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1、 先吃透历史：吃透已有制度、制度执行情况；分析现有制度下，各项目、各条线的计划达成率情况，分析计划完成率较低的原因，已有各项目的工期情况。只有分析清楚历史，才具备与他人对话的基础，否则沟通很低效。
2、 再理思路框架：优化调整什么内容？
（1） 全景计划模板：包括节点设置、节点的前置条件、节点达成的认定标准、节点的标准工期。节点设置的原则：减少无效节点，简化常规动作或已约定俗成的动作，增加痛点、重难点工作；梳理刚性节点、弹性节点。工期调整需满足公司刚性大工期要求，细项作调整。本部分需要跨条线沟通。
（2） 计划管理制度：包括计划编制、计划认定得分（基于节点认定标准，认定时间）、计划调整、计划考核以及其他运用。本部分属于规则设置，本部门为主，当前重点为简化规则。
3、 重在多交圈：带着初步方案找业务条线沟通。
（1） 条线沟通，要挑重点：做到心中有数，知道哪些条线是沟通的重点部门，这类部门要么是节点众多（如工程），要么计划达成率较低或线下意见较多。重点与这些部门沟通全景计划模板这部分内容，再辅以咨询计划管理制度规则。
（2） 业务条线先沟通，再项目征询沟通，上下左右都沟通完毕，形成方案，最后再找高层领导沟通，明确调整方向。
4、沟通的高效在于准备充分，准备充分在于自己要多思考，吃透历史。
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