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昨天给国内的一家管理学院上网课，讲了一个主题：日本如何管理企业？ 我讲了一个案例，就是日本的一家企业为什么干过了中国一个行业？ 这家日本企业是丰田汽车公司。 目前，中国最火的行业是什么？不是房地产，也不是互联网，而是汽车行业。 中国的汽车厂家有多少？ 一个统计数据说，单是重庆和四川两地，汽车制造企业就多达44家。 吉利汽车的创始人李书福先生是一位很了不起的创业家，当年他扔掉照相机，学着海尔造冰箱时，他说了一句话：“冰箱就是一台制冷压缩机加一个隔热外壳”。1995年，他扔掉冰箱要造汽车时，他又说了一句话：“汽车就是四个轮子加几把沙发”。 李书福先生的人生，印证了一个道理：“胆有多大，事业就有多大”。
李书福先生 如今，吉利收购沃尔沃，参股奔驰，从规模上来说，已经是世界500强企业，李书福先生也以237亿美元财富位列《2022年福布斯全球亿万富豪榜》第62位。 但是，过去20多年，“吉利汽车”一直还在第二纬度徘徊。13万吉利集团员工，在2021年创下的利润也只有45亿元人民币。 我为什么要举吉利的例子？因为在中国众多的汽车制造企业中，吉利是一家从无到有成长起来的民营企业，而且不是靠合资品牌赚钱，完全走的是一座创业创新的“独木桥”，这是一家足以令我们引以为自豪的代表性草根企业。 那么，我们再来看看中国其他汽车制造企业的盈利状况。 2021年，中国一汽集团的纯利润为39亿元人民币、东风集团为114亿元人民币、上汽集团为245亿元人民币、广汽集团为73亿元人民币、比亚迪为30亿元、长城为67亿元人民币，加上吉利的43亿元人民币，这意味着，中国七大汽车集团一年的纯利润全部加起来为611亿元人民币。 上述七大汽车集团已经是中国最有代表性的汽车制造商，一年创造的611亿元人民币的利润，这个数字是多还是少？ 我们拿丰田汽车公司做比对。 2021年度，丰田汽车公司的纯利润是2万9956亿日元（约1513亿元人民币）。 这意味着什么？意味着中国七大汽车集团一年的纯利润全部加起来，还不到丰田汽车一家公司的一半，而丰田汽车公司只有7万8000名员工。 再做一个极端的对比。2020年时，奇瑞汽车员工总数为5万人，全年销售汽车44.9万辆，全年纯利润仅为737万元人民币，这就意味着，奇瑞每一辆车的纯利润只有16.4元人民币，只够吃一碗面。而丰田汽车在这一年全球销售了991万辆汽车，每一辆车的纯利润高达1万5267元，两家公司纯利润相差千倍。 如果我们再来聊聊如火如荼的新能源汽车，心中便会平添几分担忧。
“蔚小理”目前是中国新能源汽车的代表，2022年第二季度，蔚来净亏损为25.57亿元，同比增长369.6%。而交付量则是2.51万辆，这样算下来，卖一台车蔚来车需要倒赔10.2万元钱。同样，小鹏汽车净亏损27.09亿元，同比增加126.1%。理想汽车净亏损为6.41亿元，同比增长172.2%。也就是说，仅仅半年的时间，这三家中国新能源汽车制造企业净亏损合计达到了一百亿元。所以，要寄希望“蔚小理”赚钱，还需不少时日。 弯道超车固然有成功的希望，但是如果超到了没了汽油或电力，那前景就会很危险，我是一直担心中国的新能源车出现泡沫。 为什么，丰田一家公司的纯利润干过了整个中国汽车行业？ 其实丰田的秘密很简单，归纳起来就是三条： 第一，追求零浪费的精益管理。 何为“精益管理”？“精”表示精良、精确、精美，也就是追求产品的极致完美。而“益”表示利益、效益，实现利润的最大化。 既要造成一流产品，又要获得最好利益。既要控制制造成本，又要实现汽车的最大安全化，丰田是如何做到的呢？就是通过及时制造、消灭故障、消除一切浪费等环节，向零缺陷、零库存进军。 第二，绝对尊重员工。 丰田给予所有员工，尤其是一线员工充分的自主权。这个“自主权”的具体体现，就是让每一位员工成为自己从事的工作流程的管理者和拥有者，做到“我的地盘我负责”。其次，是尊重和奖励每一位员工对于生产和管理、技术等提出的任何一项改善建议。再其次，是从公司社长到车间主任的管理层干部，只能充当员工的服务员，而不能扮演“领导”的角色，禁止对一线员工指手画脚。 第三，公司与员工共同成长。 每一位丰田员工在加入公司时都要接受严格的培训，同时这种培训也会贯穿他们在公司的整个职业生涯。公司经营与管理制度做到公开透明，让每一位员工知道公司现在在干什么、将来想干什么，有什么优势，面临哪些挑战。领导者与员工的关系并非“上下级”，而是“互信同事”关系。发现问题，通过集思广益充分协商寻求解决途径，而不能“领导指示”和“追责”，做到“有难同扛，有福共享，一起成长”。 这三条经验，其实简单地归纳起来，就一句话：“只管事，不管人”。
丰田汽车组装车间 最近，中国有一家企业提出了“四零七抓九度”的管理新模式，其内容是： “四零”：零容忍、零借口、零拖延、零返工； “七抓”：抓观念、抓用人、抓沟通、抓激励、抓考核、抓培训、抓执行。 “九度”：工作态度、落实速度、目标进度、执行力度、方法巧度、做事细度、团队风度、事业高度、做人硬度。 我看了之后，感觉这一新管理模式，是“重在管人”，而不是“重在管事”，这会把人累死。 中日两国的国情不同，人的行为观念也不同，企业管理难以全盘抄袭丰田的做法。但是，当丰田一家企业干过了我们中国一个行业时，我们很值得静下心来细细研究：丰田是如何做到的！尤其是在中国的丰田工厂，同样是一群中国员工，为何他们的工作热情与创造的利润会不一样？ ————————————————
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