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下面是一个实施GJB5000的软件项目负责人常见的职责： a) 负责组织项目人员参与讨论软件研制任务书，评审研制任务书及其更改；
b) 负责组织项目估算，完成项目策划阶段工作，跟踪项目的风险，协调处理项目开发过程中的问题；
c) 负责按照计划分配任务，并跟踪计划的执行，监控项目实施状况，识别实际结果与计划显著偏离并采取纠正措施，定期向项目领导报告项目状态及存在问题；
d) 负责组织项目人员按照软件过程管理体系规定进行软件的需求开发、设计、测试等工作；
e) 负责组织测量和分析工作；
f) 负责组织配置管理工作；
g) 负责组织项目人员配合项目QA完成质量保证工作；
h) 负责组织项目人员向用户代表作出需求承诺；
i) 组织建立并维护需求跟踪矩阵；
j) 负责确保后续产品与分配需求的一致性与完整性；
k) 制定评审计划，任命评审负责人，并参与相应的评审活动；
l) 负责向EPG推荐并提交项目资产；
m) 识别需外购的产品或部件，提出采购申请，并跟踪采购协议或计划执行情况，安排人员对供方的研发过程和开发的产品进行评价，检验和验收供方提供的产品，并投入使用。
这些职责单看下来还是比较符合GJB5000的要求，覆盖了软件项目负责人的主要工作，但是如果对比敏捷项目团队的管理者角色，我们会觉得差距很大。 实施GJB5000的项目管理者角色，只有软件项目负责人；而敏捷项目的管理者角色有产品负责人和团队领导（或项目经理）。 其中的团队领导主要是管理和引领团队高效地工作，为利益相关方生产出高价值的产品。而产品负责人则有双重身份，一方面他可以作为利益相关方代表，另一方面他可以作为项目团队的代表。 当作为利益相关者的代表时，产品负责人应当： 通常与项目团队坐在一起，及时解答所有业务领域/需求的问题，如果他解答不了，也应由他与利益相关方沟通给出答案。 负责给所有的工作进行优先级排序，并且需要同时兼顾利益相关者和团队两方面的需求。 随着利益相关者的需求的变化，不断调整工作范围和优先级。 积极参与需求建模和验收测试。 帮助团队与外部利益相关者取得联系。 帮助团队学习业务领域的相关知识。
当作为敏捷团队的代表时，产品负责人应当： 软件项目负责人与敏捷团队的管理者角色相比，职责上存在以下缺失： 与利益相关方联系不够紧密。敏捷团队的产品负责人必须和利益相关方就业务信息、需求优先级、工作范围、进度、成本等进行经常性地沟通，否则敏捷的迭代开发就不能正常进行下去。而软件项目负责人似乎在获取了软件研制任务书之后就与系统等利益相关方失去了联系。 少有技术和管理兼顾。敏捷团队的产品负责人既有管理活动——监控进度，与利益相关方沟通等，也有技术活动，参与需求确认和验收测试；而软件项目负责人很少有把二者都做好的，有的只负责完成GJB5000体系所要求完成的那些管理活动，有的负责需求开发甚至编码实现，但是把项目管理活动扔给其他人。 对团队保护不够。敏捷团队的团队领导能解决任何阻碍项目进展的内部、外部的障碍，能够保护团队不被外界干扰影响项目进度；而软件项目负责人很难做到这一点。
也许实施GJB5000的项目组难以转变成敏捷团队，那么软件项目负责人能否学习下敏捷团队的管理者角色承担更多的职责，为项目的进展扫平障碍呢？ 这正是： 软件项目负责人，自感职责有缺失 学习隔壁做敏捷，他山之石可攻玉 参考数目：规范敏捷交付——企业级敏捷软件交付的方法与实践，作者：Scott W.Ambler Mark Lines，出版社：机械工业出版社 |
