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一、基层诊所之困局 近几年，基层诊所的发展受到高级别政策红利的加持，在需求端，老龄化，慢病管理，医疗服务可及性的提升以及消费升级背景下对更优质医疗服务的渴求（新型诊所）都为基层诊所展现出一个广阔的市场空间。但纵观市场，基层诊所从筹备，建设，再到运营，过程中仍有不少痛点和难处。有些困局可以化解，而有些，短时期内可能暂无良方。一言以蔽之，基层诊所的前途是光明的，但前路并非坦途。 1.1地方政策差异性大，行政玻璃门仍存在，实操过程中不确定性大 2017年5月的《关于支持社会力量提供多层次多样化医疗服务的意见》明确提出对符合规划条件和准入资质的社会办医不得以任何理由限制，个体诊所设置不受规划布局限制。2017年11月的《中医诊所备案管理暂行办法》提出对中医诊所采取备案管理，再次为开办中医诊所松绑。诊所是属地性很强的行业，开办诊所要过的第一道关就是要符合各省卫计委的区域医疗卫生资源配置规划。有的城市诊所政策比较开放，如深圳连诊所举办主体为医生的门槛都取消了，非医生也可以开办诊所；在黑龙江，门诊部也放开规划限制；而杭州，甚至批准了很多诊所组成的“共享医院”。有的城市则比较保守，邻家诊所创始人李健华表示，其为了在上海开全科诊所，几年奔走下来，还是被卫计委以“只批牙科诊所和美容诊所，全科诊所不批”为由否决。所以，顶层设计虽好，但具体到落地层面，各地卫计委（卫健委）仍然有最终决策权和解释权。一些城市由于医疗资源集中度高，政府对区域内新开医疗机构的数量、选址、类型等仍然保有严格限制。 另外，对于二级及以下医疗机构设置审批与执业登记“两证合一”，这条被称为史上最开放的医改政策，监管部门并没有放弃对医疗机构的审批权，只是做了部分程度优化，在实操过程中却有诸多问题。例如，在取消预审环节后等申办人把场地租好、人员招好、装修弄好、设备装好，才发现不符合申办条件，其沉没成本比“两证合一”前更大。而如何解决好医疗机构申办不确定性的问题，目前没有看到配套措施。 1.2基层诊所的人才之殇 2017年底，全国卫生人员总数1174.9万，其中卫生技术人员898.8万，执业（助理）医师339万，每千人口执业（助理）医师数达到2.44人。我国每千人口医师数相比发达国家差距并不明显（OECD国家的中位数是3.4人，美国2.6人左右），但护士缺口较大，截至2017年底，我国注册护士总数约380万人，每千人口护士数虽然从2008年的1.25提升到了2.74，但相比美国和日本的9.8人和11.49人差距较大，也远低于8人以上的欧盟标准。护士的缺口也在医护比上得到了充分的体现，目前全国的医疗机构总体医护比为1:1.1，刚刚扭转医护比倒置的局面，但对比美国医护比的1:4.4，以及其他发达国家的1:3，仍然相形见绌。在我国的头重脚轻的医疗服务现状下，本身人才就趋向于高级别医疗机构集中，而这种结构性失衡传导到基层就愈发严重。我们看到，三级医院医护比达到1:1.54，二级医院达到1:1.46。而基层诊所所拥有的42.68万医师中，仅配备了11.4万的注册护士。 对比发达国家的经验，全科医生是基层诊所发展的最大基础，在美国，全科医生又称“家庭医生”，是一个家庭或一个团体的健康维护者，能提供健康咨询、预防保健、医疗康复和常见病多发病的诊断治疗等长期服务，并对慢性病人和康复期病人进行主动追踪观察，能处理病人85％到90％的健康问题。截止到去年年底，我国累计培养全科医生20.9万人，仅占整个临床医生总数的6.6%，而欧美发达国家占比一般为30%到40%。我们欲实现到2020年每万名城乡居民有2名～3名合格全科医生的目标要求，需要28万名～42万名全科医生，缺口在10万以上。我国制约全科医生发展的因素主要有两个，一是全科医生培养体系不健全。我国全科医学起步较晚、发展迟缓，学科建设薄弱。二是全科专业缺乏岗位吸引力。没有好的全科医生人才培养机制和梯队建设，不能提高全科岗位的职业待遇。指望基层诊所为代表的基层诊疗能够担负起国民健康守门人的重任也只能是镜中花，水中月。 医生作为医疗服务环节中的核心要素，其素质的高低直接决定了医疗服务的水平和质量。在我们的印象中，医生群体是高学历，高素质社会精英的代表。根据2016《中国卫生和计划生育统计年鉴》披露的数据，2016年我国执业（助理）医师本科以上学历51.2%，其中研究生以上11.2%，这意味有近一半的医师没有本科学历。这一数据在医院端和基层医疗机构有所分化，医院执业（助理）医师本科以上学历为58.4%，研究生以上为17.6%，而社区卫生服务中心的执业（助理）医师本科以上仅41.7%，研究生以上更是少的可怜，只有2.5%。在职称方面，高等级医院与基层医疗机构的差距继续拉大，医院端用副高17.1% 正高6.8% 而基层医疗机构这一数据仅为7.9%和1.3%。总而言之，优秀的医生大多集中在高等级的医疗机构中，人才结构仍是限制机构服务能力的关键。基层诊所的医疗人才由于没有明确的入职门槛，医生水平良莠不齐。而由于基层医疗机构条件，设备差，基层医疗人才薪资待遇低，晋升空间，职称评定受限，高等级医疗机构对基层医疗人才的“虹吸”和“抽血”更加剧了基层医疗机构人才的流失。 1.3多点执业的隔靴搔痒 分级诊疗的要义之一是分流，不仅包括患者的分流，也暗含医生的流动。为了推进分级诊疗政策，管理层提出了医师的多点执业，并出台《关于推进和规范医师多点执业的若干意见》，《医师执业注册管理办法》等政策相配合，鼓励公立医院医生去服务基层医疗机构。这些政策设计看似美好，实操起来却困难重重，有自相矛盾之处，也有权责不够清晰的地方，最重要是没有真正将医生从公立医院“松绑”，无法解决核心的医生就业体制问题。从经济效益上来说，可能有部分医生愿意以诊所为代表的基层医疗机构从事多点执业。但医生终究从属于医院，越是头部的医疗机构，诊疗任务越是繁重，多点执业的医生会给医院带来不务正业的感觉，势必影响医生在公立医院的发展。而大医院也没有动力去推动多点执业，因为多点执业势必会牵扯医生精力，本质上将医生和所属医院放在了一个利益的对立面上。所以只有从体制中解放医生，让其自由流动与充分竞争，才能真正让市场为医生定价，体现医生的劳动价值。而这种“自由执业”将彻底动摇和改变医疗服务体系的根基和利益格局，需要更加长远的谋划。 1.4医保支付瓶颈 用医保政策来引导人们去基层医疗机构就诊是地方上推进分级诊疗的模式之一。各地实际情况和经济水平的不同导致医保政策的差异性较大，但提高基层医疗机构的医保报销比例是通用的做法，有的地区，只有经历了定点基层医疗机构的“首诊”，才能在向上级医院转诊中获得报销比例等方面的优惠。这些无疑对一二级医院，社区卫生服务中心，以及民营医院的发展起到了推动作用。但值得注意的是，这种医保驱动的引导覆盖的是基层公立医疗机构以及有一定规模的民营医院。而绝大多数基层诊所都是非公性质，只能望“保”兴叹。从政策上来说，并非有明文规定基层民营诊所不能获取定点医保资格，但过高的门槛，严格的审批，繁琐的流程和较长的等待时间将大多数诊所拒在医保的门外。新医改的核心目的之一，就是控制过快增长的医疗费用，缓解各统筹地区医保穿底的压力。这样的大环境决定了民营机构获得医保定点资质的难度很大。有条件的中高端诊所以及接待外籍人士的诊所尚能够与保险公司合作接入商保吸引客源，而大多数中小诊所就只能由患者自掏腰包了。 1.5信任危机 小病小痛也要往大医院跑，相信这是很多人都有过的就医经历，哪怕人流拥挤，等待时长，流程繁琐，大医院依然是大家的首选，公立高等级医院天然的权威性，公信力已经深深烙在国民的就医记忆当中，所以公立的基层社区医院很多人都抱着“不放心”、“不敢去”的心态，遑论基层诊所。 固有观念是一方面，基层诊所的现实状况也加深了人们对基层诊所的不信任感。首先是基层诊所医疗人才的短缺，基层诊所从业的医生学历，呈橄榄球形状分布，中间大部分是卫校毕业，两端占比较少，一部分是专科以上毕业，一部分是赤脚医生。基层诊所医生素质和水平的普遍偏低使得人们很难放心将自己的健康交到他们手中。其次是条件设备简陋，就医环境差。很多小诊所左边是黄焖鸡米饭，右边是沙县小吃，被丁香园创始人李天天戏称为“沙皇诊所”。由于资金的限制，诊所的设备也普遍老旧，缺少更新迭代，老三件居多（体温计，听诊器，血压计），很多诊所最为简单的化验设备都不具备。再者，受到医疗人员水平和设备的限制，基层诊所的医疗服务相对简单，开出药方同质化。急诊女超人于莺把这些诊所称为“三素一汤”，“三素”是激素、维生素、抗生素；“一汤”即中药成品汤。在这样的诊所就诊，医疗服务体验感可想而知。最后，个别诊所肆意散发广告、虚假宣传，收费混乱、医生资质问题也给整个基层诊所行业的声誉带了负面影响。所以，缺乏标准化的管理也是导致人们对传统诊所和门诊部信任缺失的重要因素。 冰冻三尺非一日之寒，欲重建人们对基层诊疗机构的信任，让大家“愿意去”，“放心去”，则需要整个行业持续的改进和长久的努力。 1.6抗风险能力弱 行医最担心的是什么？大部分医生会回答医疗纠纷和医疗事故。如果在大型公立医院执业，医院一般会购买医疗责任险，公立医院也有一套成熟的流程来应对医疗事故。但基层诊所就不一样了，一旦发生医疗事故，动辄就赔偿几十万元，多年经营毁于一旦甚至还有关门倒闭的风险。目前我国市场上还没有成熟的个人医疗责任险，医疗互助基金也才刚刚起步，普及率不高。另外，基层诊所本来盈利能力的就不强，未必愿意每年支付千元左右的保费来保护自己，所以基层诊所的抗风险能力是很低的。提高医技，正确地规避风险，减少医疗事故是一方面，而如何从制度上让基层医疗的从业者吃上一颗定心丸则是另一层面需要讨论的问题了。 1.7定价艰难 对于诊所的服务价格，有这样一种抱怨：“高定价没客源，低定价没利润，不进医保没活路”，它充分反映了基层诊所定价的窘境。首先我们来算一笔账，公立医院办医是不需要房租的，而且政府还支付公立医院医生的基本工资，开诊所的最大开支是房租和人工，另外还有水电，日常财务、法务、税务和行政管理成本，所以诊所的各项运营成本都要比公立医院高。若诊所的定价与公立医院一样，那么这样的诊所很难活下去。即使对接上了医保，诊所光靠诊金收入也很难生存，这使得大多数诊所又被迫走上了以药养医的老路。然而，随着基层限制输液，“限抗令”的出台，诊所收入的最大来源也被封堵。对于门诊禁止输液、杜绝滥用抗生素的政令，想必大多数人是认可并支持的，但基层诊所在逐渐减少输液和抗生素后，如何寻求更合理的增长收入的方式，却显得很无助。 行政审批的玻璃门，运营成本高，医保不覆盖，定价很尴尬，人才来不了，留不住，群众不信任，抗风险能力弱，尽管基层诊所发展过程中面临诸多的困难，仍有不少医生勇敢的跳出体制，不少敢为天下先的社会资本踊跃地加入到基层诊所的发展和建设中来。 二、寻找基层诊所的出路 要办好基层诊所，首先需要明白诊所的核心竞争力是什么。在以公立医疗机构为主导的医疗服务市场是一个“卖方”市场，看病难，等待长，态度差是大多数人去公立医疗机构的就医体验。那么以私营为主的基层诊所其核心竞争力便是医疗服务理念的改变，说到底是以患者为中心还是以服务提供者自己的感觉为中心？所以将医疗服务由过去的治疗疾病变为服务人，以人为核心是基层诊所的第一个核心竞争力。其次是医疗的质量和医疗安全。有人说，不管就医体验多么糟糕，人们小病小痛也要涌入大医院是因为盲目，无知，追专家，看品牌；但根本上人们追求的是医疗质量和安全。如果基层诊所在服务态度上多几分“温度”，在服务质量上把好在“质控”关，那么基层诊所就能在与公立医疗机构（大医院）的比拼中形成差异化竞争优势，也将在我国的医疗服务体系中形成真正的“腰部力量”，发挥更大的作用。 接下来我们就诊所的几个发展方向做一些探讨，以期抛砖引玉。 2.1诊所的连锁化 从基层诊所的市场来看，绝大部分诊所以单体的形式存在。这些个体诊所呈“小、乱、差”特征，经营手法落后、信任度低，已经遇到发展瓶颈，所以他们无法和品牌化、规模化、规范化的连锁诊所竞争。随着资本的介入，政策的放开，连锁诊所初露锋芒，在此趋势下或许将诞生几个医疗连锁化、集团化的企业，并逐渐成长为这个行业的头部企业。 连锁诊所能够相对的解决人们对于基层诊所的信任危机，这体现在连锁诊所的品牌化，标准化，规模化和较为完备的信息化上面。品牌方面，有的通过背后强大的集团或资本做信用背书，如企业医生背靠互联网巨头腾讯，平安万家背靠平安集团；有的利用线上的知名度去打通线下，如丁香医生，杏仁医生；有的通过创始人（通常是明星医生）的强IP和良好口碑进行推广和品牌的竖立，如成都吕医生，急诊女超人于莺等。究其根本都是为了获取患者的信任和认同。 缺乏标准化导致的信任缺失是制约传统诊所和门诊部发展的另一重要因素，这里的标准化不止是诊所管理的标准化，还包括医疗服务的标准化，临床路径的标准化，人才培训的标准化。连锁机构通过标准化的统一运营管理能很好地解决医生水平良莠不齐、收费没有统一标准价格不透明、诊疗过程中的用药、消毒等操作没有统一规范等核心问题。通过引入标准化体系，除了能够保障医疗安全、提升服务品质、改善就医体验外，还能尽可能避免医疗服务过于依赖“人”，从而实现规模复制。如邻家好医建立了一套完整的新型社区医疗运营SOP（标准作业程序），借此缩短了门诊筹建时间，降低了运营成本；施行了科学的、个性化的医护合作机制；优化了诊疗和服务流程；同时强化了岗位职责和人员发展。所以，我们认为高度标准化即是连锁诊所规模复制的最好路径也为医疗安全提供了最佳保障。 诊所的成本端主要体现在人员（管理）成本，租金成本，推广成本，信息化成本，所以高效率运营带来的成本控制能力尤为重要，运营连锁诊所形成的规模化效应能够有效降低成本。首先同一个管理团队管一家诊所的成本很高，但规模化后能发挥管理的最大效益。其次，涉及诊所物资的医疗设备、器械、药品单店议价能力弱，集团化采购后能显著降低采购成本。第三，在品牌推广上，规模化自带流量和广告效应，推广效果相比单体诊所优势明显。最后，在信息化建设上，成规模的连锁诊所其投入-产出比也远高于传统诊所。 随着医疗信息化水平和观念的提高，尤其是SaaS服务的兴起，为诊所实现标准化、流程化、高品质、低成本的医疗服务创造了条件，同时也使得优质诊所的快速复制和扩张成为可能。信息化是连锁诊所得以蓬勃发展，标准化医疗服务得以实现的重要推手。如平安万家推出的万家云诊所就是基于SaaS模式下的专业诊所工作平台，通过建立全流程就诊程序，实现规范化、标准化的诊所一站式管理，涵盖预约登记、前台接待、医生就诊、电子病历、处方拿药、甚至结账收的标准就诊流程。这种为不同连锁诊所实际需求量身定做的信息化系统能够科学地实现诊疗过程的全面管理，不仅仅提供诊所内部支撑，还可以有力支持诊前和诊后的服务，真正帮助诊所完成互联网化管理。所以，通过建设连锁诊所的信息化平台有助于加强人员管理和团队协作能力，规范诊疗服务，提高连锁诊所整体的运作效率，从而节省下更多的人力、时间及管理成本。 我们认为在连锁诊所的发展过程中，同城规模化或以中心城市群为轴进行有限辐射的区域性连锁诊所成功概率较大（如长株潭，武汉三镇，广深珠）。这涉及到服务标准化的输出能力，人才招聘的属地性以及区域位置的可复制可扩张性。从需求端来看，患者信任度除了服务本身以外，品牌形象的频繁曝光及服务的可触及性非常重要，有限辐射能让患者产生信任感和触及的可能性。从采购和经营费用端来看，区域的集中采购更具备议价力，更容易形成实质性的规模效应，经营管理成本也会远小于跨地区经营。从竞争角度来看，“同城规模化”更有利于在区域产生牢固的竞争优势，对客户产生足够高的“粘性”，而分散地区的布局很容易被“逐个击破”。 2.2服务内容的拓展和多元化 传统基层诊所的主要业务以常见病诊疗为主，随着分级诊疗的推进，小病到社区、大病住医院将成为趋势，基层医疗机构未来的三大职能将是基本医疗、健康管理和公共卫生。为了满足用户多层次的医疗服务需求基层诊所的服务也需要向多元化发展。 健康管理 健康管理是指以预防和控制疾病发生与发展，降低医疗费用，提高生命质量为目的，针对个体及群体进行健康教育，提高自我管理意识和水平，并对其生活方式相关的健康危险因素，通过健康信息采集、健康检测、健康评估、个性化监看管理方案、健康干预等手段持续加以改善的过程和方法。2016年10月国务院印发的《“健康中国2030”规划纲要》中提到，在重大疾病防治方面，要求到2030年，实现全人群、全生命周期的慢性病健康管理。最新的《基本医疗卫生与健康促进法》（草案）中也明确阐述了基层医疗机构未来的三大职能是：基本医疗、公共卫生和健康管理。这说明健康管理逐渐上升到了国家战略层面，整体思路也从从前的以治病为中心的导向慢慢演化为以预防为中心。 涉及全生命周期的健康管理内涵非常丰富，常见病诊疗是基层诊所的题中之义，自不待言。而诊前的体检、疾病筛查与预防，诊后的康复，养护以及慢性病管理则是基层诊所拓展服务的着力方向。 体检是疾病筛查与预防的主要方式，也是基层诊所多元化发展最早发掘的服务项目之一。不少成规模的诊所和门诊部除了日常的诊疗服务区域外，还专门划出体检区域以体现专业性。单体诊所或区域性小型连锁诊所在不具备场地条件和所需设备的情况下则采用与第三方检测机构合作的方式，将采集的样本送检第三方检测机构来为患者提供体检服务。健康体检的另一个功用是建立和完善居民健康管理档案，在大数据飞速发展的背景下，这些第一手的居民健康资料将夯实个体的医疗数据。另一方面，则可以通过对诊所辐射人群健康的动态关注，来为诊所增加和导入客源。 在诊中环节，有实力的连锁诊所或有区位和资源优势的基层诊所可以与当地头部三甲医院合作，开通转诊的绿色通道，实现双向转诊、急慢分治。也能成为头部医院医生多点执业的场所，提高自身的诊疗水平。这既充当了三甲医院的流量入口，又分担了部分社区医院的职能。另外，诊疗过程中的检测项目通过第三方检验机构外包，不但可以解决困扰诊所的设备和人才问题，也提高了诊所的运营效率和对疾病的诊断能力。诊所还可以提供远程心电、远程影像相关的远程会诊服务，通过远程医疗技术诊所在减少投入的同时，也扩大了疾病的诊断、治疗能力，获取更多的收入。 基层诊所的诊后服务集中在康复护理，用药指导和慢病管理方面，这也是国家分级诊疗的政策指引和意义所在。康复和护理将是今后基层医疗服务的定位及重要内容，实现小病在社区，大病进医院，康复回社区的就医格局，离不开康复护理。只要有配套的人员设备，日常的康复护理可以在诊所或门诊部实施，也可以采取居家上门康复和居家上门陪护模式，将治疗、调理、保健三大板块紧密联系起来，走医养结合的路线。慢病管理方面，基层诊所扎根社区，辐射的服务范围很适合对糖尿病、风湿类、肿瘤患者进行慢病管理，他们需要日常的持续的诊疗服务和用药指导，这也是基层诊所转型升级的一个方向。 健康社群运营管理 另外，随着医疗信息化和移动医疗的发展，诊所可以用线上-线下结合的方式开展健康社群运营管理。对诊前诊后的（潜在）客户建立个人健康档案，进行医学科普，医疗教育，用药指导，开展健康沙龙和免费义诊等活动来扩大诊所服务半径，打造其品牌与口碑。 公共卫生 国家基本公共卫生服务项目包含城乡居民健康档案管理、健康教育、预防接种、高血压，糖尿病慢病管理，卫计监督协管，避孕药具发放等14项内容。这些项目的资金来源是国家拨款和税收，由城市社区卫生服务中心、服务站,乡镇卫生院、村卫生室等基层公立卫生服务机构负责向辖区居民提供。随着国家频频发文放宽基层个体诊所的政策空间，公共卫生的准入政策也开始松动。2017年卫计委官员就透露基层医疗卫生机构有望在获得经费的前提下提供基本公共卫生服务。这就意味着所有合格医生在基层工作的地方，都应该可以使用国家基本公共卫生服务项目经费，为百姓提供满意的、合格的服务。当然未来新政的出台还需合理配套措施配合，特别是医保的支持。但对于小规模的诊所来说，如果能在国家财政支持下提供儿保、疫苗、慢病管理等方面的基本公共卫生服务，将是个非常好的业务拓展方向。 家庭医生 早在2010年，北京就率先在全国提出了“家庭医生”的概念，2016年6月在七部委联合出台的关于家庭医生的指导意见中明确提出，鼓励符合条件的非政府办医疗卫生机构（含个体诊所）提供家庭医生签约服务，并享受同样的收付费政策。2018年10月，国家卫生健康委发布《关于规范家庭医生签约服务管理的指导意见》对家庭医生的服务提供主体，服务对象及协议，签约服务内容，服务费用的来源及分配做出了规定。这些明确了我国的家庭医生制度需要社会办的诊所。可以说，所有的优惠政策紧密聚焦在诊所上，家庭医生制度的出台功不可没。从已有的国际经验看，诊所是家庭医生的主要承载模式。国内的诊所如成都吕医生，企鹅医生都推出了家庭医生签约服务。因为家庭医生签约费用由医保基金、基本公共卫生服务经费和签约居民等共同分担，这大大提高了基层诊所从业人员签约家庭医生的积极性。以家庭医生签约服务为基础，对辐射人群进行覆盖全生命周期的预防、治疗、康复和健康管理的一体化健康服务可能成为未来诊所另一支柱业务。 总之，基层诊所的多元化发展不仅囿于科室内的服务延伸，还有跨科室的横向发展，如卓正医疗以中高端全科诊所起家，逐渐发掘出儿科和齿科等细分市场，知贝儿科本来没有口腔科，基于顾客要求设立儿童齿科，从而把儿童的医疗服务做得更闭环。在服务对象上面，一方面诊所服务的半径可以从个人扩展到家庭，从家庭扩展到整个社区乃至城市范围。另一方面，可以开发企业端客户，企业健康管理服务可以成为一个比较优秀的客户获取渠道。大型企业、500强企业也常常会需要这样的医疗服务。如强森医疗针对企业推行员工医疗保障计划的“企康保”服务，形成“社区-家庭-单位”三位一体的医疗健康服务覆盖。维世达诊所则派驻医务人员长期进驻企业中，针对企业员工及企业集体人群的健康危险因素，进行全方位的医疗管理与服务。 2.3吸引人才，留住人才 我们知道，医生人才是制约诊所发展的关键因素。目前国内的优质医生资源主要还在体制内，大部分普通诊所的医生来自于一二级医院，履历背景并没有那么光鲜靓丽。如何将医生人才引入基层诊所，进而留得住，扎根基层，是大多数诊所开办者们需要考虑的问题。为此，我们曾与一位儿科连锁诊所的创始人有过交流。该连锁诊所人才结构是以三甲医院副高职称以上的专家为骨干，并适当配备年轻医生。问及如何保持医生粘性他告诉我们：“副高以上的专家与普通年轻医生诉求不同。三甲医院医生跳槽来诊所，有三大诉求：1.情怀2.股权3.薪资水平。对于高等级医生主要以充分诊疗，对病患负责的情怀，良好的工作环境，较小的工作压力以及充裕的休息时间来打动。对于中青年医生则以学习机会（向诊所中知名专家学习），富裕的学习时间来说服。在薪资水平与三甲医院相差不大的情况下，通过合伙人制度给予了股权，从而稳定了以三甲副高带动中青医生的这样一支医疗队伍。同时，通过知名专家的多点执业，进一步强化诊所的医疗水平。”我们发现，诊所中全职医生的收入主要依靠三个部分：基本保障薪资＋按劳分配＋分红。骨干医生和多点执业的专家则通过医生合伙人制度持有股权，以“创业”模式来打造利益共同体，增加其粘性。总的来说，诊所医生的收入结构更为灵活，薪资报酬也比公立医院要丰厚。但正如该创始人所说，吸引和留住人才，薪资并不是第一位，诊所能满足资深医生和中青年医生的差异化诉求才是成功的关键。另外，相比公立医院繁重的诊疗任务，在诊所执业的医生有更为富余的时间，即使不看病人，医生也可以尝试做一些对个人品牌或者机构品牌有益的事情。将精力花费在打造医生的个人IP上，这是在公立医院不提倡，而诊所乐见其成的事情。医生在线上通过专业知识，医学科普，健康管理，用药指导在患者群中建立影响，互联网的点评与社交功能则进一步放大了医生的IP效应。这一个过程中，诊所助力医生打造个人IP，拓展了医生的个人发展空间；而医生的强IP效应又为诊所带来服务客单价的提升，有效增强其线下的变现能力。形成双赢的局面。 2.4在支付和引流上寻找突破口 基层诊所少了医保这一重要支付渠道，面对公立医疗机构犹如先天缺陷，获客困难也在情理之中。事实上，早在1999年劳动保障部、卫生部、中医药局制定的《城镇职工基本医疗保险定点医疗机构管理暂行办法》中就将诊所纳入了申请医保定点机构的范围，2015年国务院办公厅颁布《关于促进社会办医加快发展的若干政策措施》再次明确提出“纳入医保定点报销，不得将所有制性质作为医保定点的前提条件”。基层诊所进医保并不存在政策和法理上的障碍。虽然全国各地均根据当地的情况重新颁布了政策，也能找到国家颁布办法的影子，但具体实施的地区差异性显著。过高的门槛，严格繁琐的审核以及漫长的等待把大多数诊所拒在医保的门外。本质上来说，增长的医疗费用，各统筹地区医保穿底的压力才是民营机构获得医保定点资质的核心障碍。随着分级诊疗制度下医疗资源向基层倾斜，个体诊所既有合法资格，又有简易快捷特点，它与公立医院及民营医疗机构相比，不过是形势、资金、结构比例和服务量的不同而已，且具备合格的职业功能为医保提供服务。所以，不管是诊所的资格、条件、能力，还是个体医疗自己和周围群体的愿望，尤其是目前政府面临分级诊疗巨大压力，可以说个体医疗纳入医保，是大势所趋，是基层人群求医所向。 有幸接入医保的诊所毕竟是少数，目前的情形下，大多数诊所除了静候政策春风耐心等待外，必须从商业保险和自费上需求发展的突破口。商业保险公司与基层民营诊所有着较强的合作动力，较之强势的公立医疗机构，商保公司和基层诊所结合，能有机会参与到前期标准的建立、疾病前健康管理和诊疗过程中，起到控费作用，从中赚取差额利润。对于诊所而言，作为与商业健康险绑定的服务方，一方面将直接获得健康险的客流，省去部分前期推广费用，同时当于获得保险公司的背书，增加可信赖度。另一方借助保险公司的大数据制定行业标准，使得整个流程更加科学、规范，提高效率。我们看到不少连锁诊所已与商保公司有了深度合作，平安万家自不待言，其背后的平安集团就自带保险基因。儿科连锁唯儿诺引入中国平安、招商信诺、工银安盛人寿等16家国内外商业保险公司，赔付额在20%到全额赔付都有。丁香医生，杏仁医生这种有着互联网医疗基因的连锁诊所在医疗服务项目的设计初始就开始为商保量身定制了。 自费是客户光临诊所最主要的支付方式，诊费方面，定位不同的诊所，诊费设置有较大的差别。即使同样定位于中高端，一二线城市的诊费差异也很大。传统个体诊所的诊费通常在20-50元，略高于公立医院的普通门诊挂号费。这类诊所为了实现盈利，药占比相当高，走的还是以药养医的老路。中高端诊所的诊费通常在300～500元之间，高额的诊费是医生服务价值的体现。这类诊所的就诊时间长，医生会仔细问诊和讲解病情，诊前、诊中、诊后都有专家助理全程跟踪，和公立医院的就诊体验形成了鲜明的对比。 会员制是吸引自费客户，增强客户粘性的一种方式，它一般分为年费会员和预付制会员两种。年费会员是客户每年定额的支出来享受诊所的会员服务。成为会员后诊所建立会员档案，可享受免费体检等活动，诊费也可以获得一定的折扣。一般来说新型诊所提供的家庭医生服务、慢病管理，都是基于年费会员，这种会员制高中低端诊所都适用。预付制会员是客户预存一定金额的诊费，今后的诊疗花销在预存诊费中进行扣款，并对诊费给予一定折扣。这种会员制可以预收较高金额，从而有着很强的客户粘性。通过会员制管理，一方面在诊所开设初期能为其带来充裕的现金流，减轻前期运营的压力；另一方面通过拓展多元化的项目，特别是健康管理相关的服务，将服务内容不再囿于“诊疗”，从而提高客户光顾频次（因为人们可能很久才会生一次病，但可能会经常碰到各种健康问题），培育客户忠诚度。 最后提提“互联网引流”这一流行的诊所运营模式，“线上打造IP，再从线上向线下导流”这一想法看似美好，实际可能是一个“伪命题”。尽管有些医生或诊所在线上具有强IP的属性，一旦落实到线下，“粉丝经济”带来的流量导入则相当有限。原上海一妇婴院长段涛表示：线上至线下的转化率在千分之三到五，加深运营和宣传可以达到百分之一。如果落地到实体诊所服务上，转化率则更低。几十万的粉丝看起来很多，但将范围限制在诊所附近3~5公里范围内，并且具备支付能力，筛选下来的客流相当有限。网红医生急诊女超人于莺也表示：线上流量不代表线下流量，线上流量直接转化成线下几乎不可能，虽然有顾客不远千里慕名而来，但新增客户绝大多数来自于周边地区，甚至是仅限于直径8公里之内。我们认为，强IP的意义更多是通过线上的运营及流量汇集为诊所的品牌创造价值。借助线上低成本的活动宣传推广，吸引区域周边用户来诊所就诊和体验。最终诊所要想获取更多的客源，还是要回归到提升医疗服务质量的本质上来。 2.5国企以及头部医疗集团实现资本融合，增加品牌度与征信 在中国分级诊疗、基层诊疗已经处于“野蛮生长”的尾声，圈地式的扩展模式已经开始遇到瓶颈，现在基层诊疗的格局杂而乱，未来的基层诊疗一定是逐渐向头部聚集的一个过程。医疗是一个重决策程度很强的领域，所以“深井”的特征将非常明显，在以往很多进入者往往忽略了这一点。医疗既需要品牌的认同（口碑）又要有社会征信来提升消费者的信心和打消其顾虑。 因此，要想打造好基层医疗体系就尤其是短期内要起到效果就必须实现两个条件：其一是深度依附头部三甲医院，这里所指的依附并不是有所谓的转诊及数据上共享方面的合作，而是真正通过资本的融合，这样基层诊疗机构在根源上与头部三甲医院是属于一个体系，这样的话，优质医生资源的利用、多点执业的粘性以及在实现三甲医院与基层服务机构的考评等方面都有着非常强的可操作性；其二有国资及当地政府的信用背书，这会让基层诊疗的品牌更容易被当地老百姓接受，医生权责的划分和归属问题也会得到彻底解决，很大程度打消了优秀医生的一些顾忌。 另外，在夯实优势资源做好基层诊疗服务还有一点就是要充分利用好资本市场。一方面是利用产业基金这条纽带串联好一些优势的产业资源，做好对优秀医生们的激励；另一方面也是通过将优秀人才、高端技术、医疗实体实现资本化，最终让平台、让医联“体”中的每一方都获益，通过资本融合彻底打通点与面的连接，让医联“体”最终能实现区块链式的自循环。 三、结语 随着国家“强基层”战略的不断推进，更多有助于发展基层医疗的政策将陆续制定，推出和落实，基层诊所将不再是我国医疗服务体系中可有可无的一环。人民日益增长的对美好生活的向往，对医疗服务需求的多元化也将催生大量资本涌入，逐渐改变传统基层诊所的业态。但唯有坚持医疗服务的本质与初心，切实担负起国民健康守门人的重任，我们的基层诊所才会有一个欣欣向荣的未来。 基层诊所的困与解（一） ——我国基层医疗的市场环境与发展格局
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