|
和君咨询 高春利 营销战将 2016-08-09 15:33 作者和君集团合伙人 高春利企业的营销战略要解决的主要问题，是如何利用企业有限的资源和竞争对手之间形成“非对称”的竞争格局。只有形成了这种“非对称”的竞争格局，方能为企业在营销价值链中在相对的环节中形成企业绝对性的竞争优势，从而为企业核心竞争力的塑成和优势的爆发奠定坚实的基础。 之前我们讨论过日化护肤品企业的竞争模式，本文基于上述的构建“非对称竞争”的理念，有如下几种营销战略模式供这些企业来选择参考。 1、构筑成本领先的“非对称”营销战略模式该战略的核心思想是，通过企业大规模的生产能力来制造产品低成本生产优势。采取这种行为的日化厂商大都是纯生产型的企业，广泛分布在我国珠江三角洲和长江三角洲一带。这些企业大都是OEM和对外加工出口按订单生产的方式，处于产业链的下游，利润普遍不高且很容易受国外市场的影响。这种模式的要点在于其单位时间的产能和效益，如果企业有此实力，可以在生产规模上发力，成为制造领域的领先者。笔者曾在长江三角洲调研时发现，很多大的护肤品企业自身并没有工厂，而都是委托其他企业加工生产。这也就意味着这些护肤品企业并不愿意自己在这并没有太高利润的价值链中投入，凡是敌人所不愿意去做的或者无能力去做的都将是弱势企业所应该去进攻的方向，这就是“非对称”成本领先的缘由。 国外化妆品公司可以通过兼并收购完成对护肤品行业的整合，这也给我们国内一些日化护肤品行业提供借鉴和参考。国内有实力的日化企业也可以通过一些相应的兼并整合完成对其产业链的重组，兼并整合的思路有战略性合作、松散式协约以达到优势互补、资产互换、按比例彼此持股、资产收购、完全兼并等策略和措施。笔者在这里建议的是收购兼并不在于简单的“1+1=2”的组合，而是需要企业有针对性优势互补。 2、构筑产品研发领先的“非对称”营销战略模式该模式主要是通过企业强大的研发能力和实力，不断推陈出新，引领行业的发展和消费者的跟随。国内日化企业在这方面是极其严重的短板，虽然有的企业也有所谓的研发中心或研发部，但这种研发部和研发中心的职能只不过是成了企业带有售后服务和技术支持性质的职能部门，从“日化调查网”数据显示，我国大部分护肤品企业的研发资金投入大约连百分之零点几都不到。且不说研发费用，甚至一些必要的检测仪器和人员配置都没有。更有甚者，有的年产过亿的日化企业中竟然只配置市场部、销售、生产这三个部门，其他部门一概没有。用老板的话说，“只要生产出来，放货给经销商，广告一拉动，产品就开始动销，要那么多人干吗？”笔者不否认短平快操作模式的优势，但这种只贪图一时的销量，而忽视长久品牌建设的企业又怎么能期望它成为我国日化界未来的宝洁和欧莱雅？ 3、构筑基于产品功效的“非对称”营销战略模式护肤品的本质是为了解决消费者皮肤问题，按照消费者皮肤健康度和对皮肤问题的需求等级划分为五级：
针对日化护肤品行业，从消费者依据个人皮肤状态不同而会产生不同的需求，概念型的产品处于塔基，消费者数量庞大，但因进入壁垒较低，由此竞争异常的剧烈，价格空间差距也较大，有时候各品牌间甚至相差数百倍的差距。越向上消费者群体越小，药性越强，进入壁垒越高，但产品的利润空间也越大。 值得一提的是国内有些药企开始进军日化，依托其雄厚的研发实力和严格的GMP生产标准生产出来的一些日化美容护肤品很具有未来的潜力，如云南滇虹康王生产的“薇诺娜”护肤品专门定位在问题皮肤领域，是针对过敏性皮肤、红血丝性皮肤等不适宜用传统日化养护的领域研发。该产品自投放市场以来其渠道策略也很典型性，居然连OTC都不进入，直接进入医院皮肤科的药方，可以作为皮肤科大夫医用处方的产品。经过市场的运作和检测，该产品现在已经列入三甲医院皮肤科大夫的处方推荐品范围之内，这对于国内药企进军日化提供了很好的范例。 从产品功效角度进行市场渗透和拓宽是国内日化企业的强项，也是惯用的招数，问题是这种招数筹划后的产品一般寿命都很短，存活期不长，也许厂家可以说没钱打广告，但业内也有无数的产品从不打广告也能名声鹊起，比如在药店销售的薇姿理肤泉等产品就很少有广告投放，照样卖的好。其根本还在于产品的质量和口碑效应，这是产品的灵魂。 4、构筑基于渠道领先的“非对称”营销战略模式该模式的主要特点是在渠道环节上构筑企业自身的优势，笔者将这种模式分为五种类型，即大流通线、终端线、日化专业线、日化精品线、药妆线五大类型。有能力的护肤品企业可以渠道全线扩张，受资源限制的企业则应聚焦在某一个或数个渠道中领先。 其中，大流通线是指企业主力市场在广阔的三四级市场，依靠经销商合作伙伴实现货物的快速分销，是当前国内大多数日化企业所采取的主要模式，如隆力奇蛇油膏、螨灵霜等膏霜类产品的操作模式。终端线模式是指一些品牌的产品只在一二级市场的大型卖场、店中店中销售，比如上海家化的佰草集系列、巴黎欧莱雅的兰蔻系列等都是此种模式。日化专业线模式是指很多护肤品既不走以流通为主的超市体系，也不走终端大卖场体系，而是在各种美容中心、SPA护理中心等专业美容类通路流通的产品，这类产品典型特征是“穿着一身洋装的地瓜”。日化精品线模式是指市场中存在以日化专卖形式的各种加盟店、连锁店形式的销售通路。药妆线模式，该模式总体而言是和产品相对应的，主要是走封闭性的医药体系通路。常见通路模式为医院通路和OTC通路两条途径。 笔者在北京和上海等一线城市中发现，大街小巷的专业美容美发店已经开始发生变化，门头上已经悄然换上了欧莱雅的标志，店内已经摆上了欧莱雅的洗发、染发、美容货架，受过专业培训的美容美发师正在默默地诱导消费者消费欧莱雅的商品，显然，欧莱雅企业已经又悄无声地准备开始在中国的美容美发店打一场通路争夺战了。 5、构筑基于“营销价值传播”的“非对称”营销战略模式该模式适用于空中广告的拉动和地面促销推动的营销体系。典型案例即为护肤品行业的中档品牌所常用的“三板斧”招式。这种模式在日本是化妆品店销售的主要模式，每当有新品上市时，或老品降价，或新品含金量极高的赠送都能强烈刺激当地消费者购买欲望，当这种行为成为惯例后，那些新品已经潜移默化地在消费者中广为使用。关键在于这种模式的针对性和持久性，与之相对应的是法国的化妆品店是从不降价促销的，而美国的化妆品店则是需要有“打折”的销售行为。这些将因地域差异和消费习惯不同而导致营销战略的选择截然不同。 在产品品牌塑造的过程中，国内日化企业缺乏长久的战略性产品规划意识，过分地强调功效，殊不知功效不过是产品的一项属性，而不是产品的全部。从国内日化企业的广告传播看，大都是围绕功效核心来塑造品牌形象。笔者对于当前行业的操作模式判断认为，“这是用卖药的思维和方式在卖日化产品！”而值得国内日化企业反思的问题是，日化产品毕竟不是药。 客户是既是感性的也是理性的，理性的原因是他要有需求，而这种需求来源于其购买的原始动机，即为某一功能或功效性的产品，但市场的复杂性就在于当顾客要去购买带有功能性的产品时，却发现市场中能满足这种原始动机的产品太多。于是营销传播的作用就在将企业产品功能所承载的品牌价值给予放大，让消费者从纷繁芜杂的产品信息中快速找到该产品，满足自己的需求，从而也得到了厂家附加在产品上的独特的价值，由此而感到满意。 在这过程中，倘若日化企业只是一味地强化产品功效，则很难和竞争对手形成显著的差异和不同。为了更好的表达这个逻辑层次，笔者将总结的客户需求价值理论模型与读者分享。其表达逻辑图如下图所示。
6、构筑基于服务领先的“非对称”营销战略模式似乎在日化业界很少有人提倡服务营销的概念，大家都在谈产品创新和产品价值传递。其实在笔者看来，倘若所有的行业竞争者都一窝蜂地钻到产品价值诉求这个点上的话，那么也就无形中在产品这个点上形成新一轮的“红海竞争”态势，势必增加企业的研发和销售成本。倘如此，这种仍能造成行业同类竞争的营销战略模式也不足取。 依据“非对称”营销战略模型，这个服务绝非单纯的售后服务，而是和产品整合在一起的向下价值传递的整体服务。如缩短消费者的购买时间、减少消费者的购买流程、提供消费者的体验试用、消费者的信息反馈、消费者的网络采购等等诸多的内容都是和“大服务”理念相关的。 服务是日化企业解决价值传递和企业信用建立的最有效方式，尤其在国内尚处于高速成长期的日化护肤品行业。笔者前期曾见艾瑞关于网络营销的销售内容统计，排名第一的是书籍、其次就是日用化妆品，而且在网络销售模式中，越是高端护肤品销量约高，如资生堂、韩系化妆品的专业的护肤品网站已经成为新的销售增量爆发点。之所以出现这种情况就在于互联网的出现大大提高了消费者的让渡价值，而这种营销模式正是基于为消费者服务这一理念衍生而来。 ※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※ 总体而言，营销战略无定式，营销战略都是基于企业在不同的发展阶段所拥有的能力以及所能配置的资源情况和竞争对手的反应这三者决定的。固定模式的营销战略不过是一种阶段性的体现，这种营销战略模式一旦固化势必也将成为企业发展的桎酷，需要企业不断的在过程中调整，因为凡是正确的营销战略都是企业自己走出来！护肤品行业是如此，其他行业亦复如是！ |
|
|
