的 3.8 招标过程中，对考察小组或评标小组成员进行倾向性引导或干扰正常评标秩序的；或授意考察小组或评标小组成员对报名资源单位或者投标单位进行区别对待的 3.9 考察小组或评标小组成员进行评审分值时，在没有合理理由的情况下，抬高或压低投标单位分值，或不按照评分规则进行评分等显失公平的 3.10 指使、暗示或强迫要求评标小组推荐的中标候选单位放弃中标的；或者无正当理由、未经规定审批程序拒绝与中标候选单位签订合同的 3.11 投标文件或投标报价与控制价多处异常雷同，或呈规律性差异的 4. 伪造、篡改、后补资料 开标后调高控制价，使投标价格在控制价之下的 5. 未定标即与拟中标单位开始实质性合作的 未定标签订合同，或未定标，且未经公司批准，先进场 6. 未从公司供方库按要求比例和方式选择入围单位的 无故不使用随机方式且未经汇报进行入围的 7. 未采用“定标会审会”之会议机制定标 未召开定标会审会即定标，或伪造定标会审会会议纪要等行为 8. 未按审批权限审批违规定标 超授权审批定标，或未定标签订合同 总结/有得管理分享汇 招标采购的重要性无容置疑，招标采购的结果会直接影响项目的开发进度、质量以及成本，但由于招标采购跨职能较多，专业科目庞杂，且有巨大的经济利益，因而招标采购结果经常受到诟病 作为地产企业的招标采购主管部门，需要细心梳理招标采购风险库，并不断的补充和完善风险清单，只有这样才能防患于未然，既保证了公司的利益，也保护了招标采购的经办人员和管理人员 以上的风险事项可能会有不完善或缺失的内容，也欢迎大家线下沟通 |
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来自： HelenChen0532 > 《招标采购》
