 这是一篇来自Nobody 留学归国两年后的感悟 纯主观感想 ↓  前段时间当我打开微信公众号推送， 几乎清一色的服务业相关账号均散播着一种无形的焦虑。  喜茶裁员降价，奈雪持续亏损并降价，海底捞首次年报出现亏损，消费领域资本大逃亡等题材反复上演着，我也作为服务行业的一份子，不禁蹙眉思考，想要分享自归国以来的观察、见解和一些看似理想主义的期望。 在这些情绪上涌之前， 我想应该先简单分享一些事实及数据。 ↓ 餐饮 网红经济是2020-2021年的热门词汇，在互联网的影响下，一众餐饮品牌例如鹿角巷 、泡面食堂，靠营销火速出圈，但在几乎一到两年内便也销声匿迹。 奈雪的茶，“新式茶饮第一股”，2021年上半年新开93间店铺，下半年新增239间店铺，全年完成350间开业计划，营收虽快速增长，却处于持续亏损的状态。原扩张的目标是希望提升市场份额，但随着扩张的推进单店平均日订单量三年从716跌至465单。 2018年，美团点评统计数据显示，国内餐厅平均寿命为508 天。  酒店 OYO是一个印度的经济型酒店品牌，它在最巅峰时期号称在中国拥有80万间客房。最初在中国获取6亿美元融资后，企图通过资本加速，以规模垄断经济型酒店市场，而后获取利润。2019年仅一年时间，OYO在中国拓展了320多个城市，签约1万多家酒店，拥有超过50万间客房。 There is always a However. 由于扩张速度之快，装修费、人工费、运营费攀升惊人，但入住率及收入的提升效果非常有限，能回收的佣金少之又少。在疯狂扩张后，失去资金、信用、舆论、架构组织的支撑，公司如同建立在流沙之上。没过多久OYO就在国内消失地无影无踪。 据中饭协统计，国际酒店企业平均寿命为110岁，而中国酒店企业平均寿命为18.8岁。 看完这些不知你会不会像我一样shock，原来中国这么多服务业企业看似风光的快速扩张背后，衰败竟来的如此之快。     我听过：假设你有一亿个用户，每个人赚一块钱，你就能有一个亿的言论。 这便是互联网流量经济的底层逻辑。  但其实还是蛮可笑的，暂且不提转化率，一亿个用户的维护成本可能都不止一个亿。 在互联网行业的增长逻辑盛行前，大多数做得好的服务业品牌都是“老字号”，他们的发展路径与当今的品牌截然不同。 他们可能最开始只是一家很小的店，初期连活下去都很艰难。当他们熬过去“活下来“这个阶段后，也往往难以迈出扩张的脚步，直到他们觉得自己有实力和人力做第二家店后才会扩张，整个过程稳扎稳打，步步前行。在实现盈利后许多人也并不会选择上市，并且害怕资本的加入。 而现如今，品牌又是如何发展的呢？  成立一个品牌的成本之低你可能都难以想象。有的品牌在仅有几家店时便寻求机构投资、有的品牌甚至可能仅存在于PPT之上——在它只是一个概念的时候，便以此寻求投投资。 然而对于任何机构资方，在投资后肯定会考虑如何退出，如何获得数十倍的投资收益，这一逻辑必然将推动着公司上市。既然需要上市那必须要造势，形成一定规模效应才有人认筹。于是营销扩张便是必经之路，在互联网的逻辑中前期经营的亏损不成大问题，只要能够储备大规模客户，后期再想法子从客户的口袋中赚钱。 但事实证明，许多企业借力互联网及资本快速发展，一年实现十进百，百进千的扩店速度。过于激进的扩张计划，市场表现却并不尽如人意。 所以， 我想抛出两个问题：  其实刚回国的时候，我确实感觉有一些culture shock（文化冲突），我发现很多时候中国主流的管理理念与我在国外学习的经营理念很不一样。 以下我罗列了一些我感受最深的几个方面，我想它可以帮助我们思考上述的两个问题。 国内大多数的公司花在社交媒体的宣传费用或者渠道费用，远远超出了产品研发费用。 饮品行业的内卷就是最典型的案例，一个品牌推出的新品，不出10天其余品牌便能推出同样类似的新品。因此我曾听在饮品行业的朋友说，花钱研发推出新品，常常为他人做嫁衣，毕竟复制的壁垒太低，不如多花点钱在小红书上推广一下。 但试想，如果不做产品研发，将一切体验构建在互联网之上，对于顾客而言，你的品牌又有什么样的价值可言呢？ 最后只能卷价格，卷行业，被淘汰。 我感觉多数酒店集团的运营重心并未放在如何提升顾客住店体验，而是放在如何吸引投资者投资，从而能够实现快速拓店，占领市场份额。同时投资者关心的是品牌能带来多少客户，以及品牌的投资标准。许多酒店集团非常注重吸纳会员，其本质便是提升品牌的市场占有率，进一步吸引投资者进行加盟。 我也有出差时被前台的推销会员卡的经历，他们诱惑我说，办卡的会费可以匀入房费水单（即，可以报销）。然而在上楼入住房间后，发现洗手间还有抹布，还未清扫完时，我只想，幸好不是会员，要不然还得经常自助清洁房间。 再例如许多品牌尽可能减少投资额，通过测算上看似回报率高来吸引加盟商。例如我有次入住某四星级连锁酒店，淋浴间漏水、中央空调无法调整温度致使非常闷热，我本来因酒店软装设计提起的好感，瞬间消散。这便是为了在硬装上节省开支，而导致的顾客体验下降。 大家都知道培养一个新用户的成本远远大于维护老客户。奇怪的是，我在国外上学时学到的是，只有通过从顾客体验出发，提升顾客满意度才能提升顾客消费频次，最终提升品牌效益，实现企业长久稳定的现金流。似乎从未听过任何一个教授讲到我们如何从投资者的投资体验出发，维护培养投资者的忠诚度。 我想也许是因为，投资者的钱对于品牌而言更近一些吧。 只想着cut budget用好看的财务报表哄着投资者开心，而忘了顾客，最终结果也只会是投资者的钱全部流完，剩下大家大眼瞪小眼地问：顾客呢？ 在流量经济的逻辑中，最重要的环节便是争夺市场占有率，因此通过降低价格，来收获更多客群的策略，在最近非常常见。例如喜茶奈雪带领着一众品牌纷纷降价，和前段时间各酒店自助餐的价格内卷。 但在我初学经济时，教授便向我们强调过降价是损人不利己的举动。一旦行业开始进入价格战，整个行业在中短期公众对于该产品的认知价格就会下降，导致行业整体利润均会下降，直到利润过于低导致中小公司被挤出市场。 与其是通过降价来吸引顾客，不如通过提供更高价值的产品来获取顾客的消费满足感，提升复购率。 其实很矛盾，以国内品牌的扩张速度，各酒店集团对于人才的需求应该是非常大的，然而国内酒店集团极高的人才流失率与之几乎背道而驰。 酒店人才稀缺，我认为有两点根本性的原因，一是薪酬，二是企业文化。 众所周知中国酒店人的薪酬并不理想，我想其中一个原因便是酒店物业对于整个地产行业来说，利润率极低（具体为何会低，我想下次也来写一篇粗陋的见解）。 在利润率低的大环境背景下，我们中国人常说用开源节流来解决问题，然而开源是相对比节流更难的事情，于是乎多数企业也选择了决策成本更低、最快见效的节省开支。大家都知道酒店的非固定成本最大的便是人力成本，因此薪酬便成为了酒店行业的硬伤。 然而在国外的学习让我坚信，对于企业长期发展来说，人才的缺失必定造成更大的亏损。 企业文化，在国外我们常常强调企业价值观的塑造，使员工认同公司的价值观并使他们的人生价值观与公司价值观平行，能够提升企业运营管理效率。 但在中国许多公司的员工培训其实就是生产培训，虽然也有很多公司强调企业文化，但精神价值观上的文化依旧较为薄弱。 在这我想说一下星巴克，它的成功就是因为有一群对工作全情投入并引以为傲的人——他们为咖啡而兴奋，他们渴望为顾客服务。他们不是生产线上的零部件，他们不是成本栏里的一项。他们的激情和奉献，就是星巴克的第一竞争力。没有这个，星巴克必会全盘皆输。其实当所有的员工都对自己的使命和工作有认同感，每一天他们的工作都能够实现一种价值，而管理层又是“服务型领导”（servant leader），那品牌几乎是不可战胜的。 对于一个以人为本的行业，人才是企业发展的源动力。如果一味扩张，人才跟不上门店的扩张速度，必然导致运营效率降低，必然导致利润降低，必然继续进入恶性循环。 其实上述的这些理论，多数大家都明了，为何推进却如此困难？ 为什么国内的现状和我之前接收的理念有这么多的不一样？ 或许其中最大的一个原因是国内互联网流量经济环境、及“赚快钱”的文化认知，我们太注重速度，太注重效率了，我们只做最快能让我们看到产生更多现金流的事情。 但一旦我们拉长来看整个business cycle，我相信互联网式的增长，不绝对是服务行业最佳的增长逻辑，速度也不应该是服务行业企业追求的唯一目标。 前段时间，许多酒店开始重视CSR企业社会责任，但企业社会责任仅仅是从响应地球熄灯一小时来体现吗？我觉得一个以可持续发展为目标的企业，才能为社会创造价值。过度的开发，资本的过度消耗，所谓的“赚快钱”究竟为社会创造了哪些价值呢？ 我觉得服务行业的核心，绝不应该在前期只专注于市场营销，期盼爆发性增长带来后期红利，那样的发展方式多数是昙花一现。 我相信只有慢下来，一步步稳扎稳打，沉淀产品，提升运营管理，才能保证一个企业长期的可持续性发展。 而实现这个目标的本质，应该是思维的转换。 我们能够拉长时间线，认可慢下来不等于低效，认可以长期发展的思路才能使得基业长青。 题外话 其实我在深圳这个浮躁的城市，最开始也产生过互联网模式“做品牌”的思路。但直到朋友的点播，仿佛一巴掌拍醒了我。其实我觉得作为进修酒店管理的我们，应该思考如何利用自己的长处去发挥最大的社会价值。 那么，什么是我们的强项？ 其实酒店管理学习更多的是关于operation，不是说实操的运营，而是运营管理。我们擅长团队合作，擅长沟通，擅长提升运营效率，然而这正是目前服务业最需要的东西。 因此我坚信，未来我们大有可为：） ✦ |
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